员工培训新变革

员工培训新变革（11篇）

1.员工培训新变革 篇一

《企业变革与文化》培训提纲

从老板开始进行变革

自动自发从自己开始

第三讲企业变革的焦点就是“流程再造”

一、变革有什么背景

（一）竞争环境有了变化

（二）游戏规则有了变化

（三）公司发展有了变化

二、变革有哪几种形态

（一）被迫变革——向谁学习

（二）预见变革——注意社会动向

（三）创造变革——领导产业，制定规格

三、变革启动的三步曲

第四讲从领导人哲学开始的企业文化——领导班子的价值观或想法对企业文化起着决定性的影响

一、企业文化的核心就是领导人的哲学

（一）领导人的哲学决定企业的价值观

（二）领导人的哲学影响企业的组织建设

二、共存共融的主文化和次文化

（一）区分主文化和次文化

（二）强势文化和弱势文化

第五讲企业如何进行变革——变革有一定的条件，一定的痛苦，还有一定的关键

一、变革的条件——变革需要什么时机

（一）领导人的眼光与决心

（二）改革团队（班子）的组建与权力

（三）执行的步骤、方法与监督机制

二、变革的痛苦（代价）——变革面临什么困难

（一）变革的阻力产生的原因

（二）认清变革面临的五大困难

三、变革的“六大关键”——企业如何变革

（一）领导班子的强势作风与紧盯不懈

（二）一切配套措施，即使是制度，都要迎合变革

（三）变革内容的事前沟通、事中观察与事后修正

（四）遇到障碍或阻力，立刻解决或调整

（五）变革要注意“薄弱领域”与“关键主题”

（六）主要是“打靶原理”与“海豚哲学”

第六讲企业文化的功能与特征、为什么变革失败

一、重视企业文化的功能

（一）界定了组织与其他组织有别的角色

（二）传递给组织员一种身份的感觉

（三）促进成员对某一个事物的认同大于对个人利益的追求

（四）提高社会系统的稳定性与言行标准

（五）引导与塑造员工的态度与行为

二、掌握企业文化测评的十大关键指标——如何观察一个公司的企业文化

（一）个人拥有独立自主权的程度

（二）对员工冒险的容忍程度

（三）设定目标与绩效结合的程度

（四）各部门彼此协调运作的程度

（五）经理人支持员工的程度

（六）规章与制度多寡的程度

（七）成员对整个组织的认同程度

（八）薪酬与绩效结合的程度

（九）允许员工公开争执与批评的程度

（十）内部沟通受到职权层级限制的程度

三、造成变革困难的“大企业病”

（一）只见制度，不见人性和弹性

（二）人事成长，而非业务成长

（三）只将事情做好，而非做该做的事

（四）危机信号来自外部，而非内部

（五）勤于内耗，而非攘外

四、企业变革失败的八大原因

（一）沦于空洞的口号

（二）公司全体缺乏共识，也没有危机感

（三）没有奖励也没有惩罚

（四）忘了改造员工的思想

（五）没有凸出变革的重点，也不加强力度贯彻

（六）缺乏反馈机制，追究脱钩

（七）未能坚持，很快就恢复原状

（八）没有将变革深植于文化

五、补充

（一）解冻

（二）变化

（三）再解冻

2.员工培训新变革 篇二

组织的变革是组织运营两个时间点之间的转变,其结果可能是混乱而剧烈的。研究发现,约50%的组织变革没有实现原先计划的目标(Marks,2006;Paper和Chang,2005),且仅有低于30%的变革项目实现成功(Senge等,1999;Beer和Nohria,2000)。这引发管理者和学者的深入思考:什么因素影响组织变革的成功?组织如何进行变革管理才能实现最终的变革成功?

学者们研究发现,员工变革支持反应行为是影响组织变革成功的重要因素,对员工行为有效引导能够助推变革的成功。周鸿和毛文静(2015)在研究中指出组织变革的效能在很大程度上取决于员工对组织变革的支持。同时,学者们也从人力资源管理实践角度深入剖析了组织变革成功的有效做法和引导策略,比如员工沟通和培训(Maheshwari S,2015)、员工参与(Stefanie Reissner,2013)、工作关系(Montani F等,2012)、程序公正(Naimatullah Shah,2010)以及许多其他的因素。在变革实践中,大量的组织采用有效的人力资源管理手段和方法,有效地度过了变革的动荡期,实现成功的转型。支持性人力资源实践强调的是组织对员工的信任和关心,使员工充分感受到组织对他们的重视和支持。所以,支持性人力资源实践对于员工的变革支持行为具有很强的引导作用。

基于此,本文将支持性人力资源实践与组织变革结合,探讨支持性人力资源实践对员工支持性变革行为的影响机理,并提出相应的员工支持行为引导对策,进而促进组织的成功变革。

支持性人力资源实践与员工变革支持行为

(一)员工变革支持行为

员工变革支持行为的研究最早起源于Coyle-Shapiro(1999)的全面质量管理中提到的员工参与,指出员工积极主动的参与到干预小组组织的活动中,能够帮助组织成功变革。Wanberg和Banas(2000)、Jansen(2004)、Peach等(2005)在研究中得出相似的结论,充分证实了员工支持在组织变革进程中的重要性。Holt等(2007)提出员工对变革的支持表现为对变革的接受态度和参与行为。Kim等(2011)正式提出变革支持行为,并将其定义为:员工积极主动地参与到计划组织的变革中,为变革做出贡献,推动变革走向成功。林静(2015)根据Bovey和Hede的行为矩阵,认为员工对组织变革中表现出发起、拥护、支持、参与、争先等行为都是变革支持行为。综合以上学者的观点,本文认为:变革支持行为是指员工对组织变革表现出极高的热情并积极主动的参与,并对组织做出大量贡献以推进组织的成功变革。

员工对变革的支持已经成为变革成功的重要因素。Goodman和Dean(1982)强调组织要想变革只有通过员工行为的改变才能进行下去。所以员工的变革支持对组织的变革成功是至关重要的。在组织变革中,员工能根据组织环境的变化不断调整自己,及时处理变革带给自身的压力和不确定性。此外,支持变革的员工会尽最大的努力执行变革,他们通常会以变革为导向,承担更多的责任、提出更多的建言等组织公民行为。所以组织成功变革的关键是要培养、形成和提升员工对变革的支持意愿和支持行为,促使员工尽最大的努力支持组织变革。

(二)支持性人力资源实践

支持性人力资源实践(Supportive Human Resource Practices,SHRP)是人力资源实践的一种结构划分,它是在人力资源实践的基础上提出来的。Eisenberger等(1986)的组织支持理论认为组织对员工贡献的重视和福利的关心程度以及员工对该重视和关心的实际感知程度很大程度上决定了他们的态度和行为,该理论实际是支持性人力资源实践最早的雏形。Allen等(2003)在此基础上提出了支持性人力资源实践的概念,认为支持性人力资源实践是指组织对员工人力资本的投资、对员工的胜任能力和激励的实践以及对员工贡献的认可,使员工感受到组织对他们的支持和关心。该概念得到国内外学者的广泛认可,是目前应用最广泛且最具有权威性的支持性人力资源实践概念。Allen将支持性人力资源实践划分为公平奖惩、参与决策、成长机会3个维度,并且开发了较为成熟的量表,量表由18个题项组成,得到了国内外学者的认可。基于此本文将支持性人力资源实践的构成划分为4个维度,即培训和成长、公平奖惩、参与决策与沟通。公平奖惩是指组织奖励员工所投入的努力,并且以绩效考核对员工进行行为约束。参与决策是指组织以多种渠道为员工提供参与决策的机会。培训和成长是指组织为员工提供与员工发展相匹配的知识、技能和晋升职位。沟通是指组织为员工提供信息,以改变情感迷惑。

支持性人力资源实践对变革支持行为的影响机理

支持性人力资源实践对员工的态度和行为产生积极的作用,影响到员工对变革的认知,从而引发变革支持行为。如图1所示,支持性人力资源实践对员工变革支持行为的影响作用共包括两部分。

首先,支持性人力资源实践影响员工变革支持行为。针对变革内容、变革流程、变革影响等内容的培训和成长将会使员工明白组织和自身未来的发展前景以及如何实现组织的目标,增强员工的变革承诺,促进组织有效的变革(Shweta Maheshwari,2015);公平的奖惩有助于员工对组织变革的认同,并激发员工的变革准备(Armenakis和Harris,2009);积极多渠道的决策参与能够增强员工对变革的满意度,提高对变革的评价,激发起更高的合作行为(张婕和樊耘,2013);有效的沟通可以弱化员工的认知偏差,强化其对变革的控制感,增强工作满意度和变革承诺(Yongmei Liu等,2005)。

其次,变革认知作为支持性人力资源实践和员工变革支持行为的中介作用。Macey和Schneider(2008)曾经在因果关系链中,提出员工的感知先于员工的态度和行为。在变革进程中,组织提供的培训和发展机会能够使员工积极地感知到变革的效能和组织的支持,这种积极感知很大程度上促成了员工的变革支持行为(Shweta Maheshwari,2015);公平奖惩积极的影响员工的个人利益感和组织支持感,进而转变员工对变革的态度和行为。DONALD的研究证明员工利益是讨论其他因素对员工反应影响的前提;参与决策使员工感受到组织变革的自主性、目的性和自身的责任感(张婕、樊耘,2013),促使其形成积极的变革适当性感知、组织支持感以及变革效能感,进而将很大可能表现出变革支持行为;信息沟通是成长与培训、公平奖惩、决策参与的前提,可使员工明白组织变革的进展、在组织中的角色和自身发展的期望,有助于员工形成积极的变革认知,最终支持组织变革(Morgan和Zeffane,2003)。

基于支持性人力资源实践的员工变革支持行为引导对策

员工变革支持行为对组织的变革成功和绩效实现具有重要的影响,支持性人力资源实践提供了员工变革支持行为引导的工具和方法。本文从支持性人力资源实践的4个维度提出员工变革支持行为的引导策略,以供变革实践中参考运用。

