环卫项目内部管理制度

环卫项目内部管理制度（精选8篇）

1.环卫项目内部管理制度 篇一

随着科技的发展，新的环境、动态的市场、更激烈且高水平的竞争，使项目管理已成为企业维持竞争优势的关键战略之一。面对这样一个大环境，我公司为了更好的与国际市场接轨，且占据更多的市场份额，同时也为了加强公司内部各部门的协作能力，提高工作效率，开发出科技含量更高的产品，特制订本制度。

一、项目评审委员会

1． 成员

殷本礼、吕新建、王拥军、李军其、谢志刚、李海

2． 职责

（1）项目的选择

（2）立项

（3）组建项目部并确定人员（包含采购及测试人员）

（4）项目总进程的监控

（5）项目的最终审核

3． 权利

（1）项目经理的任命

（2）项目监理的任命

4． 义务

（1）为项目部协调各种关系

（2）为项目部提供各种支持和保障

（3）为项目提供所需的文件和资料

二、项目来源

1． 公司业务合同

2． 公司客户需求

3． 市场需求

三、项目经理

1． 任期

项目经理的任期从接管该项目任务起，到项目全部完成交付，并处理好各项遗留问 题和接受项目评审委员会的评审完毕时止。任期期满后回原部门岗位。

2． 职责

（1）在项目评审委员会的管理下，对所指定项目实行全面领导，全权负责。

（2）对项目进行市场调研（需求性、可行性、发展性和经济性）

（3）提交该项目的可行性报告

（4）完成公司相应项目的合同要求或内部产品研发立项要求

（5）采用科学的管理方法，对项目的工期、质量、安全、成本全面组织、管理，并负全责。

（6）贯彻按劳分配的原则，利用物质奖励和精神鼓励相结合的办法，调动项目内全体人员的积极性和创造性。

（7）保存项目过程中的相关文件和数据。

（8）组织编制项目文件、项目小结，并接受审核。

3． 权利

（1）项目的经营决策和设计指挥权。

（2）项目管理有对部门设置和人员编制建议权，在部门内部有对人员工作的分配和调整权。

（3）有权建立项目部内部的各种岗位经济责任制，在规定范围内，有奖金分配的自主权及项目内员工的奖惩权。

（4）接受项目评审委员会的任命，处理与项目有关的外部关系，签订有关协议、合同。

（5）有项目所需物资的采购权。

4． 义务

（1）根据项目需要，合理使用员工、资金、材料物资，并负责控制、指挥项目实施的全过程，处理内外关系，协调有关工作。

（2）加强经济核算，厉行节约，努力提高经济效益，并提供项目会计资料。

（3）积极配合项目监理的工作，确保项目按时或提前完成。

四、项目监理

1． 任期

项目监理的任期从该项目正式立项起，到项目全部完成交付，并协同项目经理处理 好各项遗留问题和接受项目评审委员会的评审完毕时止。任期期满后回原部门岗位。

2． 职责

（1）根据项目合同的目标、业务需求和质量标准，对项目部提出的技术方案、项目管理活动以及系统设计、开发、集成和实施部署等活动进行全方位、全过程审核、监督和控制，以保证项目在预算范围内按时、按质完成，以保护公司的利益，降低项目的风险。

（2）对项目的实施过程不断监督，对项目集成调试阶段进行重点控制和监督

（3）对项目进行风险预测

（4）为优化项目管理提出合理化建议。

（5）对于项目实施过程中出现问题，要和项目经理交流沟通，并找出问题，同时找出解决项目问题的方法。

（6）严格控制项目质量，参与质量事故调查，提出处理意见，检查处理结果。

3． 权利

（1）检查项目进度与项目计划的执行情况，当项目进度滞后于计划时，有权要求项目经理或提请项目评审委员会及时采取措施，确保计划工期。

（2）监控项目费用，核实项目进度报表和项目费用清单，对不合理的费用支出，有权提出异议。

（3）有权查阅本项目的全部设计文件、技术经济资料，主持或参加本项目的有关业务会议。

（4）根据实际需要，在项目评审委员会授权的范围内，可对设计内容作局部修改。

4． 义务

（1）全力配合项目部的一切工作，确保项目按时或提前完成。

（2）负责与合同中的各部门沟通。

（3）对该项目提供各种支持。

（4）协助项目部采购该项目所需的物资。

五、项目进程中各部门的工作汇报流程

1． 项目部成员每周向项目经理做工作汇报。

2． 项目经理要定期（一周）以书面形式通告项目监理，其中包括：

（1）项目进展情况

（2）需要解决的问题

（3）解决问题的方案

3． 项目经理和项目监理每周向项目评审委员会做工作汇报。

4． 项目经理和项目监理根据项目的进展情况，不定期的以书面形式向项目评审委员会做项目实施进度汇报。

2.环卫项目内部管理制度 篇二

一、工程项目管理内部审计存在的主要问题

1. 工程项目管理内部审计观念落后。

由于我国长期以来, 在工程领域一直都是以财务收支审计为主, 很少问及工程管理和内部控制, 导致工程管理单位人员对内部审计存在偏见, 认为工程项目内部审计只是财务收支审计。很多人对开展内部审计的必要性缺乏全面的认识, 对内审工作不够重视。只知道内审的约束作用, 不了解内审的服务和保护作用, 认为内审工作可有可无。所有这些认识上的滞后和不到位, 都严重妨碍了内部审计在工程管理领域的开展。

