某公司人力资源管理

某公司人力资源管理（精选11篇）

1.某公司人力资源管理 篇一

某大型连锁超市公司人力资源管理咨询案例

所属行批发/零售业:

所属领人力资源域:

一、项目背景

某大型连锁超市公司的前身是一个二级糖酒采购供应站，自1995年开始发展连锁经营，目前拥有连锁店140多家，员工近万人。形成了大卖场、综合超市、农村店、社区店、便利店等多种业态并举的经营格局，企业综合实力名列中国连锁业五十强。经过多年的发展，该公司的综合实力逐年提升，已经在区域内建立了比较强的竞争优势。但在连锁业对外开放外资企业大举进入的背景下，企业的决策者敏锐的意识到企业的发展存在着隐忧：企业快速发展需要大批的经营管理人才以及一线的营业人员，但企业自身的人才培养缺乏系统性考虑，而且人员流失状况非常严重，所有这些给招聘工作带来了极大的压力；另外公司的运营中过分注重效率，缺少必要的控制环节，因此存在着管理流程上的漏洞，及时发现并弥补这些管理上的漏洞，对于一个有100多家门店的连锁企业来讲是非常关键的。公司决策层意识到，目前急需系统提升公司的人力资源管理，为将来公司的快速扩张打下坚实的基础，在此背景下，九略管理咨询公司在众多候选公司中脱颖而出，该公司决定与九略管理咨询公司进行人力资源管理咨询项目的合作。

二、分析诊断

九略管理咨询公司项目组入驻现场后，随即展开了二手资料调研、员工访谈、员工座谈、问卷调查、直营店调研等多种形式的分析研究工作，项目组获得了很多大量一手的信息，经过1个月的分析诊断，最终形成了有针对性、符合企业发展现状的管理诊断报告。

经过上述调研，项目小组做出了系统诊断。

（一）、公司主要领导有危机意识、进取精神，但大部分执行层观念比较陈旧，不易于接收新的理念，新的想法，开拓创新精神缺乏。事实上，公司缺乏独挡一面开拓人才的一个重要原因就是大家没这种意识，认为领导说的都对，领导让怎么做就怎么做，在这种氛围的制约下，很难培养出开拓进取的人才的。另外很多人没意识到，连锁业是经营环境变化最快的行业之一，原来促成我们取得成功的经验对于我们来说是一笔财富，但决不是一成不变的真理，我们要根据经营环境的变化及时总结我们的经验教训，对新的经营环境做出及时调整变化，这才能保证公司不断取得成功。

（二）、公司组织机构不健全，部门分工不明确、直营店分类没有明确的标准：虽然公司发展经历了由单一店面到十几个店面，由十几家店面到100多家店面的过程，但公司的组织结构一直没有重大变化，目前的组织结构本质还是直线职能制。简单高效的组织结构是该公司取得快速发展的一个根本原因，但目前的组织结构能否适应将来的发展趋势呢，答案是显而易见的。目前总经理直接管理100多个店长已经身心疲惫，将来怎么可能还要直接管理成百上千的店长呢？

在组织规模比较小的情况下，只要各个部门协作配合的好，一般不会出现扯皮、降低效率的情况，但规模大了以后，如果部门职责还是不明确，遇到事情领导随意安排，那么会大大降低企业的运营效率。因此设计适合企业发展阶段的组织架构并明确各部门职责是非常必要的。

公司有大小规模的直营店100多家，分别是大卖场、综合超市、农村店、社区店、便利店等。在调研和访谈中，我们没能得到关于门店分类的具体明确标准。在所有的门店中：从营业面积讲，小的100多平米，大的10000多平米；从营业额上讲，小的200多万，多的20000万；从人数讲，少的4、5人，多的近千人。在这么复杂的情况下，对不同店面店长的薪酬考核问题是个棘手的问题，很显然，同是店长，营业收入20000万的和营业收入200万的，他们的薪酬应该相差很多，解决薪酬的问题前提是门店分类科学合理的问题。因此首先要对门店进行科学合理的分类。