(一)强化信息沟通,增强员工变革控制感

信息沟通是一个影响组织变革实施过程中很重要的因素。在一个具有不确定性的组织中,若员工可以接收到有关组织变革的信息,这将会帮助员工较少焦虑和不确定,增强员工应对组织变革的控制感。在变革进程中,员工的认知和情感会经历4个阶段(第一阶段、第二阶段、反应阶段和行为阶段)。根据Yongmei Liu(2005)的研究证明,员工的情感会随着变革进程的变化而改变。在变革的第一阶段,员工的情感可以高度唤起,且具有较高的预测性,但具有低的行动倾向。在后面几个阶段,员工对变革的情感不易唤起且很难预测,但却具有更具体的行动倾向。这些信息对变革推进具有很重要的作用,变革管理者可以明确何时以及采用何种方式与员工进行沟通。变革管理者可以通过指导式(公司宣告、网络视频、专家指导等)和聊天式(会议小组、公司聚会等)两种沟通形式,并充分利用网络资源和员工进行沟通。变革初期,首先,管理者应以某种方式塑造变革这一事件,给员工描述积极的变革前景,从而使员工面对变革将表现出更多的兴趣和兴奋而不是恐惧;其次,管理者应试着让员工保持冷静,通过交流给员工提供粗略的变革信息,而非具体的信息。在变革后期,员工已经接触到更详细且更确切的变革信息,且已形成某种意识(变革对他们个人的意义),此时,管理人应充分从员工个人角度进行信息交流(尤其关系他们个人的利益方面),帮助他们解决与需求相关的问题。所以应在变革期间持续不断的与员工交流,消除他们对变革的不确定性,增加其对变革的控制感。

(二)强化奖惩公平,激发员工变革准备

公平奖惩是支持性人力资源实践的重要内容,对组织变革的成功有着很重要的影响。公平奖惩不仅包括物质上的奖惩公平(薪酬和奖金),也包括精神上的奖惩公平(福利)。不公平的奖惩直接影响员工对变革的反应,使员工失去工作的积极性并降低变革准备,最终导致变革失败。管理人员应当从薪酬、绩效管理各方面强化奖惩公平。

在员工为组织作出贡献、表现优秀时,要适当在公开的场合及时给予员工奖励,这在很大程度上激发了员工的工作积极性,并进一步呼吁其他员工做出相似的行为。除了给员工公平的薪酬外,尤其要设计一套有竞争力且能满足员工需求的福利内容,提供给员工持续的关怀。这样可使员工发现变革不仅使他们的利益得到保障,而且可能提升他们的发展前景,从而增强员工对组织的情感承诺,进而实现变革的顺利实施。

管理人员在对员工进行绩效管理时,要通过公开的渠道来对员工进行公正的评价,因为透明的绩效评价能够增强员工的组织信任感,从而促进员工对变革的积极认知。同时在绩效管理中应授予支持变革员工高的绩效指标,刺激员工积极支持组织变革,最终实现成功变革。同时,管理人员在对员工进行进行绩效反馈时,要及时的与员工进行面谈,即管理人员要采取面对面的交流方式将绩效考核结果传递给下属,首先指出他们的成长和进步,其次应间接指出员工的不足并强调支持变革将能够极大的提升他们的绩效成绩。这也在一定程度上增强员工的组织信任感和支持感,从而转变员工对变革的认知,实现员工的变革支持行为。

(三)加强员工培训,重建员工变革承诺

在分析支持性人力资源管理实践对变革支持行为的影响时,首先必须要严格注重给员工提供培训和发展机会。第一,通过培训转变变革观念。变革管理者通过课程讲授或现身说法的形式进行组织变革相关内容以及变革所需具备的技能的讲授,使员工转变原有观念,从而对变革有一个正确的理念。第二,通过培训增强员工价值观。在组织变革期间,管理者通过培训向员工传达和灌输变革的经营理念、变革经营文化,甚至是有关变革的经营哲学等,使员工认识到组织必须经过变革才能适应外部环境,员工自身也可以通过组织的变革得到更好的发展,从而强化员工对变革的价值观。同时,管理者可以借鉴一些其他组织变革成功的经验来加强组织内部的文化氛围,激发员工的创造性,增强员工的变革承诺。第三,管理者应依据变革进展情况进行培训。员工在变革进程中进行的培训内容可从职前、基础性和发展性培训三方面进行。在职前培训时,管理者应给员工展现变革后的职位设置、上升路径及组织对个人的期望,使员工适应变革环境。基础性培训主要是给员工提供具体特定的知识与技能的培训。发展类培训是为组织发展做准备而对员工进行的培训。第四,加强管理人员的培训。对其专业素质、管理变革能力以及与员工沟通能力的培训,使其管理理念不断创新,管理能力不断提升,最终促进组织的成功变革。

(四)鼓励参与决策,提高员工满意度

参与决策可以降低组织变革带来的不确定性和模糊性,增加员工更多的建言机会,并增强员工的满意度,进而表现出更多的组织公民行为,促使变革成功。首先,会议参与。定期召开问题沟通会议,员工可以自由提出与变革进展相关的建议及解决问题,管理者通过认真总结,并给予员工答复,使员工感受到自我价值的实现,增强其对组织的变革承诺,从而积极参与变革;第二,建立变革信箱或电子邮箱,采取不记名方式让员工对变革提出意见,并定期进行反馈,员工将对变革参与表现出极大的兴趣。这种方式不仅可以降低员工的变革沉默行为,而且组织可以明确了解员工对组织和自身的发展期望,降低员工的变革抵制行为;第三,充分授权。在变革期间,管理者可以在其工作范围内对员工授权,使员工充分感受到组织对他们的器重,激发其对变革的热情,从而积极主动的参与组织变革;第四,应在变革期间积极进行变革文化建设,构建一种彼此信任的环境,比如:程序和分配公平的环境、有效培训和提供发展机会的环境、鼓励双向沟通的环境等,激发员工参与变革。

参考文献

[1].Allen D G,Shore L M,Griffeth RW.The Role of Perceived Organizational Support and Supportive Human Resource Practices in the Turnover Process[J].Journal of Management,2003,29(1):99-118.

[2].Generating employee engagement in a public-private partnership:management communication acti vit-ies and employee experiences

[3].Liu Y,PerrewéP L.Another look at the role of emotion in the organizational change:A process model[J].Human Resource Management Review,2005,15(4):263-280.

[4].Maheshwari S,Vohra V.Identifying critical HR practices impacting employee perception and commitment during organizational change[J].Journal of Organizational Change Management,2015,28(5):872-894.

[5].Reissner S,Pagan V.Generating employee engagement in a public-private partnership:management communication activities and employee experiences[J].International Journal of Human Resource Management,2013,24(24):2741-2759.

[6].Shah N.A study of the relationship between organisational justice and employee readiness for change[J].Journal of Enterprise Information Management,2011,24(3):224-236(13).

[7].Shin J,Taylor M S,Seo M G.Resources for Change:the Relationships of Organizational Inducements and Psychological Resilience to Employees'Attitudes and Behaviors toward Organizational Change[J].Academy of Management Journal,2012,55(3):727-748.

[8].林静.变革压力氛围与员工变革行为立场的关系研究:心理授权的调节机制[D].浙江大学,2015.

[9].周鸿,毛文静.试论员工变革意愿[J].财经理论研究,2015(1):21-27.

3.员工培训新变革 篇三

关键词：组织变革；员工支持度；气质性因素；情景性因素

一、 组织变革员工支持模型的建立

1． 员工支持的经典模型。员工支持是组织变革中的重要概念。员工支持是员工在主观和客观方面综合考量变革后产生的一种心理状态。一般来说，能够获取员工支持的组织变革，其过程和结果更加容易控制和预测。员工支持的经典模型是一种因果关系模型，它是按照各因素发生的先后顺序建立起来的，起因因素（变量）与结果因素（变量）之间的关系模型，它围绕期望（员工对所将获得的组织变革利益的预期）和绩效（员工经历了变革并由此获得的实际感受的总和）这两种因素的单一路径进行分析。该二阶段模型的路径图如图1示。

其含义是员工在组织实施变革前的某个时间t，产生变革期望。在组织实施变革后的某个时间t+1，员工获得变革绩效的感知，这种感知与期望之间存在着差距，即不一致（变革落差），当绩效好于期望时，不一致（变革落差）为正，员工会支持变革；当绩效不及期望时，不一致（变革落差）为负，员工会阻碍组织变革；绩效与期望不相上下时，不一致（变革落差）为零，员工对变革没有太多心理感受，支持或反对的态度主要受其他情景性因素决定。

2． 对员工支持的经典模型的修正。经典的员工支持模型在某些方面的考虑是不够完善的，其原因在于以下几点：（1）变革绩效是通过不一致（变革落差）作用于“支持或阻碍组织变革”的，它忽略了变革绩效直接作用于“支持或阻碍组织变革”的可能性；（2）忽略了组织变革中至关重要的变革成本因素；（3）变革成本是导致员工对组织变革持反对态度的重要来源。鉴于此，我们在经典的员工支持模型的基础上，建立了一个新的组织变革员工支持模型，其路径图如图2示。

3． 研究假设和样本数据。

（1）研究假设。

①变革期望和不一致（变革落差）H1：变革期望对不一致（变革落差）有着负面的影响，即期望越高，不一致（变革落差）的负差距越大。

②不一致（变革落差）和员工支持H2：不一致（变革落差）对员工支持有着正面的影响，不一致（变革落差）的正差距越大，员工则越支持变革。

③变革感知绩效和不一致（变革落差）H3：变革感知绩效对不一致（变革落差）有着正向的影响，即感知绩效越高，则不一致（变革落差）的正差距越大。

④变革感知绩效和员工支持H4：变革感知绩效对员工支持有着正向的影响，即感知绩效越高，员工支持度越高。

⑤变革感知成本和员工支持H5：变革感知成本对员工支持有着正向的影响，即感知成本越高，员工越会感到变革成本是合理的，从而也就越支持变革。

（2）样本数据。本研究的样本数据主要采用简单抽样调查法获取，并以组织变革中较具代表性的中小民营企业员工作为研究对象。共发出81份问卷，其中有效问卷76份，有效回收率95%。受访者的相关信息及数据略去。