2. 工程项目管理内部审计机构独立性差。

独立性是内部审计的基本特征, 而内部审计在组织、人事关系和经费来源方面都隶属于本系统或本单位, 内部审计审什么、怎么审、审计结果如何处理、审计建议能否落实等都要受予被审计单位同属一个系统、一个单位决策层的管辖, 这就决定了内部审计的独立性是有限的。在工程管理单位管理机构的设置上, 往往存在仅考虑行政管理之便而忽视组织结构合理性的问题。目前工程管理内部审计由于受到管理权限的影响, 导致内部审计独立性严重损失, 致使内审工作局面难以打开, 职能作用难以充分发挥。

3. 工程项目管理内部审计工作存在偏差。

在工程项目内部审计工作中, 内部审计机关进行内部审计的整体目标应当是审核、检查、评价被审计单位的内部控制经济活动是否合理、有效, 揭示被审计单位管理中的薄弱环节, 提出改进意见, 以帮助建设单位提高投资效益。但是, 目前在审计观念上内部审计仍以查错纠弊为主, 忽视了对项目经营管理的全面评价。审计的内容侧重检查项目财务收支及其有关经济活动的合法性, 而缺乏对其真实性的审计。

4. 内部审计人员整体素质不高。

工程管理内部审计属于专业性比较强的审计, 具有综合性, 审计技术与方法更加复杂, 审计人员只具备财务、审计方面的知识是远远不够的, 还必须通晓管理和工程造价等多方面的知识。然而目前大部分内部审计人员是从财务部门分离出来的, 知识水平限于财务会计, 专业知识单一, 缺乏经营管理、造价预算等相关的知识, 而且内部审计机构中一般尚未配备工程技术人员, 相当一部分内部审计人员根本不懂工程。如此的人员构成根本不能适应工程项目内部审计工作的需要。因此人员组织结构很难适应工程管理内部审计工作的要求, 不利于对工程管理进行全面、客观、公正的分析评价。

二、加强军队工程管理内部审计的主要对策

1. 转变观念提高对内部审计的认识。

认识是行动的先导。要加强内部审计在工程项目管理中的作用, 就必须进一步提高对内部审计的认识, 使思想认识先上一个台阶。内部审计是现代科学管理的一个重要组成部分, 是现代科学管理产生和发展的产物。而每个有效的科学管理系统, 都要形成一个闭合回路。这个闭合回路一般由决策、执行、信息反馈、监督四方面的职能机构组成。内部审计就是生产经营管理系统中专司监督职能的机构。它是决策者的眼睛, 是管理系统的巡诊医生, 是管理系统自我检查、自我完善的机构。

2. 建立基于独立性的内部审计模式。

独立是审计的灵魂, 没有独立性的审计是缺乏客观公正的审计, 内部审计也不例外。内部审计实质是对本部门、本单位经济活动的再监督, 是企业内部控制机制的一个重要组成部分, 它要求独立客观地监督和评价企业的经济活动。内审机构怎样设置, 直接影响到内部审计工作的独立性, 直接关系到审计监督的权威及审计监督的力度。健全的内审机构, 必须是一个对立的、直接隶属于决策层的监督管理机构。

3. 改善内部审计工作环境。

除机构设置外, 内审工作的独立性和权威性还得益于良好的审计工作环境, 严格的管理制度和良好的沟通机制。一要落实内部审计规避制度, 避免行政机关权力影响的自然延伸和人际关系的非正常影响。内部审计人员开展审计工作时, 被审计单位相关部门和人员基本上都比较熟悉, 这就容易产生信任危机和偏袒意识。二要完善内部审计结果公开制度。实施内部审计结果公开, 增加内部审计报告透明度, 有利于发挥审计监督威力, 有利于内审部门的监督自律。三要建立内部审计意见落实监督制度。内部审计部门应当根据工作需要, 按照有关规定督促其执行内部审计意见。

4. 加强工程项目管理内部审计人员素质建设。

3.环卫项目内部管理制度 篇三

摘要：在当前经济结构转型升级形势下，集团管控下的内部市场化项目管理是提高其内控管理水平和经营效率的有效途径。通过将市场机制引入企业内部，利用价格机制、制度体系、标准化建设和信息化管理，构建以利益为导向的激励约束机制，从而实现子公司等各主体单元自主经营、自我控制，激活组织细胞和职工自我管理积极性。

关键词：集团管控；内部市场化；信息化；商务智能分析

中图分类号：F27 文献标识码：A doi：10.19311/j.cnki.1672 3198.2016.07.028

在当前全球经济长期波动和低速增长情况下及国家宏观经济形势处于调整结构的关键时期。企业需要管理思想的创新，需要进行“企业再造"32程，进行流程和业务重组。而把市场机制引入集团公司内部，抛弃以往的集权管理体制，引入外部市场的竞争、价格、信息化等机制。是市场经济新形势下探索用经济手段管理企业的一种管理创新。集团公司通过推行内部市场化项目管理，是企业在市场竞争的大潮中得以生存、发展壮大的基石。

1 集团管控下内部市场化项目管理内涵

集团管控下的内部市场化项目管理是基于提升企业内控管理水平和将信息化管理平台融入到企业管理中来而开展实施的。其管理实施核心为围绕实现集团公司生产经营考核管理目标，完善企业制度化、标准化管理，优化企业管理流程；利用信息化管控平台，模拟外部市场的方法加强内部管理，推行市场化工资核算、结算；运用市场和经济利益的刺激作用来调动职工的劳动效率和工作主动性。“以标准化为基础、以信息化为手段、以按劳分配的市场工资核算为动力”的集团管控下的内部市场化项目管理，以期通过市场运作的创新机制推进集团公司要素资源的优化配置和高效整合，推动集团公司的科学化、信息化、现代化管理，实现其内涵式、跨越式的战略性发展。