（三）、公司薪酬体系混乱，没有系统的考核，导致薪酬发放平均主意严重。除了正式员工外，还有实习生、租店、等同租店、促销员等多种身份的员工。对于正式员工的工资，公司沿用国家企业单位职工标准工资、技能工资的发放办法，依据是2001年的文件，可想而知，岗位的价值在工资中得不到体现，员工收入的差距全靠补贴、奖金来调节，而且奖金、补贴计算过于复杂。对于其他种类员工，公司执行不同的薪酬政策，但基本是粗放简单的薪酬管理。不同岗位的工资差别不大，反映不出岗位的价值；工资晋级采取大家评议方式，不利于人才脱颖而出；员工都有一个奖金底线，说明至少这部分奖金是工资性的收入，把工资变成奖金，虽然减少了工资的刚性，但也带来很多其他负面影响。补贴是调整部分岗位收入差别的一个好的办法，但补贴不能占收入中的比重过大，目前有些店长的补贴收入已占全部收入的50％以上，说明薪酬结构存在问题；部分补贴是奖金性的收入（如生鲜补贴），补贴应该是和工作成果无关的一种报酬等存在诸多问题。

在考核方面，公司对总部各部门基本没有考核，各部门对员工的考核也是仅限于德能勤绩之类的，总部对门店的考核也比较简单，只考虑销售额、毛利之类的，缺乏盘亏损失等关键指标，也缺乏安全生产等否决性指标。考核结果只限于奖金发放，缺乏系统性的应用，如员工晋级、员工培训、职业发展等。

（四）公司招聘工作缺乏计划安排，培训工作主次不分

由于没有人力资源规划，各部门对于具体的人员需求也缺少计划，人员结构、需求时间、需求数量的安排也就没有依据，加上具体的招聘岗位缺少明确的岗位标准，招聘工作无法避免会带有一定的盲目性和仓促性，对新设岗位或人员要求发生较大变化的岗位，招聘、配置人员容易出现偏差。

招聘以校园招聘为主，招聘周期长，培养期也长，难以快速满足技能、经验要求高的岗位需求，该公司现在逐步开始进行社会招聘，但仅限于普通岗位，还没有针对中高层岗位制定专门的引进办法，准备工作也不充分，易造成一些关键岗位的人员供给不足，不利于引入外部竞争，促进各部门的绩效水平。

制定培训计划时缺少对企业战略要求和各部门发展目标的思考，缺少对各部门人员实际能力与企业长期目标要求之间匹配度的考虑，培训内容缺乏系统和实效性。

公司内部新进人员培训以各级管理人员为主，对中高层管理干部的培训聘请外部专家，没有就培训的内容、培训的针对性、培训的系统性进行细致的考虑。

该公司有一个培训基地，安排两个培训师对新员工进行军训和常规性的企业通识教育；另外，办公室有人负责培训工作，但身兼数职，难以单独抽出时间对培训工作做出综合考虑和管理，很多工作考虑不周，培训工作无法达到理想的效果。

除了以上谈到的外，公司在人力资源规划，岗位配置、合同管理等方面也存在着诸多问题，系统化的诊断后才能给出综合解决方案。

三、项目运作

经过九略管理咨询公司项目组研究讨论，整个项目分五个阶段进行，包括

（一）该公司内外部信息收集及人力资源管理现状诊断；

（二）工作分析与岗位评价；

（三）绩效考核体系与薪酬方案设计；

（四）主要人力资源管理制度梳理与完善；

（五）方案辅导实施。

经过近一个月的管理诊断，项目组做出了基于上述内容的诊断报告，报告有些内容和结论出乎该公司管理层的预料，但经过讨论，该公司给予诊断报告充分的肯定。在工作分析阶段，分别针对总部和直营店梳理岗位设置，完善各岗位的职责说明。通过统计分析并结合各类门店经营特点，将门店根据销售额和经营面积分成四级，不同级别设置不同的组织结构。通过对人员配备历史数据进行统计分析，建立人员编制配备模型，为人员配置提供基本依据。通过岗位评价，科学合理的确定各岗位的价值，为岗位工资的确定提供了基础依据。

在上述基础工作顺利完成之后，进入薪酬考核方案设计的关键环节，薪酬设计坚持以下几个基本原则：一是实行以岗位价值为基础的岗位工资制，二是员工的个人收入同部门以及公司的整体业绩挂钩，三是在不影响大家积极性的前提下，尽量控制薪酬水平，毕竟零售业的利润不是很高的。在绩效考核方案设计中，坚持可行性第一的原则，方案要体现多劳多得的精神，鼓励团队合作的精神，体现绩效考核以提升绩效为根本目的的宗旨。