我们在参照Aldag & Stearns（1991），Bedian（1980），Griffin（1993）和Ireland（1993）所选的量度结构和项目的基础上，确定了15个相关因素进行问卷调查，并运用SPSS进行单个项目与整体的分数相关性分析，删除相关性较低的项目，最后保留了“认知刚性”“情绪反应”“权利和声誉”“职业安全”“内在报酬”“参与情况”和“对管理愿景的信任”七个因素，其与总分的相关性在73.1%~91.9%之间。

二、 实证分析的过程和结果

1． 运用LISREL（Linear Structural Relations）即线性结构关系模型与方法来进行分析，在LISREL框架下的模型路径图为图3示。

图3中的ξ和η均表示“潜在变量”，ξ表明不受模型中其他变量影响的“外生变量”，η则表示受其他变量影响的“内生变量”，它的变化是由“外生变量”引起的。ξ1，ξ2，ξ3，η1，η2分别表示变革期望、变革感知绩效、变革感知成本、不一致（变革落差）和支持组织变革。每个“潜在变量”可用1个或1个以上的“显在变量”表示，如x1是ξ1的“显在变量”，它是一个7指标变量，y2是η2 （满意）的“显在变量”，它是一个3指标变量，x2，x3，y1则分别是ξ2（感知绩效）、ξ3 （感知成本）和η1（不一致）的显在变量。γ表示一个“外生变量”对一个“内生变量”的回归系数或“效应”，如γ12表示ξ2（感知绩效）对η1（不一致）的影响，β表示一个“内生变量”对另一个“内生变量”的回归系数或“效应”，如β21表示η1（不一致）对η2（满意）的影响。Ф表示外生变量之间的相关，表明外生变量之间没有明确的假设关系。λ是“显在变量”对“潜在变量”的回归系数，δ和ε则分别是ξ和η的测量误差。

根据路径图，我们写出LISREL模型。模型分为两部分：一是测量模型，表示显在变量与潜在变量的关系；二是结构方程式模型，表示潜在变量之间的结构关系，写出的模型如下：

模型（1）表示显在变量与潜在变量之间的关系，可以看作证实性的因子分析模型（CFA），其中Y与X表示显在变量构成的向量，ξ和η表示潜在变量构成的向量，Λx， Λy分别表示X对ξ和Y对η的回归系数或负荷矩阵，δ，ε是误差向量。模型（2）表示潜在变量中起因变量和结果变量之间的关系。其中B表示内生变量之间的效应系数矩阵，?祝表示外生变量对内生变量的效应系数矩阵，?灼表示残差构成的向量。

2． 数据质量的检验。

（1）信度分析表明，本研究的量度具有较高的信度。

（2）效度分析表明，本研究有较高的集中性效度和差异性效度。

3． 计算的结果。参数估计和检验的结果支持了大部分的研究假设（如表3），即除了变革期望与不一致（变革落差）的关系（H1）以外，其余四条路径（H2~H5）在0.1的置信水平下（单侧检验）都是显著的。

在中小民营企业中，变革期望对不一致（变革落差）的影响不显著的原因大致有：（1）变革的不确定性和对管理愿景的不信任削弱了员工对自己期望的依赖。由于变革的不确定性相当大，与国家机关事业单位组织变革相比，中小民营企业员工更有可能经历缺乏主人翁的变革；（2）员工在接受变革的过程中修正了自己的期望。Ireland（1993）认为，员工在组织变革过程中有使期望贴近现实的倾向，而且当环境越不确定，修正的可能性就越大，这是员工减少心理失调的本能反应。正是这种修正削弱了最初的期望与不一致之间的关系。

另外变革感知绩效的直接效应和间接效应之和达到0.61，超过了不一致（落差）对支持变革的效应的0.54。因此我们可以得出结论，在中小民营企业中，感知绩效是最重要的决定因素，感知绩效的增加将大幅度提高支持变革的水平，而感知绩效的下降将大幅度地降低支持变革的水平。

三、 结论和启示

1． 感知绩效对员工支持变革有着强大的正面影响。说明在中小民营企业，感知绩效是员工支持变革的心理形成中最重要的一个决定因素。因此提高员工对变革的感知绩效，将会根本性地提高员工的支持度。在组织变革实践中，要求我们要充分重视那些与变革结果相关因素，比如权力与声誉、职业安全、社会效用、内在报酬等，从而消除员工情绪上的障碍。

2． 感知成本对员工支持变革有着较大的积极影响，即员工不仅根据他获得的利益，也要根据他付出的成本来形成对组织变革的总体评价。因此，提高员工的感知成本是使员工支持变革的另一条途径。在组织变革实践中，同时要求我们也须重视那些与变革过程相关因素，比如员工对管理愿景的信任、信息、社会影响、参与情况等，从而消除员工认知上的障碍。

3．变革绩效和变革成本都属于组织变革中的情景性因素，它们同时员工的心理态度产生影响，实践中要双管齐下。

4． 变革期望作为一个独立变量，在中小民营企业组织变革的支持心理形成中，没有显著影响，它主要是通过与感知绩效之间的落差即不一致来影响变革支持度，这种影响则是十分积极和有力的。这就启发我们在组织变革中，不能忽视那些与员工个性气质相关因素，比如路径依赖、情绪反应、短期行为、认知刚性等，从而消除员工行为上的障碍。

参考文献：

1．Beer，Michael，Nohria Nitin．Cracking the Code of Change．Harvard Business Review，2000，78（3）：133．

2．Bloodgood，James M．Strategic Organizational Change within an Institutional Framework．Journal of Managerial Issues，2000，12（2）：208．

作者简介：李作战，广东商学院工商管理系副教授，暨南大学管理学院博士生。

4.员工培训新变革 篇四

有两个玻璃杯，我把其中一个打碎，另一个没碎，你会觉得奇怪吗？不会，因为这是两个杯子，这个碎跟那个碎没有关系，这就是现在很多人对这个世界的看法——把人与人、人与事当成分开的两个玻璃杯，以为那个杯子烂了，跟这个杯子没关系。

我们要知道，这个世界不是一个一个的杯子，这个世界是一整块玻璃。如果你把那一边砸碎，另外一边一定会受到影响，玻璃上面会留下痕迹，产生裂纹，这个裂纹会慢慢扩散。我们自己和别人都是一整块玻璃的不同部分，所以我们的一举一动，一言一行都会影响别人。

所以，你想得到一个好人，最简单的方法是自己做一个好人。你想得到一个能人，你做一个能人；你想得到一个工匠，你做一个工匠。这就像古语所说的物以类聚，人以群分。

很多企业出了问题，管理者就骂下面的人蠢，说下属笨。但如果你很聪明，他会那么笨吗？至少这个笨的人也是你招来的；不是你招来的，也是你留下来的；不是你留下来的，也是长期都没有被你变聪明的。你长时间都没有把他变聪明，就证明你聪明不到哪里去。所以，你经常说他笨有什么用呢？ 你从解决自己的笨开始行不行？

现在没有多少老板、高管遇到问题，会不发脾气，不怪罪任何人，带着平和的心态，把下面的人召集在一起，和下面的人泡到一起研究工作、解决问题。而是出了问题就骂人，结果你培养的下属也是出了问题就骂人。

管事和管人应该是两套方法。管事的方法是直接作用于事，管人的方法主要是感应。要相信感应的力量，要相信有感有应，改变别人是靠感应的。你变好了，他就会跟着变好；你变坏了，他也会跟着变坏。

就改人而言，感应的力量比你直接作用于人要大。为什么呢？因为这个世界是一体的，你跟他处在同一个场中，你变了他就会变。改变人实际上分为三步：

第一步是改变自己，第二步是改变别人做的事，第三步是改变别人。

现在很多人，前两步不走，三步并作一步走，赤裸裸地就想改变人，这是做不到的。就像吃包子，你能说吃到第三个包子饱了，前面两个包子就不该吃了吗？前面两个包子不吃，第三个包子就变成了第一个包子，你还得再吃两个。

所以请大家记住，要得到好员工，要想改人就得有耐心、平常心，就要从自己改起，然后改别人做的事，最终改变别人这个人。不要一步登天。

怎么改变自己？

首先要相信自己的能量，相信自己有巨大的能量。我的改人三步曲有一个基本假定：你有能量改变别人。你改变了以后别人就会变，就好像你是一盏灯，灯一亮就能够发光，有了光就能照到别人。

第二，相信别人的能量，就是相信别人能够收到能量。为什么我一拨你的手机号码，你就能接收到，你也有很大的能量！物理学有个词叫共振，你的频率和我的频率同频的时候，就会发生共振。我拨你的号码就是把频率拨到和你一样，调到和你一样就共振了，共振你就听到了。所以要相信别人的能量。

第三，要相信这两个能量一体。实际上自己的能量和别人的能量处在同一个场中，它们能够发生共振。

最后，要相信真心的力量。真心是什么呢？佛家的《首楞严经》有一句话：心不在内，心不在外，心不在中间。心充满了整个空间，是弥漫在空间当中的一股能量。真心是所有人的能量共同形成的场，所以心是场。我们每个人的心跟别人的心都是相通的。我们经常说心与心相通，就是这个意思。

人与人的心，人与外界都是连成一体的，这个一体观要树立。有了一体观，才有感应这个概念出来。做恶事，动邪念，最终的后果都得自己承担，为什么？因为它们是一体的。

心无大小，但心的能量非常巨大。所以你不要在小孩面前乱说话，乱发脾气，乱指责小孩。你的一切会在小孩的心里打下烙印，他会有样学样。小孩跟你高矮不同，大小不同，思想不同，语言不同，感受不同，但是他那颗心跟你这颗心一模一样。