2 项目管理具体内容和措施

集团公司通过完善组织管理，组建集团公司内部市场化交流、调研平台，抽调、选取专业人员共同研讨搭建项目实施框架，制定项目实施推进进度管理计划，配套开发管理信息系统软件，进而按时间节点和关键环节予以推进实施集团管控下的内部市场化项目管理。

2.1 配套基础管理建设

2.1.1 夯实组织管理和制度化管理，推进标准化、流程化管理

集团公司通过建立企业内部市场化管理领导机构，运作集团→子公司→车间→班组→职工四级市场运作机制网络体系，各单位配备专（兼）职管理员。制定各项管理制度，健全安全、生产、质量、经营等方面的制度体系并及时修订，严格执行，对违规行为实行问责制，使集团管控下的内部市场化项目管理工作拥有制度保障和管理依据。通过制定工作标准、技术标准和管理标准，以标准的提升促进管理升级。真正做到业务按流程、工作按标准操作，使内部市场化机制运行工作走上规范化的道路。

2.1.2 构建市场主体和定额（价格）管理，完善结算（核算）体系

集团公司构建四级市场主体，明确各市场主体的收支关系，子公司把车间的主要产品、产量、质量、奖励等列为市场主体的收入项目，将材料（原料）、电费、维修费、租赁费、水费、罚款等可控成本费用列为支出项目，并将岗位（个人）收入与收支项目予以挂钩。集团公司通过对各子公司推行生产经营目标切块工资考核，根据对各子公司考核得分来结算其月度工资额。集团公司按照年度生产经营目标，组建定额（价格）测算小组，制定劳动定额、材料消耗定额、物资储备、能源消耗定额、设备使用、管理费用等一系列定额或限额标准以及产品价格、材料价格、服务价格体系等，对产品等按照不同的定额（价格）对子公司、车间等主体单元予以结算。集团公司完善内部市场结算（核算）制度体系，工序间采用链式结算流程模式，并与其个人工资密切联系。通过对每一项工作、工程明码标价，来精算每个单位、每位员工的收入。

2.1.3 有序进行计量管理，统一进行信息管理

集团公司对主要产品配备必要的计量器具，完善计量手段和方法，建立计量器具台账，制定管理责任，实行职工包机、包仪器，并做到计量器具定期校检，确保计量器具的精确。建立信息、安全信息、经营信息等各项管理制度，定期收集整理各项信息，分析市场预期等，做到信息收集、整理、分析、传递、存储及时、规范。通过这些信息的及时分析和评价来及时、快速、准确为决策服务。

2.1.4 推行专业市场运作、结算，建立仲裁机制

在集团公司推广建立物资、资金、人力资源、制修、运输等专业市场管理制度体系，在集团和各子公司的统筹管理下，各职能部室具体牵头管控，各专业市场相对独立结算，共同构成各单位和个人工资总额。进而迫使各单位、个人主动融入到各专业市场中来增收节支，提升工效和工资水平。为避免和解决结算纠纷，集团和各子公司等成立内部市场仲裁委员会，针对内部市场化管理过程中的生产、经营、服务和价格等投诉进行受理与处理，并提出整改和执行意见。

2.2 内部市场化项目管理具体提升措施

2.2.1 推进内部市场化管理考核控制

集团公司通过建立健全内部市场化项目管理考核，并按规定组织考核、排序，考核结果与单位工资挂钩来考核管控其内部市场化管理开展情况。来激励各子公司按照集团要求推进内部市场化管理和创新工作。子公司按照集团生产经营目标责任制要求，对生产任务、材料费用等指标进行分解，通过定期召开生产经营分析例会等来保证落实各项生产经营目标管理工作，从而呼应集团管控下的内部市场化项目管理建设。

2.2.2 建立持续提升机制，开展效果评价

集团公司通过建立内部市场化持续提升机制，制定年度创新推先计划，明确责任人员和完成时间节点；积极开展创新推先工作考核和宣传，并对先进经验和科研成果积极推广应用。从全员效率，单位制造成本，创新推先效益，安全、环保、稳定四个方面来开展集团管控下的内部市场化项目管理效果评价。每季度集团公司进行一次内部市场化项目管理情况效果评价，评价出集团和各单位内部市场化管理水平如何，是否提升，保证集团的内部市场化管理在管控中向前推进。

2.2.3 推行集团管控下的信息化建设，打造信息化条件下商务智能分析

通过集团公司统一模板设计、以点带面推动各子公司内部市场化信息管理系统普及建立，来推行集团管控下的统一网络化信息系统大数据建设。建立涵盖物资管理、设备管理、生产经营计划、专业市场结算等与内部市场化项目管理相关模块的信息化管理系统。各子公司内部市场化管理各相关数据自动传输储存在集团服务器上，并实现信息共享，工资结算信息化。从而实现集团公司工作的信息化管控和考核、网络化管理与控制。只要有网络的地方就可以实现登录集团账户督查各子公司生产经营信息。内部市场化信息化管理系统平台包含数据中心、分析中心、控制中心、挖掘中心四层，在数据仓库基础上用其功能模块帮助企业进行商业分析，可以设立财务、供应链、销售、人力资源等诸多分析模型；可以跨数据源实现信息数据采集，并生成中国式多维报表，实现分析报告智能化和地图化等。

3 项目管理预期效果及应用

集团管控下的内部市场化项目管理在提升集团管控水平的同时，也可以降低成本，提升集团信息化价值和运营效益。

3.1 实现企业商务智能挖掘信息价值

面对着海量数据与大数据浪潮，内部市场化信息管理系统基于数据分析系统辅助商业决策的制定，可以帮助企业快速收集信息，并通过数据分析和挖掘将其迅速转化为有效信息和商业价值，提高企业决策的效率与质量和管理运营效率。拥有大数据、应用大数据，借助商务智能，挖掘信息与数据的潜在能量和价值，能为企业管理带来勃勃的生机与活力。