其他主要管理制度的设计无一不是可操作性和系统性的有机结合，在尊重企业管理水平现状和企业资源状况的前提下，尽量提升企业的管理水平，促进企业的尽快发展。通过诊断后，在方案设计过程中，我们决定加大培训工作的力度，首先要对各级管理者进行先进经营理理念、先进管理理论和工具的培训，其次将人力资源管理理论对各级人力资源管理者以及各部门负责人进行培训，除此之外，将主要设计方案的设计思想、关键要点、重要突破等对各级决策者进行培训。

四、项目成果

《某大型连锁超市公司人力资源管理现状诊断》；

《某大型连锁超市公司核心业务与管理流程梳理报告》；

《某大型连锁超市公司管理总部岗位说明书》；

《某大型连锁超市公司直营店岗位说明书》；

《某大型连锁超市公司岗位评价报告》；

《某大型连锁超市公司管理总部薪酬方案》；

《某大型连锁超市公司直营店薪酬方案》；

《某大型连锁超市公司管理总部绩效考核方案》；

《某大型连锁超市公司直营店绩效考核方案》；

《某大型连锁超市公司人力资源规划管理办法》

《某大型连锁超市公司招聘管理办法》

《某大型连锁超市公司培训管理办法》

《某大型连锁超市公司员工晋级管理办法》

五、客户评价

经过九略管理咨询公司项目组成员三个多月的努力工作，客户对项目组的工作相当满意。这家大型连锁超市公司的常务副总说：“我们对九略管理咨询公司项目组的工作非常满意，项目方案简化了管理，达到了激励员工、提高效率、防范风险的作用，同时

还详细地考虑到方案实施中遇到的问题，并针对性地提出解决办法，为方案的落实扫清了障碍。不可否认，在实施过程中会遇到一些问题，我们将把这些问题反馈给九略公司，请九略管理咨询公司继续给予我们支持。我们以后在管理中遇到其他难题，还会请九略管理咨询公司帮助解决。”

2.某公司人力资源管理 篇二

关键词：人力资源培训开发,服务外包,项目分析与实践

一、项目概况

21世纪是一个充满机遇和挑战的时代,是一个优胜劣汰、适者生存的时代,也是一个人力资源竞争的时代。人是保持竞争优势中最大和最为关键的企业资源,作为一种企业资源,人有生命、有思想、有情感、有创造力,是企业发展中最活跃的因素,最宝贵的资源。但是,人只有在特定的条件下,才能最大限度的发挥出自身的潜力为企业服务。因此,如何开发和利用人的资源、激发出人的最大潜能,是现代企业发展所亟待解决的重要问题之一。

“人力资源培训开发与服务外包项目”,就是承担起企业人力资源外包的工作,并重点为企业提供人力资源培训和开发的服务。人力资源外包的工作,是帮助企业完成内部人力资源部所承担的工作职能,包括人员招聘、工资发放、薪酬方案设计、保险福利管理、员工培训与开发等,更好的服务于企业的长期发展。人力资源培训与开发的服务,一方面,向企业员工提供工作所必需的知识和技能,即培训;另一方面,依据员工需要和企业发展的要求对员工的潜能开发和职业发展进行系统设计与规划,即开发。最终目的在于,通过提升员工的能力从而实现员工与企业的共同成长。

二、环境分析

(一)前瞻性

进入新经济时代,企业生存的环境变得更繁复和多变,企业所经历的来自全球一体化的压力、信息网络化的压力、知识与创新的压力、投资者的压力、企业变革的压力等各种前所未有的力量的冲击和挑战,每一种冲击和挑战都对企业人力资源的培训与开发提出了新的更高的要求,诸如:对企业持续学习能力的要求、对员工核心专长与技能培养的要求、对员工素质能力提升的要求等等。该项目充分抓住这些需要,引导企业以全球化的视野,从支撑企业核心竞争力的角度去思考和构建人力资源培训与开发的系统,使企业在未来长期的竞争中保持优势和领先。