所以看到员工，看到下属，不要老觉得这个人就是个捣蛋鬼，这个人笨得不行。你的心和他的心是融为一体的，是可以相互感应的。你这边真心，就能把他的真心感应出来。你的真心越多，他的真心感应得越多。把他的心的能量开发出

来，他就会是一个好员工，好下属。

5.变革让铁路焕发新活力 篇五

6月15日，全国铁路系统开始实施货运组织改革，如今货运组织改革“百日”在即，这是中国铁路转变职能、政企分开后，铁路企业自我变革、走向市场、服务百姓送出的一大红利。

3月17日，中国铁路总公司正式挂牌成立。如果说当时人们对铁路改革持有是否仅仅是翻牌的疑问，那么如今铁路货运组织改革无疑给了人们一个确切的答案——中国铁路改革在行动。

从这次改革的目标，不难看出无论是在货运组织，还是在服务、管理方面铁路部门都做出了具体的规定，赋予了新的内容。尤其是今后铁路将推出以网上受理、“实货制”运输和全程物流服务为重点的货运组织改革，老百姓通过铁路运货，将享受到网上办理、手续简便，随到随办，“门到门”接取送达等服务“实惠”。这无疑对铁路拓展货运市场，参与市场竞争起到良好助推作用。同时，这也是铁路第一次作为企业进行铁路货运服务由内部生产型向市场导向型转变，体现出铁老大实行市场化运行、转变服务理念迈出的第一步，意义非凡。

货运是铁路经营收入的主要来源，货运能否更好地适应市场，关系铁路生存与发展大局。改革开放以来，由于铁路货运发展总体滞后，所占市场份客持续下降。据了解，1980～2012年，铁路货运周转量占全社会的份额由47.5%下降到16.9%，减少了30.6个百分点；而同期公路货运周转量却增加了28.2个百分点。特别是近年来，随着国家经济结构调整和经济增速放缓，全社会运输需求结构发生重大变化，大宗物资运输需求下降，白货和散货运输需求快速增加，铁路货运压力更加凸显。今年以来，铁路货运量下降明显。1～4月份，全路完成货运发送量同比下降2.4％，其中4月份货运发送量同比下降7％、环比下降5.7％；煤炭、石油、粮食运量同比分别下降7.2％、4.2％和14.2％，降幅均比一季度明显扩大。这说明铁路货运应对市场变化的能力非常脆弱。而特别值得深思的是，在铁路货运量下降的同时，全社会物流却实现了较大幅度增长。一季度，公路、水运、民航分别增长了10.5％、9.3％和4.8％，尤其是快递业发展迅猛，1～4月全国规模以上快递服务企业业务量同比增长高达64.3％。面对如此严峻的形势，如果铁路货运还只盯着大宗物资，必然在市场竞争中难以立足，必须要通过实施货运组织改革，全方位增强市场竞争能力，进而提高铁路发展质量和效益，实现铁路事业持续健康发展。

通过货运改革后，客户可以直接通过网上办理货运业务，享受到信息共享、公正公平的服务环境，使办理货运业务更加方便快捷，在阳光下操作，有利于减少中间环节，防止暗箱操作，规范权力运行，为客户提供公开公正公平的竞争权利，让货主享受到更加公开、公平、专业、优质的服务。为此，这次改革对铁路来说不仅仅是铁路的内部重要一项改革，也是利国利民的一件大事，最终受益将是广发客户和全国人民。

物不因不生，不革不成。此次铁路货运组织改革，对其自身讲，可以有效解决与市场

关系不适应的难题，市场竞争力将大为增强。对大交通运输行业来说，这种竞争力的增强也恰是促进行业发展、增强市场活力、突破当前瓶颈、实现良性循环的一剂良药。同时，铁路将实现全方位物流承运作为货运发展方式转变的一项重要内容，必然会间接带动整个运输行业稳定运转、拉低成本、快捷方便、更加环保，这也正是未来交通运输业发展的一个大趋势。

6.员工培训新变革 篇六

“你是谁啊?什么这个总，那个总，我不认识!”一位工程师全然不理方强的握手示好，把头扭到一边。

方强伸出的手被迫尴尬地僵在空中……

随后，方强找一位业务骨干到办公室谈话，结果这位员工一屁股就做到方强的总经理位置上，方强坐在下首听着这位员工略有些傲慢地发问：

“你有什么事，说吧。”

这是2004年9月的某一天，方强以总经理的身份空降到由国企改制而来的北钢软件公司(化名)，第一天与员工见面时所发生的两幕。

北钢软件原是一个有着几十年悠久历史的老研究所，在这里，老国企体制下所培养出的文化传统根深蒂固。这里的员工一方面有着勤恳、敬业的优良传统，同时也有着老国企僵化固定的思维。对于直接由体制内调动过来的人，会被认为是正式员工，“自己人”，而外聘人员，在心理上就被他们认为是“临时工”。前几年这家研究所人员改革，开始从外招聘人员，最多时人员扩充到70多人，其中不乏精明能干的人才，结果最后都无法融入这种文化中，被迫一一离开。方强进入公司时，公司只剩下23人，而且多是50岁以上的老员工，其中还有4位是退休以后返聘回来。

“老员工有意见是很正常的。他们要退休了，改制对于他们心理上的冲击是很大的，以前老是觉得自己是国家干部。”

“高级临时工”方强早就预见到自己可能是“不受欢迎的人”，但是他没有想到，上班的第一天，公司的老人就给了他这样一个下马威做见面礼。

“公司首要的矛盾还是在管理层。”熟谙管理学的方强清楚老员工的发难只是表面现象，要想“搞定”员工首先要“摆平”他们的领袖，这些老员工其实还是以他们的老领导马首是瞻。

在方强成为总经理之后，原研究所的一把手成为了新公司的总工程师，二把手则任副总经理。这些领导以前的目的是升官，而改制就把他们升官的路断了，所以方强在上任之前就开始做准备，主动和这些老领导沟通，让对方清楚自己对公司发展的新思路和安排。让对方了解到，改制虽然阻断了他们的“升官路”，却可以在经济利益上获得回报。在经济效益上，方强做出了很大让步，给对方定的工资比自己这个总经理还高。

方强前期的沟通取得了对方表面上的认可。但是他清楚，还要在将来的工作中让对方感觉到，自己确实是在维护对方的利益，必要时甚至要牺牲一下自己的利益。同时，在工作中还要做出成绩，让对方“服气”。

在处理和老员工的关系时，方强也显示出很大的宽容度。虽然那位员工拒绝和方强握手，但方强还是主动去再次要求和对方握手，这次，那位员工没好意思拒绝。对于那位一屁股坐在他座位上的员工，方强却是和他谈“对他好的事”，这让对方“感觉到一拳打出去，打空了，还觉得不好意思。” 对老员工在工作中存在的问题，方强不去直接指出来，而是跳过第一步，直接提出一些建设性的意见供选择。到现在为止，方强也没有批评过任何一位老员工。他甚至笑言自己总是看到这些老人的优点，比如成本控制，他们出差报销总是最低的费用，而且工作勤勤恳恳，广受客户的欣赏。

就在方强小心培育高管层之间的信任，积累老员工对自己的认可时，员工之间的麻烦却又冒了出来。

方强进入北钢软件公司就是冲着发展MES(生产管理系统)业务而来，而这是过去研究所没有的业务，所以公司需要大量招进新人。而老员工除了在态度上把这些人当作临时工、二等公民看待外，在工作方法和理念上，严格谨慎的老员工也和更崇尚自由的新员工之间互不认可。虽然方强已经尽量让新老员工在工作中分开，老业务主要由老员工领衔，新业务则由新人担纲，但有些业务还是不可避免地会出现新老人员的交叉。

最激烈的一次冲突出现在一个项目组。这个项目组由10多人组成，除了项目经理是老员工外，其他人员都是新招聘来的员工，而完成这项目需要在外地工作长达1年半的时间。MES业务需要成立项目组，需要很强的团队合作精神，这和老研究员传统的师傅带徒弟的作坊式工作模式截然不同。这位恪守敬业和严肃传统的项目经理每天都要求下属加班，由于长期生活在一起，他对下属的生活习惯也严格管理。“虽然他的技术非常好，而且是带着心脏病出差，呕心沥血。”但他的工作方法受到了下属一班年轻人的强烈抵制，双方冲突越来越激烈，最后导致工作无法继续，这个团队几乎处于崩溃的边缘。无奈之下，方强只好亲自飞去救火。

不仅如此，企业发展的每一步几乎都渗透了老员工的失落。虽然改制后的公司发展迅速，营业额由2004年的600万增加到2005年的近1500万，利润也大幅增加。但是公司主营业务转向新业务，方强的主要精力和公司的资源也自然向由新人担纲的新业务倾斜。老员工虽然在工资水平上已经有了提高，但相比新员工的收入，他们所从事的老业务收入要低得多，这导致老员工情绪失落。而且公司老业务中的人员老化明显，业务骨干主要以已退休和即将退休的人员为主，培养新人需要3-5年的时间。种种失落使老员工对新公司的认同不足，对培养新人的积极性不高，这导致公司无法培养新人来延续老业务、整合老资源。

更重要的是，北钢软件公司和其母公司北钢集团在一个大院办公，这些老员工多少有些集团里的人脉，他们有了怨气就会去找其他领导抱怨，而这种抱怨是方强所惧怕的。

问题接踵而至，就连经方强百般努力刚刚稳定下来的管理层关系又动荡起来。公司的业务越来越倾向新业务，而新业务由方强一手主持，新来的人员也都对方强更加认同。这对于老领导来说显然是一个危险的信号，自己是否也会随着老下属们一起被边缘化?而这些老领导在管理上也与方强存在着分歧，对于方强的一些安排采取了不合作的态度，把方强安排的人晾到一边，自己动手去做。

管理层不合和派系之争对于公司造成的破坏将无法估量，而且他们身上还有着发展MES业务所需要的资源，方强选择尽量去包容他们，让他们去多做事务性的执行工作，努力不让对方感觉到自己的权力丧失。

现在，疲于四处“灭火”的方强将希望寄托在公司的发展上，“一发展遮百丑。公司发展他们就会跟随，跟随时间长了他们也许就会慢慢认同。”然而他也深知，这种矛盾四伏的状态会对公司的发展造成极大影响，并且，公司一旦在发展中遇挫，或者需要重新调整利益分配时，怎么办呢?