3.2 有效降低企业运营成本

集团公司加强成本管理控制、不断降低产品成本是其获得良好的经济效益和提高企业整体素质的重要方法和手段。内部市场化信息系统商务智能分析通过对平均采购频率、平均库存持有天数、最新采购频率、平均采购量、到货及时率，库存周转天数、库存可用预测天数、日均出库量、平均持有库存天数、超储标准等指标分析来降低采购成本、库存成本等。通过对设备使用情况进行分析，实现对设备闲置情况调拨，降低设备使用成本。通过信息化应用平台运行废旧物资回收利用，可提升物资循环利用率。成本管理信息化的全面覆盖，为集团公司的采购、使用等部门提供了成本管理信息，也为职工形成“精打细算，开源节流”提供了便利，可有效降低企业运营成本。

3.3 为企业产品结构调整提供支撑

通过信息化智能分析销售系统和财务状况，为销售管理提供决策支持；分析市场趋势制定出科学的销售策略；并促进集团公司及时的调整产品结构，衡量企业收益。

3.4 提升管理工作效率。激发职工的积极性和创造性

集团管控下的内部市场化项目管理借助于信息化手段实现运营管理，可显著提升经营管理工作效率，同时促进企业职工思想观念的转变，激发他们的市场意识和成本效益观念，增强企业的竞争力。职工积极算盈亏细账，不但注意搞好生产，而且努力降低成本，人人都在成为当家理财的好手，可为企业的快速、高效发展奠定基础。

3.5 促进企业内控管理的科学化

集团公司实行内部市场化项目管理，各单位积极自觉地搞好生产经营，提高了自我约束管理。单位之间横向协作能力加强，有利于集团公司领导班子科学制定企业的发展战略、研究管理模式，提高企业管理水平，促进企业管理科学化。

3.6 降低企业综合成本，提高经济效益

通过集团管控下的内部市场化项目管理，各单位作为市场主体，实行自负盈亏，为了追求高工资，他们在进行生产的同时，努力降低人力、电力、材料的消耗，紧缩开支，使企业的制造成本和完全成本均显著下降，同时，劳动效率和职工主观能动性的提升可显著增加企业的销售收入，促进集团公司实现经济效益目标。

4 结束语

4.环卫项目内部管理制度 篇四

研讨会议纪要

时间：2009年9月

日

地点：米东区农业局四楼会议室

与会有关人员：农业局：徐局长、王书记

古牧地镇：罗镇长

芦草沟乡：翁乡长

铁厂沟镇：句书记

长山子镇：杨镇长

羊毛工镇：金镇长

三道坝镇：薛镇长

柏杨河乡：赵乡长

研讨会主要议题：关于各乡镇新农村标准化居民点建设环卫设施项目申请变更事宜。

会议首先有徐局长重点介绍了对各乡镇新农村环卫设施项目建设的规划设计方案。根据自治区【

】第号文件精神，我们米东区在各乡镇拟建乡村公厕和垃圾池，其根本宗旨是贯彻落实党和国家对新农村标准化居民点建设项目，真正地为民谋幸福，为民办实事，故而，根据各乡镇，各村的不同情况各自然村的人口居住情况拟建公厕和垃圾池，最近我局收到了几个乡镇打的报告，报告提出公厕和垃圾池的问题，同时我也接到其它乡镇领导打来的电话，也同样提到公厕和垃圾池的问题。

由于各乡镇，各自然村的地理位置，人文条件，人口居住情况不同，对最初规划设计方案可能有些不符合实际的地方，当然，这其中有城中村，城边村，还有城乡结合部及远离城区的自然村，由于地域各异，人口多少有别，居住条件不同，这些都是客观因素。为此，今天请各位来共同商讨如何才能实地实用，满足村民需要，结合各自然村的实际现状，同时，在不增加项目投资概算的基础上，如何来实施这项民心工程。请大家充分发表意见和建议。

农业局王书记补充发言：

刚才，我们徐局长简单介绍了这项民心工程的规划设计方案。我补充一些,就是我们米东区处在首府城市区域范围内，但各乡镇的地域位置不同，当然，居住条件不一样，其人文、环境、人口客观上都有差异，这次新农村建设环卫设施项目工程规划设计方案是好的，希望各位能统一认识，并实事求是的提出合理建议，一切为了方便村民，一切为了实际使用为目的.今天这个研讨会，就是请各位畅所欲言，根据这项民心工程，按照各自然村的实际情况，原则上是在不增加项目投资概算的前提下，如何更好的把这项工程做好，既要方便村民生活，又要实际适用，还要合理合法。

古牧地镇罗镇长发言：

刚才徐局长，王书记都讲了关于新农村标准化居民点建设项目的规划设计方案。这对我们各村镇来说是一件大好事，是一项实实在在的民心工程。

但是根据我们古牧地镇各自然村的地理位置来看，有上沙河村，西二渠，菜园子村，振兴村属城边村区域应建造水冲厕所，将批准建造的垃圾池变更为市政环卫垃圾箱并配套清运，因为这些村队的环境直接影响到米东区的整体环境地貌。这也关系到首府城区形象。对其它各自然村安排的公厕和垃圾池也要根据各自然村的人口多少，居住情况适量增加单体建造面积，以大破城村为例，建造3座公厕共75m²有些少，而且蹲位少，满足不了村民需求，再者，建5座比较合适每座公厕面积在30m²为宜。另外，垃圾池也不适合，现在各自然村已全部硬化了道路，整个村貌已焕然一新，故要求将批准建造的垃圾池变更为市政环卫垃圾箱并配套清运车辆。