(二)创新性

在调查中发现,市场上现有的传统的培训开发服务,就仅仅是对员工进行知识、技能方面的培训,这些已经远远不能满足现代企业发展的需要。该项目在优化员工的传统培训的基础上,还将对员工态度的改变、行为的塑造、合作精神的培养及个体潜能的开发等内容融入其中,并将其作用进行深化,努力成为企业人力资源保健与激励的重要措施之一。

(三)现实性

1. 缓解成本压力的需要

处理好成本与效益关系,是企业生存和发展过程中面临的核心问题。在日趋激励的竞争面前,企业负担的成本的压力更重,企业人力资源管理的成本所占企业总成本的比重越来越大。该项目设计成功后作为人力资源的专业服务机构,能够为多家企业提供相同的服务,由此产生的规模经济效应可以在很大程度上降低单个企业所支付的成本。相信,人力资源外包必将成为企业摆脱巨大的成本压力的必然选择。

2. 对专家服务的需要

企业组织与人员的优化配置一直是支配企业人力资源管理活动的一个重要思想,同时也是企业减少成本压力所必须面对的严峻现实。该项目作为从事人力资源培训开发与服务外包的专业机构,可以更广泛的整合专业人才资源,聚集富有专业经验的专业人员,为企业提供专业水平和工作效益更高的服务。这恰恰是一般企业,尤其是中小企业无法做到的。如今,正有越来越多的聪明企业,都逐步实现了资源配置的转型,集中优势力量去做擅长的并且必须花时间的工作,而把不具有核心能力的活动外包出去。

3. 对人力资源信息技术的需要

随着当今时代信息技术的快速发展,人力资源管理的信息化趋势已显现端倪,它可以大大提高人力资源管理活动的效率,将企业从人力资源管理的繁杂的事务性工作中解放出来。但是,对于单个企业来讲,配置人力资源信息系统,不仅有成本上的困难,更有管理和维护上技术和经验不足的缺陷。该项目的成功实施,正好满足了企业无需购置便可获取这种优势资源的途径。

4. 对人力资源职能部门再造的需要

长期以来,企业的人力资源部门(更准确的讲,应该称之为人事部门)大多纠缠于事务性的活动中,无法发挥战略性作用,聚焦于为企业的发展战略性服务中。从这一点上考虑,该项目可以帮助企业人力资源部门担当起新的管理角色,真正意义上服务于企业人员的招聘、工资的发放、薪酬方案的设计、保险福利的管理、企业战略和企业文化的引导等。

(四)竞争对手分析

通过对现今人力资源培训与开发市场的调研和分析发现,目前人力资源培训与开发市场上的竞争者主要存在以下几个方面的问题(如图1所示):

第一,在培训环境方面。缺乏良性的内部学习环境和培训的跟踪;缺乏有效的培训工作流程、工作标准及相应的管理制度。

第二,在培训方式与方法方面。培训方式、方法落后,仍沿用讲授式或研讨会式的学习方法;培训课程设计不到位,课程开发能力差;培训体系不健全,包括:课程设置、教案教材建设、师资管理、培训档案管理、培训资格控制等。

第三,在培训需求分析方面。培训观念落后、意识缺乏,对培训的需求不能有效评估;重业务轻素质,重知识轻技能,培训的针对性差;培训的计划性差,缺乏与企业业务的切合,不能很好的满足企业的现实需要。

第四,在培训成果转化方面。忽视行为的改变,忽视团队学习;学员的实践应用能力差;培训效果在工作中的应用差,不能提高工作绩效。

第五,在受训者方面。学员在培训中的参与性不强;学员只注重个人发展,忽视组织利益。

第六,在培训者方面。培训教师缺乏企业背景;培训教师多为兼职,培训的能动性需要进一步调动。

作为人力资源培训开发与服务外包市场的新进入者,应当在自身的发展过程中有效的克服竞争者暴露出来的上述问题的基础上,努力凭借自身优势迅速占领和开拓市场并赢得行业领先。

三、公司组建与发展战略

(一)公司组建

基于上述分析,该项目于2010年下半年成功启动,依托地方高校的有利资源,成立了“某管理咨询有限公司”,注册资本80万元,由股东出资,一次性缴足,出资形式包括货币、实物、知识产权等。公司设立股东会、执行董事、监事,由出资额最多的股东出任执行董事,由执行董事担任公司法人。