炸弹随时会爆发......

专家观点

建立基于目标的“牵引力”

华夏基石管理顾问集团董事长 彭剑峰

案例中的问题是大多数企业在进行战略转型、组织变革、空降高层领导过程中所面临的共性问题。分析其背后的深层次原因，主要集中在三方面：

其一，企业改制与战略调整导致老员工因利益损失而失落，新员工为刻意迁就而牺牲利益，双方都在被动适应，但结果并无益于彼此矛盾的缓解;其二，空降部队的吸纳与进入直接导致新老员工观念与行为方式的冲击与矛盾，一方强调老国企的“身份”与“品位主义”，另一方则是新公司的“团队合作”与“业绩导向”;其三，公司战略转型的意图没有传达给员工，组织缺乏变革愿景的牵引，导致新老员工对公司未来发展方向认识不一致，对于公司及新任领导的认同感下降，凝聚力被削弱，公司无法统一整合资源形成对战略的积极响应。

要解决上述问题，我认为需要从以下五个方面着手：

第一，组织的变革关键是深层次的愿景的激发与变革，公司必须明确未来的愿景与战略目标，建立基于目标的“牵引力”，如此才能聚合公司资源，强化各级员工对公司发展的信心与认同，纳入员工的智慧与支持，使公司的发展走进正常有序的轨道。

第二，沟通是生命线。新任领导能否得到理解与信任，关键是能否与各层员工进行深度沟通，公司必须建立公开、透明的沟通机制与渠道，各级员工之间借助多层次、多角度的深度沟通，对关系公司发展的关键问题达成互信与共识。

第三、空降高层领导单凭个人能力，赤手空拳是很难开拓新局面的，要抱团打天下，就必须通过深度沟通和交流，寻求组织内关键人才的支持。

第四、机制与制度的创新是保证。一方面，公司需要建立绩效管理系统，帮助管理者建立人才培养的责任意识与能力，帮助员工强化履行岗位职责的核心专长与技能;另一方面，公司需要完善薪酬激励系统，考虑公司新旧薪酬体系的融合，在寻求稳妥过渡的同时积极探索符合公司业务模式特点与发展需要的薪酬激励方法。最终通过绩效管理系统与薪酬激励系统的挂钩与有效联动，营造积极的人力资源管理环境，从机制与制度层面维护公司变革的成果。

第五、业绩是硬道理。公司必须基于战略确立务实、可行的阶段性业绩目标，以增量带动存量，通过当期业绩强化员工对公司未来的信心，同时传递市场压力，建立员工的责任意识与危机感。

变革前的“庙算”缺位

华信惠悦公司高级顾问 齐炎

孙子曰：“夫未战而庙算胜者，得算多也”。其意思是“在战前制定作战方案的时候就能够有把握取得胜利，那么主要的原因是因为考虑得周全，计算得缜密。”

这个案例中空降高管所面对的困境，其根本原因不是在管理技巧上，不是因为沟通协调方面的不足，而是一个面对变革的战略准备不足的问题，保证变革顺利进行的各方面条件还没有准备好。上任前的仓促造成了上任后的狼狈。

所谓准备不足，主要体现在三个方面：首先是变革的主导者，也就是文中聘任空降高管的人，按理推测应该是北钢集团，并没有为企业的深层变革进行精心的组织和安排。

其次，变革的主导者给予空降高管调动公司资源的授权显然不充分。空降高管上任后，面对老员工的下马威，只好以包容的姿态去处理，甚至还要惧怕挑战者向上级的告发。在这种危机四伏的环境中，什么人能够干好呢?再有，空降高管本人也没有做好准备，对企业面对变革的阻力存在事先估计不足，对企业价值观的统一没有充分的重视。作为一家研究所改制后的公司，新员工和老员工存在着大量的价值观冲突，在这种形势下，被动地去救火只能是治标不治本。

要想扭转企业的这种状态是相当费劲的，但也不是无计可施。如果要改变当前的局面，需要做好以下三件事情：

一是以接到员工对空降高管的意见为契机，集团公司上级领导在一定调查的基础上要公开表示支持他，有意识地为他树立威信。上级领导牵头，重新对企业组织进行调整和规划，结合公司战略，将每个人，尤其是公司主要管理团队和骨干的责任、权力和利益分配划定清楚，按照新的章程办事。

二是在新的权力结构中要突出空降高管的管理中心地位，给予必要的授权，保证其在公司内部有一定的治理手段，而不是一味的退让和妥协。对于改革中保守派的转变，即使是微小的转变也要大张旗鼓地进行鼓励。

三是统一企业价值观，明确核心能力要求。营造创新、求实、合作的共同价值观和企业文化氛围，确定企业的核心能力和不同层级的行为要求、管理能力和专业能力，建立相关的制度体系，促使新员工和老员工更好地凝聚起来，将各自的价值充分发挥出来。

在上述事情完成后，空降高管的奖励也好，惩罚也好，压制也好，让步也好，才有价值，才能够取得效果。

解决方案

先规范价值观

在接手北钢软件公司这个咨询案例后，和君创业将项目目标清晰地定义为企业文化跃迁或曰企业文化重生，而咨询项目的最终结果就是要保证北钢能够基于一种新的价值观来支撑未来几年的业务高速成长。

在项目实施原则上，经过咨询公司与北钢软件高层(不仅仅是方强，还包括公司董事会)的密切沟通，达成了项目推进的一个重要原则：在传统企业文化变革的项目中多为从上到下的贯彻实施思路即由企业中高层形成“文化约法”与“精神条陈”，然后以宣灌的形式贯彻到基层;本项目在充分分析了背景的具体情况后，项目组决定采用上下结合、以下带上的压缩方式推进。因为这里面有两个最重要的背景前提：

一是市场背景，北钢软件公司利用传统资源优势和产业判断眼光进入了一个幅员广阔而暂时对手稀少的新大陆，这个机会是历史性的机会，把握不住稍纵即逝。如果没有形成统一向上的价值观“一致对外”，将会白白浪费大好的发展时机，届时将悔之晚矣。而这个市场必定属于一个积极开拓者而决不会赠与封闭内耗者，因此项目组在与董事会经过对产业前景的研讨判断后双方达成一致：以最快的速度提炼北钢软件的新价值观，以最快的速度和最强的战斗欲望去占取市场。

二是人员背景，由于体制变化和初生市场，北钢软件公司的骨干力量基本为来自市场的新鲜血液，是保留这种新鲜的活力还是任期被旧氛围所“文化”，董事会选择了前者。

在这两个前提下，项目组明确了以员工和市场为核心的企业价值观设计模型，从6个维度对北钢软件公司的企业文化做了跃迁式的提炼，奠定了未来发展的企业伦理基调。

最后，在具体实施过程中，针对具体的人员，以新的价值观为核心，对所有人员的业绩指标和文化操守进行划分：对于违反了价值观的员工，很多是过去的“老人”，无论按照传统的标准有多成功(B类：过去的英雄)，都将因为违反价值观而受到处罚;而那些虽然没有达到业绩要求，但是在行为上符合公司价值观要求的员工，公司都给予鼓励和耐心。

近一年的项目实施，北钢软件的文化变化是令所有人惊喜的，其清新向上的企业文化风气在行业内随着他们的产品高速传播。该案例再一次证明了管理界的一条铁律：先规范价值观，再去要求完成业绩。

7.探讨如何变革幼儿园园长培训课程 篇七

1、划分培训层次

基于人的个性化发展, 在对幼儿园园长进行培训的过程中, 需要将幼儿园园长培训划分为不同的层次, 以此适应实际发展的需求。具体来讲, 对园长的培训可划分四个层次, 即“专家型园长培训、在职提高培训、骨干园长培训、任职资格培训”。基于培训层次的划分, 为了使得园长培训更加具有针对性, 并且能够取得良好的效果, 不同层次的培训在方式、目标、对象等方面需要有所区别。

在园长任职资格培训中, 其培训的目标是明确园长的办园思想, 提升园长在幼儿园管理中需要掌握的各个方面的能力, 例如丰富的知识建构、良好的思想政治素质、幼儿园管理中必备的品德修养等。其培训的对象是幼儿园的拟任园长或者新任园长。对于在职提高的培训而言, 其目标是进一步丰富园长的知识, 开阔园长的眼界, 引导园长不断反思幼儿园管理中的各项实践活动, 及时发现新问题并解决问题, 并掌握一定的管理技巧。其对象是具有一定管理经验的幼儿园园长, 工作任职3 年以上。对于骨干园长的培训, 其目标是利用独特的培训方式帮助园长形成自己的管理风格, 激发他们的开拓创新精神, 形成先进的办园理念, 拥有娴熟的管理技巧, 能够深化幼儿园的教育改革。其对象是拥有丰富的实践经验和一定管理水平的园长。专家型园长的培训, 其目标是培养出拥有高教育科研能力, 并且具备现代化管理水平的园长, 进一步促进他们成为幼儿园教育管理的带头人, 推进幼儿园教育改革的深入和素质教育的落实。其对象是拥有一定研究能力且理论修养较高的园长, 这些园长具有引领作用且有着自身的管理风格。

2、课程模块与核心内容的设置

在变革幼儿园园长培训课程的过程中, 笔者围绕园长在具体管理工作中的六项职责, 单就不同培训课程模块的核心内容来做一个整体的架构。

(1) 课程模块一:规划幼儿园的发展

这个课程模块中, 对幼儿园园长的培训任务以“促进幼儿园的发展”为中心, 其内容体现在多方面, 具体包括:认真解读中国当前学前教育的各项法规政策;当前教育形势下, 中国教育改革的基本走向;科学探析出现在中国学前教育中的热点现象及相关问题;基于国外学前教育的视角, 科学把握其教育改革的现状和趋势;从对比分析的角度, 进一步探索国内外优质幼儿园的办学经验;运用科学的眼光, 基于理性思维来审视和分析当前中国幼儿园的管理状态;基于促进幼儿园长远发展的视角, 积极探索改进幼儿园管理的方案;在教育改革趋势下, 积极变革思维方式;促进园长新思维的构建, 创新幼儿园的发展;领导园长认真做好促进幼儿园发展的决策和规划工作。