鉴于规划设计安排我们镇各村的项目建设实际情况，经过我们镇政府会同各村委会及部分村民代表共同探讨，认为有必要提出变更申请，故请农业局领导充分考虑我们古牧地镇的实际情况。

芦草沟乡翁乡长发言：

我们芦草沟乡政府就有关关于要求变更乡镇环卫设施项目建设于2009年9月10日给农业局（新农办）书面报告，报告中阐明了我们乡人民庄子村属城中村，这个村由于特定的地域环境，不适合建造公厕和垃圾池。也就是说只能建造水冲厕所，垃圾池更不必说，必须采用市政环卫垃圾箱并清运。人民庄子村有市、区验收单位，同时11号线主路，各巷道道路，宅前路都已铺成沥青混凝土面层路面，供排水也已完成，因此，建议对人民庄子村的各项建设应等同于城区建设。

有关我乡其它各自然村，由于因人文、人口、环境等客观因素所安排的公厕数量少，单体建造面积不够尺寸，以人民庄子村来说厕所少，每个厕所蹲位少，而且线长面广，满足不了村民要求。当然，这是个民心工程，老百姓举双手赞成，但各村村干部都反映公厕数量少，而且面积也太小，一致要求增加个数，增加面积。垃圾池最好不要建造，因为村民对垃圾处理还不怎么规范，特别是垃圾池堆满后如何处理，各自然村没有专车专人清理拉运，势必造成垃圾成堆，冬天还稍微好点，夏天就不好办了，一旦垃圾成堆，就会有苍蝇，垃圾变质霉烂，无形中扩大疾病传播，很不卫生，也不符合村规民约规定。因此请领导认真考虑各自然村的实际情况，从新界定各自然村环卫设施的规划设计，既是国债投资，就是王书记刚才说的既要方便村民生活，又要实际实用，还要合理合法的去考虑这项民心工程的实际操作运行。我们乡政府领导会同各村委会以及部分阿訇，村民代表共同对这项民心工程进行了实地勘察，公厕位置及其面积尺寸，村民使用情况采取了实地模拟试验，认为要求变更是及时的，也是必要的。今天这个联席研讨会很及时，也是农业局领导听取各方意见的例证，是为人民办实事，办好事的具体典范，是我们应该学习的。总的讲，在不增加项目投资概算的前提下尽量变更，尽快实施以收到良好的效果。

柏杨河乡赵乡长发言：

刚才罗镇长和这位乡长都讲了关于要求变更乡镇环卫设施的申请报告理由，我认为都是比较切合实际，也是实事求是的，具体分析了各自然村的地缘地貌，人文环境及客观因素，充分体现了对这项民心工程的高度负责精神。

我们乡和其它乡镇有所不同，自然村大多都在山区，柏杨河村是乡政府所在地，人口也较多，同意将厕所增加个数，增加面积。

其中，有长山子镇杨镇长、羊毛工镇金镇长、三道坝镇薛镇长、铁厂沟镇句书记一致同意。以上三位乡镇长的发言，不再重复了，一致同意在不增加项目投资的前提下尽可能予以变更。

最后有农业局徐局长作总结发言：

今天的研讨会开的很好，很及时，也很有成效。党和国家加大对新农村建设的力度，近几年来我们米东区各乡镇的村镇道路巷道建设供排水施工，各自然村村民沼气池施工都收到了明显成效。

我们米东区地处首府城市区域范围内，和主城区有些不同，我们有城中村、城边村、但各乡镇的地域位置不同，自然村遍及农村。今天给为领导对这项乡镇环卫设施民心工程的规划建设提出了合理建议，客观的分析了要求变更的理由，理由是充分的，事实是清楚的，很有研讨价值，也起到了今天研讨会的真正目的。

5.如何加强项目部内部管理 篇五

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当今水利市场竞争激烈，各施工企业加大改革力度，内抓管理，外抓市场，增强企业的竞争能力。但水利施工企业的管理，关键在于项目管理，项目管理的好坏直接影响企业的信誉、效益。为此，各施工企业都十分重视项目管理。

一、项目管理工作中，最重要的是安全管理

安全工作是企业的生命，也是家庭美满的保证，而安全管理工作，不是贴标语、开开会就能解决的问题，关键在于落实。在项目施工伊始，首要工作是成立安全管理组织机构，明确分工，责任到人，并根据所承担的施工项目特点，制定安全管理制度，并进行布置落实。

二、加强质量管理，增强市场竞争的砝码

当前，质量关系到企业及项目部的生存。项目部是庞大的生产系统，它的整体质量要求很高、很严。每一个投资者，都会选用一支作风硬、技术高、质量工艺精湛、能创造精品工程的施工队伍，以保证水利工程的运行安全及经济效益。这就对施工企业的管理提出了更高、更严的要求，使施工企业在管理上下功夫、挖潜力，特别是项目部管理，在施工质量上起着至关重要的作用。

三、加强管理，降低施工成本

目前，水利市场竞争激烈，迫使施工企业在抓市场的同时，把紧自己的“口袋”。在保证工程安全、质量的基础上，抓内部管理，降低工程成本消耗。节约资金，增强企业效益，是每一个施工企业的目的。成本管理是经济管理的中心，项目部又是企业的利润中心，所以项目管理必须采取各项措施，降低成本，堵住成本流失漏洞。

四、抓好管理，领导是关键

各项管理措施再好，领导意识不到位、领导思想不统一，就等于是一张白纸，是一句空话，所以项目管理者必须做到： ① 加强自身素质培养，不断学习专业技术水平，加强管理理论学习。② 项目部要分工明确，责任到人，要公布于众，使各专业、各部门人员相互了解。这样既可增强每个人的责任，使各专业、各部门人员，清楚干什么事，避免多头领导或无人负责，杜绝项目部成员之间的矛盾，增强团结，提高办事效率。项目部班子成员要定期召开思想交流会，针对施工现

场及职工思想动态，及时交流，及时处理。互相取长补短，营造一个团结的氛围，增进了解，做到团结协助、友爱互助。实行厂务公开，在分配奖金、评先、奖励等方面进行集体商议。对职工敏感性的重大问题采取民主问卷，在广泛征求职工意见的基础上开展工作，不搞一言堂，一人定乾坤。③ 项目部领导在工作要起模范带头作用，身先士卒，尤其是在急、难、险的施工情况下，干部必须到场。项目部领导要积极参加各部门组织的安全质量大检查，要参加每月成本分析会，了解项目部各项工作，要做到心中有数，便于指挥和决策。

五、以人为本，创造良好的企业文化

我们有着先进的管理办法，有先进的施工机械。但一个项目综合管理目标的实现，是靠每一个职工具体实施的，所以必须加强职工的人生观、世界观教育。因为思想境界达不到，有能力的人不好好干，无能力的人瞎干，企业无创新，无生机，这样的企业用不了多久就会垮掉。企业文化是企业发展的灵魂，而价值观是企业文化的核心。要以人为本，把职工当作主体，在企业内部营造一种尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围，要在生活上关心职工，在思想上了解职工。在物质上进行鼓励，激发行为的主动性和积极性，使业绩突出者获得奖励，使之受之无愧，而使其他人有奋斗目标。同时在精神上也要激励，采取公开表扬方式，把每个职工都看成是优秀的员工，使每个职工都对自己充满自信心。同时增强职工对领导的信任，增强了企业凝聚力，激发工作热情和创造精神，使企业充满活力。

综上所述，一个企业的项目部经营只有不断创新，赋予项目部管理新的活力，才能不断推动企业向前发展。施工企业项目管理，要根据自己的施工特点，人员结构，本着安全、优质、高效的原则，制定符合本项目的管理方法和严谨有效的切实可行的规章制度，并切实贯彻执行，同时充分调动和发挥人的主观能动性和创造性，促进施工企业的发展，创出企业的品牌，使企业立于不败之地。

6.环卫项目内部管理制度 篇六

包号 服务名称 供应商资格要求 本包预算金额（最高限价，单位：万元）

A 利津县北宋镇政府环卫保洁项目 1、供应商必须是在中华人民共和国境内注册的具有独立承担民事责任能力、具备合法经营（业务）范围的单位（经营范围包含采购人所需购买的货物或服务，以营业执照为准），具有营业执照（含“三证合一”或“五证合一”）； 2、供应商必须具备《中华人民共和国政府采购法》 第二十二条规定的条件（相关证明材料在投标时按要求提供）。

3、供应商经信用中国网站查询信用记录未被列入黑名单、经中国政府采购网查询未被列入政府采购 严重违法失信行为记录名单。

4、本采购项目不接受联合体报名。

180 万元

三、采购需求（详见招标文件）

四、获取招标文件

1、时间：2020 年 7 月 27 日 8 时 30 分至 2020 年 7 月 31 日 17 时 30 分（北京时间，法定节假日除外）

2、报名及获取文件方式 2.1、网上报名：凡有意参加本次采购的供应商请于 2020 年 7 月 27 日 8 时 30 分至 2020年 7 月 31 日 17 时 30 分必须在山东省政府采购信息公开平台/中国山东政府采购网（sdf.lkj//sdf.lkjccgp-shandong.gov.cn）、利津县公共资源交易网（sdf.lkj//60.214.233.231:85）或东营市公共资源交易网站（sdf.lkj//ggzy.dongying.gov.cn）进行注册，并在网上报名。网上报名后打印投标报名凭证。

未办理东营市公共资源电子交易系统企业信息库入库手续的企业，请登录东营市公共资源交易网（sdf.lkj//ggzy.dongying.gov.cn/）查看“办事指南”查看“办理 CA 证书所需资料”，提供上传资料的原件及装订好的复印件一份，到东营市公共资源交易中心一楼大厅按程序办理完成入库手续后再从网上报名。请参考“政府采购供应商操作手册”（东营市公共资源交易中心网站→ 下载中心）供应商登录东营市利津县公共资源交易平台报名成功后，自行下载电子招标文件。

供应商网上报名时的资料查验不代表资格审查的最终通过或合格，供应商最终资格的确认以资格后审为准。

3.售价：0 元人民币。

五、公告期限：2020 年 7 月 27 日至 2020 年 7 月 31 日 六、递交投标文件时间及地点 时间：2020 年 8 月 18 日 08 时 30 分至 2020 年 8 月 18 日 09 时 00 分（北京时间）