(2) 课程模二:营造育人文化

这一模块中, 对园长的培训以“育人文化”的营造为基础, 其具体内容包括:加强对园长的幼儿园教育, 并深入社会主义核心价值观的内容;在具体的幼儿园课程实践过程中, 要适当融入中华民族的优秀传统文化;基于文化理念, 认真审视中西方文化的特点;以育人为目的来把握文化的作用和内涵;在具体的幼儿园管理工作中, 明确精神文明建设;在制定各项幼儿园管理制度的过程中, 加强制度文化建设;做好幼儿园内部的物质文化建设工作;在文化建设的过程中, 不能忽略行为文化的重要性;以文化建设为目标, 利用合适的途径制定出可行的建设方案;利用典型案例, 解析一些优质幼儿园的文化建设。

(3) 课程模块三:领导保育教育

在这个课程模块中, 要基于“保育教育”的视角来对园长进行培训, 其具体内容包括:培养园长的法律意识, 加强对幼儿的法律保护, 并积极做到依法办园;帮助园长认真解读《幼儿园工作规程》、《3—6 岁儿童学习与发展指南》、《幼儿园教育指导纲要 (试行) 》等一些具体的发展章程和政策;进一步让园长明确儿童游戏活动的价值;具体管理工作中, 优化幼儿园的一日活动;为幼儿园的发展创建良好的环境;引导园长做好开发幼儿园课程资源的工作;培养园长具备基本的教学理念, 掌握基本的教学策略;管理好幼儿园的科教研工作。

(4) 课程模块四:引领教师成长

在这项培训课程中, 培训的最终目的是促进园长引领幼儿园教师的成长, 其具体内容包括:培训园长对幼儿园教师的工作进行指导, 制定相关的职业生涯与发展规划;在具体的培训中, 让园长认真明确教师的职业道德与理想;进一步加强园长对新入职教师的引领, 促进教师的专业化发展;指导幼儿园园长解读《幼儿园教师专业标准 (试行) 》;强化对幼儿园内一些骨干教师的培育;有效构建幼儿园的学习型组织;强化园长的引领工作, 帮助教师实现心理成长;适当加强对园本教师的管理与培训工作;在条件允许的情况下, 进一步塑造园长的人格魅力;丰富园长的工作内容, 帮助幼儿园教师树立一定的职业幸福感。

(5) 课程模块五:优化内部管理

就此课程模块而言, 对园长进行培训的中心任务就是“促进园长对幼儿园内部管理的优化”, 其具体内容包括:安全方面, 提升园长的安全管理意识, 促进幼儿园的安全管理;幼儿园建设方面, 促进园长做好对幼儿园规章制度的建设工作;人力资源方面, 园长需要把握好人力资源管理的技巧;幼儿园的卫生方面, 园长要加强对卫生保健工作的管理;关系到财务方面的知识, 园长要对学前教育财政政策有一个充分的认识, 并有效把握幼儿园财务管理方面的知识;做好幼儿园的质量评价工作;在应变能力方面, 园长要做好随时应对突发事件的准备;在幼儿园管理中采取合适的方式, 例如人性化管理;强化幼儿园管理方面的知识, 并将管理知识付诸实践;在培训的基础上, 有效提升园长的执行力和领导力。

(6) 课程模块六:调适外部环境

在这一模块的设置中, 对园长培训的中心任务要围绕“对外部环境的调适”进行, 其具体内容包括:以培训为主要手段, 让园长充分掌握公共关系学的基本理论;把握影响幼儿发展的两大外部环境因素, 家庭和社区;在幼儿园管理中做好两大工作, 幼儿园危机管理和公共关系处理;在促进幼儿成长的过程中, 有效掌握家园合作的基本理论, 并在此基础上把握具体的方法;帮助园长认真区分小学教育和幼儿园教育的不同, 并认识它们之间的联系;利用一切可以利用的资源和经验, 积极探索幼儿园与社区合作的实践形式;有效掌握0 至3 岁婴幼儿的教育知识, 促进育人援助和家庭教育工作的开展;认真研究幼小衔接的实践策略;在把握相关条件的基础上, 进一步研究幼儿园与社区合作的有效方式;有效开发幼儿园外部的环境资源, 并进行合理利用。

二、结语

总的来说, 幼儿园园长在优化幼儿园管理建设、引领幼儿园发展方面具有重要作用。在幼儿园管理的实践过程中, 需要强化园长对幼儿园的管理理念, 丰富园长的幼儿园管理知识, 提升园长对幼儿园管理的认识, 而这些都是需要建立在对园长进行培训的基础之上。基于时代的发展要求以及教育改革的进一步深入, 对园长进行培训的过程中, 需要对幼儿园园长的培训课程进行改革, 以此来促进园长各个方面的进步, 提升园长的幼儿园管理水平, 并进一步引领幼儿园的发展。

摘要：本文基于幼儿园园长课程培训的视角, 从“划分培训层次、课程模块与核心内容的设置”两个方面来探索了幼儿园园长培训课程的变革策略, 并为幼儿园园长培训提供一定的依据。

关键词：幼儿园园长,培训课程,变革

参考文献

[1]黄环, 刘秋菊, 陈艳慧.幼儿园园长培训课程与模式研究[J].南方职业教育学刊, 2014 (3) :7-12.

[2]赵晟.农村幼儿园园长培训问题及改进策略研究[D].东北师范大学, 2014.

8.员工培训新变革 篇八

谁说变革，只冲击到了组织？

全球经济一体化进程的加速和现代信息技术的迅猛发展，将企业毫不留情地掷入到前景莫测的惨烈竞争漩涡中。面临诸多的不确定因素，企业顺应环境的变化和生存发展的需要，不断进行着自身机体的更新和调整，组织变革已成为企业界“时髦”但又现实迫切的出路。

在实践领域，企业变革的形式多种多样，重组、并购、裁员、联营、改制、上市均成为“通向罗马的条条大道”。为了在这条路上走得更好更远，运筹帷幄、高瞻远瞩的企业决策层往往习惯性地把目光聚焦在了战略规划、流程再造、架构调整、业务组合等领域。

然而，很多人忽视了这样的问题：战略是方向，结构是支撑，路还是依靠员工才能前行。管理者更不应该忘记：人往往有一种非常强烈地捍卫自己已知和熟悉事物的愿望，自己的员工同样如此。

员工在企业变革中的心理感受如何，会出现哪些情绪问题并对组织产生何种影响？变革会对员工带来哪些心理方面的影响？这些影响会对工作和员工个人带来哪些变化和不适应？本身压力重重、满怀焦虑的员工会以何种心态和行为评判和参与组织变革？变革中不得不接受离开企业这个残酷现实的员工会有哪些心理危机？集结或放大的这些危机会对企业带来多大程度的创伤？……

变革中，这种在很大程度将影响未来之路的员工潜在心理问题及有可能导致的危机，很多管理者却大多不习惯去主动地思考，而只是被动地应对。

谁能漠视触目惊心的员工危机？

忽视并不等同于不存在。众多的研究表明，在组织变革情境下，因为员工的心理原因而往往会出现如下问题：持续性的减少产量，要求增加报酬或调职；不断发生争吵或乖戾的行为；罢工、无故旷职或怠工；寻找各种理由来表示变革将导致无法正常工作，导致工作质量下降；服务品质变差；工作漫不经心、糟蹋材料，以及冷漠、逃避或脱离工作等等。

组织变革中因心理问题导致的危机事件，同样让人触目惊心：

2005年5月23日，美国IBM员工开展罢工、游行示威，以及发表联合声明等行动，反对IBM在全球裁员1万～1.3万人的计划。

2005年5月27日，英国汇丰银行的职员在伦敦举行罢工，抗议薪金不合理。罢工持续了一天。

2000年12月26日，美国发生了一起震惊全国的工作场所特大枪杀事件，7名供职于一家互联网公司的职员惨遭同事枪杀，从而酿成20世纪末美国最大的工作场所恶性枪杀案。杀人动机是员工麦克德莫特对工资纳税制不满和裁员的生存危机。

2003年1月16日上午8时，福建省轮船总公司总经理刘启闽在办公室突然被开除的员工林挺才从侧后抱住，朝其左后背等处连捅4刀，鲜血直流的刘启闽被立即送往医院抢救。

变革中，组织拿什么关怀员工？

基于以上问题，以及对以上问题的正视，西方企业率先采取了措施。根据易普斯企业咨询服务中心的调查：西方企业把员工帮助计划（EAP）作为建立员工心理支持和干预系统、帮助员工解决变革中各种心理问题，及应对由此引发的危机事件的一种有效途径，并且取得了广泛认可。

EAP是英文EmployeeAssistanceProgram的简写，直译过来就是员工帮助计划（或项目）。它是由组织为员工设置的一套系统的、长期的福利与支持项目。通过专业人员对组织的诊断、建议和对员工及其直属亲人提供的专业指导、培训和咨询，旨在帮助解决员工及其家庭成员的各种心理和行为问题，提高员工在组织中的工作绩效，以及改善组织气氛和管理。同时，EAP也是HR部门应对快速发展和变革带来不稳定因素的有效助手，它能够帮助企业更好地应对业务重组、并购、裁员等组织变革和心理危机。

EAP最早起源于20世纪初的美国。当时美国的一些企业注意到员工的酗酒、吸毒和其它一些药物滥用问题影响到员工和企业的绩效。这时的人们已经开始把这些问题看成是疾病，而不是精神或道德问题，于是其中有的企业建立了一些项目，聘请专家帮助员工解决这些个人问题。这就是员工帮助计划的开始。