地点：利津县公共资源交易中心三楼第二开标室 七、开标时间及地点 时间：2020 年 8 月 18 日 09 时 00 分（北京时间）

7.环卫项目内部管理制度 篇七

一、勘察设计行业项目管理中存在的内控缺陷

(一) 人员内控意识淡薄, 内控制度难以建立

专业资质、发展规模和业务能力一直是勘察设计企业关注的核心, 但随着社会对资源集成和有效配置的要求提高, 粗放、单一的逐利模式难以形成持久的竞争力。以设计工程师为主体的勘察设计企业存在内部管理制度不健全、机构设计不完善的问题, 管理高层多出身于设计专业, 未建立对内控概念体系的系统认知, 对内控推广不足;在采用项目式组织结构中, 往往由项目经理独掌决策大权, 对整个项目进行计划、组织、协调和监督, 由于精力有限或授权不当, 易造成决策失误、成本增加、资源流失等问题;在集中控制模式下, 勘察设计企业在实施项目管理时, 更注重对具有专业资质的勘察设计人员的合理分配, 而忽视对内部审计和财务监督等职能部门人员的分配, 缺乏对工程从立项到竣工决算全过程的跟踪监督。因此, 在内控制度难以建立和推广的整体氛围中, 勘察设计企业的项目管理与内控职能严重分离, 加大了项目管理风险。

(二) 预算设计不科学, 内控缺乏相应执行标准

勘察设计一般涉及的工程建设周期长、成本高、过程复杂, 随着勘察设计专业的细分, 其对资源合理配置、成本管控和人员安排的时效性和灵活性都提出了较高的要求。项目管理包括成本管理、风险管理和沟通管理等内容, 强调要在预算范围内完成相关项目质量目标, 在实践中, 全面预算管理从制定、实施到评价存在诸多漏洞, 导致内部控制难以发挥预防和纠正重大偏差的作用。具体来说:

1.预算的制定与成本管理脱节, 受时间、人员和环境等限制, 数据收集的及时性、准确性难以获得保证, 缺乏科学合理的基本定额资料, 如工资定额、计划工时、计划完工进度等, 造成基础工作成效不佳, 缺乏恰当的成本考核标准, 难以达到控制成本的目的。

2.预算执行与风险管理脱节, 在相应阶段的管理预算缺乏弹性, 对突发情况未建立预算预警机制, 对人力、时间和资金的安排难以形成有效调配, 未能发挥对风险控制的作用, 也未能实现节约成本、提高效益的目的, 导致整体效益低下。

3.预算评价与沟通管理脱节, 预算的监督作用与事后评价密不可分, 记录项目实施过程中实际发生的材料、设备和人力成本等是会计部门的基础工作, 对各个项目进行成本费用的归集和分类, 核算项目会计利润, 并与预算相比对, 才能形成有效监督, 但由于预算评价与其他部门或项目人员缺乏沟通, 难以发现差异形成的原因, 尤其是勘察设计过程的专业性和复杂性, 降低了财务人员对差异形成原因的敏感度, 对工程的材料成本、完工进度等重要信息的获取需要借助专业人员的工作, 这种信息不对称导致预算合理性降低, 难以达到控制成本、提高效益的目标。

(三) 会计信息核算失真, 内控缺乏评价依据

大规模的勘察设计企业业务多、范围广, 对财务核算的要求也比较高。根据我国企业会计准则的规定, 对项目成本和收入的核算应按照完工进度进行确认, 完工进度的确定需要项目负责人、技术管理部门及项目管理部门等的协作, 参考项目总体计划和时间安排, 做到准确合理。但由于会计核算不规范, 财务人员素质不高, 面对复杂、庞大的勘察设计项目核算, 业务能力难以满足项目管理的需要, 导致收入确认推迟、成本结转跨期, 难以及时准确的提供工程核算财务信息, 不利于项目整体的预算考核和项目计划的改进, 也未能有效调动项目组成人员的积极性, 对项目后续工期安排和成本控制造成不利影响。因此, 在量化的考核目标下, 会计核算不规范使得内部控制绩效评价缺乏精准、细化的基础数据, 不利于项目管理水平的提高。

二、对项目管理内控缺陷的改进建议

(一) 转变观念, 重视内控对核心资源的构建作用

要重视内控, 首先, 勘察设计企业应重视引进专业管理人员, 建立和完善内部控制制度, 重视人才结构的合理分配, 实现专人对接内控制定的设计和实施, 明晰权责;在构建核心人力资源时, 不仅应包括勘察设计人才, 也应提高财务人员素质, 引进综合素质人才, “以人为本”保证内控制度的建立和实施;其次, 高层领导应积极推广内部控制建设, 构建配套内控体系, 多方动员, 在项目管理过程中合理授权, 把控对项目经理的权力分配和约束监督, 自上而下将项目管理与内部控制有机结合, 实现职能部门和技术部门的协同作业;最后, 建立项目管理模式下人员分配制度, 形成正式文件下发各部门和管理负责人, 强化职务分离、各司其责、互相监督的管理意识, 保证财务、内部审计等人员在参与项目管理中的监督权限。

(二) 加强沟通, 提高预算对完善内控的监督作用

在战略目标的指导下, 各部门和人员应加强沟通, 根据历史数据和对行业、市场发展的预测, 由财务部在其他部门配合下建立基本定额的数据库, 拓宽数据收集渠道, 形成跨部门、跨层级、跨专业的信息交流渠道, 保证财务人员对预算制定基本信息的可获取性和准确度;在预算执行中, 结合项目进程实时评价执行差异, 建立反馈机制, 对执行中产生的差异, 结合项目管理人和勘察设计执行人员的具体工作查询例外原因, 对客观原因造成的突发情况建立预警, 提高预算弹性, 增强反应空间, 提高抗风险能力;在预算评价阶段, 首先明确考核标准, 排除项目管理过程中的客观不利因素, 在刚性预算下, 结合询问、市场调查、检查等方式, 多渠道获取信息, 查找差异产生原因, 通过建立企业内部信息共享平台和专业知识培训, 提高财务人员获知相关信息的能力, 结合预算执行结果, 提高内部控制的监督作用。