自20世纪80年代以来，EAP得到了蓬勃的发展，不仅在美国，而且在英国、加拿大等其它欧美发达国家都有长足的发展和广泛的应用。《财富》500强中，有90%以上的企业建立了EAP项目，以处理裁员期间的沟通压力、心理恐慌和被裁员工的应激状态。部分公司的裁员执行计划中甚至明确要求：必须有EAP专家在场的前提下，才可以进行离职谈话。

美国人力资源管理协会的一项研究表明：在被列出的30种裁员管理实践方法中，被调查公司使用频率最高的为“HR总监参与规划、决定和实施裁员的程度”，第二则为“为裁员后的幸存员工提供EAP服务”。

中国企业的EAP在哪里？

当前，为更好地应对跨国公司这些“大鳄”们的血盆大口和咄咄逼人之势，国内诸多行业中的众多企业都在通过组织变革进行“凤凰涅”，政府也在通过宏观经济手段来建造我们的行业“航空母舰”，并且为之整合了各方面的资源。

在这场持续的看不见硝烟的“战场上”，中国企业还有很长的路要走，还有诸多的管理问题需要客观地面对。其中，也包含我们所倡导的“人本管理”中不可忽视的员工心理问题。

在中国企业迈向国际化的征途上和充分市场化的进程中，员工心理支持和干预系统的建立已迫在眉睫，而员工帮助计划给我们提供了更多可以借鉴的模式和经验。当然，中国的EAP不应当也不可能像国外一样，仅仅只是解决具体的个人问题，而是应当从组织的视野更加全面的思考和设计，从企业心理状况的调查研究入手，重视对员工的宣传教育及有针对性的心理培训，重视对组织管理改进的建议，而心理咨询和治疗则是最后的、被动的步骤。

2001年3月，联想建立了国内第一个完整意义上的EAP项目。该项目首先采用问卷、访谈等方法调查了企业员工的心理状况，包括：工作压力、心理健康、工作满意度、自我接纳、人际关系等内容。通过调查，组织对员工的心理有了全面深入的了解，也发现企业经营管理中存在的一些问题。针对这些问题，项目组再提出相关的组织管理建议，并开展大量的宣传和培训活动，宣传心理健康知识，增强对心理问题的关注；提供单独的面询服务，开展各种专题的小组咨询，如：压力小组、工作与生活协调小组、成长小组等，还开通了电话咨询。此外，还专门针对管理者进行了培训，帮助管理者改变管理风格，从“命令、惩戒”式管理转向建设性帮助和支持员工解决问题的管理风格。项目还建立了良好的反馈机制，定期将培训、咨询中发现的与组织管理相关的问题反馈给管理者，以帮助改进管理绩效。联想的员工帮助计划在中国EAP发展史上具有重大的意义。

9.新时期的医药营销体系变革思考 篇九

纵观我国医药营销发展历程，医药营销已经远远落后于其他行业尤其是快速消费品行业的营销，无论从营销模式，从业人员素质能力还是营销领导者的市场意识都需要在目前机遇和风险共存，医药市场低水平的竞争环境中进行蜕变，要么进行系统科学的变革实现企业的增长性发展，要么因循守旧在挣扎中渐渐落后渐渐消失。在强者生存的医药市场环境中，苟延残喘的制药企业占多数，这些企业都还在倚重销售队伍维持生存，面对市场上的机遇不能或根本不会利用自己现有的资源去争取。

分析弱势企业，我们可以找到共性的内涵。这些弱势企业在营销战略上，缺乏有效的系统规划，互相抄袭导致同质化严重，销售先行的思想导致企业创新能力不足。营销策略主要集中在拉动销售，销售管理比较粗放，未对消费者和竞品进行充分的分析，从而导致产品规划，价格定位及品牌传播难以做到有的放矢。很多企业的产品策略不清晰，即使有产品策略也缺乏区域性层次性。作为普药产品为主的企业，大家把目光都盯在渠道上，但怎样管理渠道，深入终端，效果效益都获取还不了解。除了会议营销，关系营销基本不去想其他的营销方式。

纵观我国的诸多成功和失败的医药企业，几乎所有的医药企业在初期发展时都是以销售部为主导，当发展到一定阶段时市场部销售部二者并重，当达到相当的规模时以市场部为主导，

这三个阶段，反映了企业从弱势走向强势，从基础的求生存状态走向从高端的谋发展平台，从讲战术积累企业效益过渡到追战略寻求社会效应的历程。这个历程就是不断提升企业营销管理水平，打造专业化营销团队，完善营销运营体系的过程。

目前医药企业的最佳选择就是踩着国家进行医药改革的节奏，顺势而为，整顿企业自身内外部的管理基础，根据对国家政策和市场走势的判断，及时调理自己的策略定位、目标客户、组织结构，韬光养晦厚积薄发。

有鉴于经历这么多企业的分析归纳总结，我建议医药企业进行营销体系变革可以从以下几个方面进行思考。

一.营销战略

10.湖南农夫工养老保险报酬新变革 篇十

对付我省在城乡之间活动就业的农夫工来说，也许在同时段或差异时段既介入了城镇职工养老保险，也介入了城乡住民养老保险，在到达法定退休年数时，怎样申请领取养老保险报酬?怎样享受较高的报酬?记者本日从省社保局相识到，这一“瓶颈”跟着我省垣乡养老保险转移体系正式上线运行，已进入现实办理阶段。

数据表现，制止底，全省897万人纳入城镇职工养老保险范畴，2280万人纳入城乡住民养老保险范畴，个中有一部门参保职员出格是农夫工，也许在同时段或差异时段介入了两种养老保险制度。因为两种制度在筹资渠道、缴费程度、付出布局、报酬计发步伐上有很大差异，报酬程度也有所不同，为办理好城乡养老保险制度之间的跟尾题目，保障这些参保职员参保缴费权益完备性，人社部、财务部已于客岁印发《城乡养老保险制度跟尾暂行步伐》。

新上线的城乡养老保险转移体系，是为实现城乡养老保险制度跟尾而开拓的营业模块。据省社保局个账随处长陈建新介绐，客岁以来，省社保局严酷凭证人社部制订的城乡养老保险制度跟尾包办规程，举办了相干的营业模块开拓、调试与完美，出台了包办流程与操纵指南，今朝，营业模块已正式上线，营业包办已正常运行。

据相识，凭证《城乡养老保险制度跟尾暂行步伐》，介入城镇职工养老保险和城乡住民养老保险职员，到达城镇职工养老保险法定退休年数后，城镇职工养老保险缴费年限满(含延迟缴费至15年)的，可以申请从城乡住民养老保险转入城镇职工养老保险，凭证城镇职工养老保险步伐计发响应报酬;城镇职工养老保险缴费年限不敷15年的，可以申请从城镇职工养老保险转入城乡住民养老保险，待到达城乡住民养老保险划定的领取前提时，凭证城乡住民养老保险步伐计发响应报酬。

陈建新还提到，15年的缴费年限可累计计较，而不是持续缴费满15年。

11.装备制造新变革 篇十一

如果从1986年美国科学家查尔斯·哈尔开发的第一台商业3D印刷机算起，3D打印至今已走过27年的历程。2012年以来，3D打印在全球急剧升温，引起各国政府、科技、企业和投资界的高度重视。

目前，3D打印技术在新产品开发、单件小批量生产、复杂结构、现场制造、个性化定制等方面显示了较强的优势，既可以节约时间，还可以减少研发和生产成本，满足了不同客户的实际需求。

清华大学激光快速成形中心林峰教授对记者说，3D打印技术是基于离散堆积的原理来进行分层制造，由计算机辅助设计模型（CAD）直接驱动，运用金属、塑料、陶瓷、树脂、蜡、纸、砂等材料，在快速成形设备里分层制造任何复杂形状的物理实体。基本流程是，先用计算机软件设计三维模型，然后把三维数字模型离散为面、线和点，再通过3D打印设备分层堆积，最后变成一个三维的实物，好比在计算机控制下一层层盖房子。

3D打印方兴未艾

当飞行员驾驶的歼-15舰载机首次成功起飞和降落在辽宁号航母上时，每一个中国人都感到无比自豪。而你知道吗？这款绰号为“飞鲨”的歼15战机广泛采用了3D打印技术。

据了解，传统的战斗机制造流程当中，3D设计好之后，需要进行长期的投入和时间成本来制造水压成型设备，而使用3D打印这种增材制造技术之后，零件的成型速度、应用速度得以大幅度提高。

3D打印又称为快速成形、增材制造。这一新兴的技术目前广泛应用于航空航天、国防军工、汽车、机械、电子、生物医疗、玩具、服装、首饰、日用品、食品、建筑、教育等众多领域。

在军事国防领域，美国2012年把3D打印技术引入阿富汗战区，现场为士兵打印工具和设备；在航空航天领域，英国南安普敦大学工程师利用3D技术打印出世界上第一架无人飞机“SULSA”；在生活消费领域，各国研究应用百花齐放，如巴黎时装周上3D打印的比基尼、比利时工程师利用3D打印机制造的全尺寸赛车、西班牙巴塞罗那初创公司（Natural Machines）推出3D食物打印机……

甚至不久的将来，人体器官也可以用3D打印机制造出来。美国生物科技公司Organovo承诺将在2014年年末，用“生物打印”技术成功打印出一个真正的完整的人类肝脏。目前他们已能打印出部分肝脏。

中国的3D打印技术研发和应用也取得了显著成效，在工业制造领域，清华大学在世界上率先完成无木模铸型制造工艺；北京航空航天大学的研究使我国成为世界上唯一突破飞机钛合金大型主承力结构件激光快速成形技术并实现装机应用的国家；华中科技大学及所属企业滨湖机电已自主研发出全球最大的SLS“3D打印机”（激光粉末烧结快速成形系统）；中国工程院院士、快速制造国家工程研究中心主任卢秉恒开发出具有国际首创的紫外光快速成型机；中科院重庆绿色智能技术研究院3D打印技术中心开发出液体光敏树脂紫外固化技术，打印精度能够达到微米量级；北京太尔时代的工业级快速成形设备打印了神舟七号的出舱服。

在生物制造领域，西安交大1998年开始研发活体骨骼3D打印技术，该校2001年就实施了国内第一例3D打印颌面修复手术；华南理工大学在个性化的牙科舌侧正畸托槽3D打印方面已拿到注册许可证，上百套定制化托槽产品已销往欧洲、非洲国家；世界第一台成型的3D生物打印机于2013年8月现身青岛。

在消费品制造领域，北京太尔时代研发的桌面3D打印机被美国MAKE杂志评选为最佳3D打印机，与全球最大的3D Systems公司和Stratasys公司相比毫不逊色，可以打印出玩具、日用品、艺术品、教学模型等，其设备远销欧洲、北美洲、大洋洲、中亚等。

3D打印的火热引起了各地政府的关注和追逐。成都、青岛、武汉、珠海等地纷纷兴建3D打印产业园。如今，3D打印装备正从高端型走向普及型。现在淘宝网上，最便宜几千元就可以买到一部3D打印机。如果你想打印出自己设计的产品，可以考虑购买一台。

第三次工业革命浪潮

人类经历了两次工业革命，在实现机械化、规模化、城市化的同时，也带来了资源枯竭、能源短缺、环境污染、交通拥堵等诸多问题。随着互联网的普及以及物联网、云计算、大数据、智能软件、新能源、新材料、机器人、3D打印等新技术的应用，第三次工业革命呼之欲出。

对于第三次工业革命，目前比较主流的看法来自美国未来学家杰里米·里夫金。他认为，接下来的半个世纪里，集中经营活动将被第三次工业革命的分散经营方式取代。未来将是社会化协作、分布式能源和行业专家、技术劳动力为特征的新时代。

2012年，旨在重振美国制造业的“制造创新国家网络”计划将3D打印作为首个发展方向。英国《经济学人》杂志也发表封面文章称，3D打印技术是第三次工业革命的重要标志之一，“这场革命不仅将影响到如何制造产品，还将影响到在哪里制造产品。”

北京长城企业战略研究所所长王德禄认为，在第三次工业革命中，产业链条的关键进一步转移至研发设计等环节，制造环节将被压缩至“一步实现”。除3D打印外，机器人技术、人工智能技术、纳米科技、新材料、新能源等技术也将是第三次工业革命的重要组成部分。而3D打印则被誉为是“第三次工业革命最具标志性的生产工具”。

王德禄指出，3D打印技术极有可能和互联网一样深入到我们生活工作的任何一个角落，会在第三次工业革命中产生巨大的推动作用，而且它会衍生出许多原创产业，如皮肤打印、3D打印设计和服务平台、消费品定制等。就像蒸汽机发明以后，不仅仅是蒸汽机产业本身，还渗透到许多行业中，这也是它的革命意义。

中国社科院工业经济研究所邓洲博士表示，新的制造业革命所包含的变化不只是3D打印技术，最核心的变化是反映在制造业生产方式和组织方式的颠覆上。目前制造业最重要的转型之一是“智能制造”对“自动化制造”的替代。智能化的工业机器人能够自我修正错误，甚至自主进行工艺改进和流程优化，无需看护和调试。

nlc202309040717

迄今为止，信息技术革命主要表现在对脑力劳动的替代上，而今后将在制造业、农业、流通等领域进一步解放人的体力劳动，逐步实现国民经济系统整体网络化、智能化和绿色化。

据报道，谷歌近半年来已收购了8家机器人公司，亚马逊最近也表示计划未来用无人机送包裹。据国际机器人工业联合会预测，不久的将来中国将成为全球最大工业机器人市场。但值得注意的是，目前国外机器人品牌占据了我国国内市场90%的份额，德、美、日等国在信息化和制造业数字化领域中仍占据着国际制高点。

据中国工程院院士李伯虎透露，我国“863”计划项目已建成为企业服务的“制造云”，利用这片“云”，航空、汽车等领域的工业设计变得更为智能、高效，将推动我国制造业的升级发展。

所谓“云制造”，是一种基于各种网络及其组合、面向企业进行服务的智能制造平台。利用这种平台，企业用户无需招聘员工、购买昂贵的专业软件和制造设备，只要通过平台终端就能完成产品的设计、工艺、制造、采购、营销等各个环节。李院士指出，将3D打印技术与云制造相结合，这条智能制造产业链会变得更加高效。

在《机械工业“十二五”发展总体规划》中，明确提出以“绿色为先”的发展战略，指出机械产品的设计和制造要更加关注体现全生命周期的绿色理念。日前，在天津召开的第三届绿色制造技术论坛上，中国机械工业联合会执行副会长薛一平强调，绿色制造是机械工业转型升级的重要组成部分。

正视差距和不足

对于3D打印技术对制造业的影响，见仁见智。激进派认为，传统工程师使用的车床、钻头、冲压机、制模机等将一去不复返，甚至将颠覆整个传统制造业，开启社会化制造新时代。

而一些业内专家和企业人士持谨慎态度。“我们应对3D打印有一个正确的定位和认识。3D打印技术在生产制造中所占的比例正在上升，但对传统制造业更多是补充而非颠覆。”中国工程院院士卢秉恒说。

北京太尔时代总经理郭戈也比较低调，3D打印目前还没有那么大的能量，从行业现状看，3D打印的市场规模还较小，虽然3D打印有很多创新和优势，但从综合的经济社会效率上来看，它还处于整个制造业的边缘。

虽然我国的3D打印在基础研究和产业化方面有了一定进展，但我国3D打印产业的发展与美国相比仍有较大差距。如没有形成产业链、工业环境不配套、企业规模小、研发投入不够等。此外，在一些核心技术和关键器件上，如3D打印机中的激光器、高端材料，仍然对国外依赖较大。

华南理工大学机械工程学院教授杨永强认为，这既与我国制造业发展急功近利、喜欢做短平快的技术和产品有关，也与国家导向过分强调产业化和经济效益，忽视基础研究有关。

“3D打印技术本身内涵很多，难题也很多。现在的问题是恨不得今天结婚，明天就生孩子，拔苗助长。”杨永强说。

在应用方面，我国的3D打印也远未达到美国的丰富程度。据卢秉恒介绍，目前我国3D打印的大部分应用仍然集中在军工领域的开发与模具的制造上。从设备数量上看，美国目前各种3D打印设备的数量占全世界40%，而中国只有8%左右。

滨湖机电总经理周建国对记者说，我国与美国的差距主要表现在：产业化进程缓慢，市场需求不足；产品的快速制造水平有待提高；烧结的材料尤其是金属材料，质量和性能比我们好；国内企业的收入结构单一，主要靠卖3D打印设备，而美国的公司是多元经营，设备、服务和材料基本各占销售收入的1/3。

有调查结果显示，在全球3D模型制造技术的专利实力榜单上，美国3D Systems公司、日本松下公司和德国EOS公司遥遥领先。

此外，国内的3D打印产业规模很小。根据全球最知名的3D打印行业研究机构Wohlers Associates的报告，2010～2012年，全球3D打印市场的复合年增长率为27.4%，2012年市场规模为22.04亿美元，约合135亿元人民币，而中国3D打印市场规模只有10亿元人民币。

应与传统制造相融合

在过去的20多年里，3D打印技术之所以未产生太大影响，一个很重要的原因，就是用户和企业对3D打印技术缺乏足够的信心，市场需求始终没有被激发。

与传统制造的大规模、大批量的加工制造相比，3D打印在少批量、小尺寸、高精度、造型复杂的零部件研发和生产方面更具优势。因此，3D打印可以与传统产业优势互补，融合发展，开发出适合传统制造业所需要的技术和产品，帮助传统制造业改进生产工艺，从而为传统制造业的创新发展注入新的活力和动力。

北京航空航天大学材料加工工程及自动化系教授王华明表示，增材制造技术最近很“热”，需要科学理性地对待。增材制造只是制造技术大家庭一个成员而已，实际上装备制造不可能依赖一种技术。制造技术体系完整，减材制造不是说传统制造，其实传统制造技术非常多。增材制造与减材制造并不是对立的事情，增材制造产品需要后续少量的减材加工。增材制造不可能颠覆或取代减材制造。

大连理工大学材料工程系教授姚山认为，3D打印这个技术从新产品研发角度讲，应该说有绝对优势。等产品定型以后，到大批量生产，它的优势会变小，但是并不一定没有应用。比如传统制造也是先把模具做出来，然后用压力加工等方法成型。但模具也是单件的、小批量的产品，如果用3D打印去做模具，就是很好的应用。

姚山进一步指出，大家不要把3D打印和传统技术相对立，好像3D打印一定要取代传统。不是这样的。我觉得3D打印第一步是融合传统，改变部分流程或工艺，最后可能随着材料技术的发展，材料和设备成本降下来，3D打印可能直接走到应用，形成批量的制造能力。美国有一家做假牙的公司，一个企业有150台3D打印机。这个例子提示我们，3D打印一定不能批量吗？这是一个相对的概念。

卢秉恒则充分肯定发展3D打印对于中国的意义，“中国是制造大国，制造能力过剩，但设计研发能力不足。而3D打印技术正是辅助和加速设计与研发的手段。我们应该高度重视这一技术，投入科研和其他力量，并大力推广，这样才能真正使我们国家变成制造强国。”

据Wohlers预测，到2025年，3D打印技术潜在的经济影响将达到2300—2500亿美元。面对3D打印的广阔前景，各地纷纷兴建3D打印产业园，并出台各项优惠政策。当然，发展3D打印等新兴技术，离不开政府的政策扶持，但应该进行科学规划布局，避免在发展初期一哄而上，形成恶性竞争，重蹈光伏的覆辙。

当前，全球经济持续低迷，外需疲软，内需不振，制造企业在打造经济升级版中扮演着重要角色。紧紧抓住3D打印、智能机器人、新材料、能源互联网等新一轮工业革命的契机，大力发展智能制造和绿色制造，使其在产业升级和结构调整中发挥重要引领作用。