(三) 规范核算, 增强内控对项目管理的促进作用

规范会计核算。首先, 在精心研究企业会计准则的前提下, 建立与企业规模、发展模式相契合的内部会计制度, 规范账簿设置、核算流程和处理方法, 尤其应结合不同项目的特征, 分类细化项目收入成本的确认方法和完工进度的确认流程;其次, 提高财务团队的业务能力和职业水平, 通过开展定期培训, 增强财会人员对此类行业会计核算要求、特征和能力的认知, 组织案例研讨, 结合会计核算和预算执行文件, 分析会计核算中存在的不足, 有针对性的改进会计核算工作;最后, 完善会计岗位职责分离, 提高会计人员的风险防范意识, 发挥会计的监督作用, 结合现代信息技术的使用, 掌握基本建设程序、工程造价、概预算编制等对会计核算提出的全面系统的要求, 提高信息的真实性、可靠性, 在提高成本控制、促进项目进度管理和改进项目绩效考核等方面发挥内部控制的积极作用。

“一带一路”带来了大规模的基础设施建设需求和国际合作契机, 勘察设计企业应主动把握战略时机, 创新项目管理模式, 升级生产运营体系, 提高核心竞争力。在行业持续创新和变革中, 企业自身应从内部控制的角度出发树立风险意识, 在完善内控及相关配套制度下, 实现全面预算管理, 并规范会计核算, 发挥内部控制在风险防范和纠正中的积极作用, 提高项目经营管理水平。

参考文献

[1]陈彬.勘察设计单位内部控制存在的问题与对策[J].中国集体经济, 2016 (06) .

8.环卫项目内部管理制度 篇八

（一）风险管理意识问题

现阶段在建设项目的常规管理中，风险管理还没有被列入正式的议事日程，在建设项目的各种文件和制度中，对风险的关注还仅仅处于一个比较低级的层面。由于公路建设项目具有公共投资性质，更注重采用行政手段去解决管理中的问题，因此对风险的专门考虑就显得不突出，很少有人做出尝试让所有员工都能够充分通过自我意识察觉到面临的各种风险。

（二）风险管理制度问题

从实际情况看，尽管部分规章的制定事实上已经直接或间接考虑到了风险问题，不过这与建立严格的风险管理制度是有显著差异的。目前多数公路建设项目都没有专门的风险管理制度，这对于规范公路建设的风险管理，显然是不利的。

（三）风险管理机构问题

在集团和公路建设项目两级中，建立各自的风险管理机构，是一个理想化的选择。但是在一些集团现行的机构设置中，还没有专门的风险管理机构。不过，任何管理机构的设立，都应当考虑一定的条件，如果某项管理职能还没有足够强大时，或者由于成本——效益分析的结果不理想时，没有设立风险管理机构也是可以理解的。

（四）风险管理监控问题

在整个公路建设项目的“风险管理”还没有被提到议事日程的情况下，对风险管理过程进行“监控”也只能处在初级阶段。从公路建设项目来看，无论是风险管理的机构、制度、流程、人员，还是其他方面，都还不够成熟，很难认识到对风险管理进行监控的重要性。但是，从发展的视角看，这种问题同样是不能忽略的。

二、公路建设项目管理对内部风险导向审计的需求

从公路建设项目管理的外部需求看，公路建设项目管理是一个有较长周期的复杂过程，可能与许多外部机构发生联系。目前，来自监管部门的风险仍比较大，比如发改委的项目审批、规划部门和环境监测部门的审查、审计机关或者委托的会计师事务所的财务审计等都存在某些风险。在建设项目管理机构与集团有关部门由于业务的局限性而无法识别风险时，内部审计部门可以凭借自己的专业优势，及时发现风险、评估风险和提出风险应对措施。

从公路建设项目管理的内部需求看，在项目管理的各个阶段以及具体作业过程中，由于各种原因，都可能出现某些比较大的偏差，需要内部审计部门对出现偏差的原因进行分析，寻找可行的应对方案与措施，以矫正偏差，保证公路建设项目管理活动符合既定要求，实现预期目标。

三、基于公路建设项目管理的内部风险导向审计制度的实施

（一）加强规章制度建设

解决风险导向审计的首要问题就是制定有关的规章制度。在风险导向审计制度的运行过程中，制定、实施和修订制度以及考核实施等环节，是一个复杂而又庞大的系统，可能需要在一个具体业务领域实施风险导向审计，在获得一定经验后再进行制度的全面建设，这样更有可行性。有时需要引入专家的力量，保证相关制度的高质量。同时因为内部审计机构往往需要关注许多其他相关部门的工作，这决定了风险导向审计制度的制定不应仅仅是内部审计机构的事情，也需要整个集团的支持和协调。此外还要特别注重建立相关机制，将个人的风险和单位的风险捆在一起，激发员工的风险意识与风险管理热情。

（二）科学设置组织机构

作为一种积极的改革模式，全面地推行高水平的风险导向审计，往往有必要设立一个专门的风险管理机构。内部审计机构可以为这个机构的设立提供支持，但是，不应当取代该机构。这个机构行使风险管理权利，和内部审计机构行使风险管理监督权利，有着完全不同的意义，是不同的职能。

（三）重视审计人员配备

从表面上看，增加内部审计人员，并没有直接产生多少经济效益，这是许多单位不重视内部审计的一个主要原因。内部审计机构经常消除隐患于无形之中，其作用是无法明确计量的。更何况，内部审计对舞弊的威慑力是无法直接看到效果的，因此，不能因对内部审计缺乏应有的认识而忽略内部审计的作用。风险管理或者风险导向审计都有一定的专业性，它对内部审计人员有一定的技术要求。因此，在内部审计人员的配备方面，既要考虑数量，还要注意质量。