(二)发展战略

公司的发展必须要有明确的发展战略,它要清楚的规划和表达公司发展的“愿景”和“使命”,包括:公司坚持的持久的和本质的原则,即核心价值观;公司存在的理由和目的,即核心目标,发展战略是公司的灵魂。

公司的持续成长和发展,从根本上来讲取决于所从事项目的竞争优势。该公司通过董事会讨论,决定从对公司外部机遇的把握和对公司内部能力的培养两个维度出发:一方面,在对公司所处行业环境的机遇和威胁进行准确分析的基础上,抓住竞争要点,选择行动方向;另一方面,在公司内部倡导持续的变革和创新,充分整合现有资源,实行差别化的市场战略。从而,在为其他企业创造独特的人力资源外包价值的过程中找到自身存在和发展的理由和价值(如图2所示)。在上述两个维度的支撑下,公司可以开发自主拥有并且能够为其他企业创造独特价值的品牌,使竞争对手在短时间内无法模仿,通过各种知识、技能、技术、管理等要素的组合,塑造公司的核心能力,成就公司的发展战略。

四、运营管理

(一)组织结构设计

从公司自身条件和发展要求出发,为了更好加强对公司的运营管理,公司进行了“直线制职能部门化”的组织结构设计(如图3所示):

公司成立初期,选择“直线制职能部门化”的组织设计,可以突出各部门业务活动的重点,保障领导的有效性;进行专业化分工,提高员工的执行力;简化层级,强化控制,最终实现管理目标。

同时,公司为了进一步规避市场风险,在公司创立初期,对公司主要承担企业培训开发等人力资源外包服务项目的人员采用内聘、外聘与兼职等相结合的形式,既有力的保证了培训开发质量,又降低了公司的运营成本。随着公司的进一步发展,将可以考虑引入“事业部制”或“矩阵式”的组织管理方式。

(二)运营模式设计

在总结上述环境分析的基础上,公司通过建立起全新的管理系统来优化公司的培训开发与服务外包活动,主要包括:需求分析、设计与实施、效果评估三个阶段。(如图4所示)

1. 需求分析阶段

在培训开发中,公司努力建立起与参加者(受训者)良好的服务与被服务的关系,把参加者视为顾客,把培训的课程视为公司提供的产品。完成培训需求的分析,就确立了培训目标,培训目标可以有效的指导培训内容、培训方法、评价方法等的开发。

2. 培训设计与实施阶段

培训设计的内容主要包括:培训内容和培训方法的设计。在培训内容方面,公司合理安排好培训顺序,循序渐进;在培训方法方面,公司依据内容和受训者个体的差异采用不同的方法,将多种方法有效结合。

3. 培训评估阶段

培训评估重点考察五个方面的内容:反映,即受训者对培训的整体印象和评价;学习效果,即受训者对培训内容的掌握程度;行为,即受训者在接受培训以后工作行为上的变化;态度,即受训者内在情感价值取向的变化;结果,即培训带来的组织相关产出的变化。

五、市场细分与定位

需要人力资源外包服务的企业顾客是一个庞大、复杂的群体,根据企业性质和经营领域的不同,在对人力资源外包的需求上存在较大差异,但公司无法满足全部企业的需求。因此,在市场调查和研究的基础上,将企业顾客需求进行细分,并结合特定的市场环境和自身的资源条件,选择特定群体作为目标市场。

(一)市场细分与市场选择

人力资源外包市场可以细分为:人员招聘、工资发放、薪酬方案设计、保险福利管理、员工培训与开发等。公司选择致力于人力资源的培训与开发,其对企业的意义并不局限于对员工技能与能力的培养,更通过其深化组织发展,推行企业管理行为与文化实践活动。

(二)确定市场定位———实现企业满意和忠诚

公司通过我们的培训和开发帮助企业实现两个目的:一是向员工传授其他更为广泛的技能,使员工的技能由单一技能转向多重技能,以适应不断变化的客户需求与组织发展的需要,实现有效沟通,提升团队素质和自主学习能力;二是利用培训开发来强化员工对组织的认同,提高员工的忠诚度,培养员工的客户服务意识,提高员工的适应性和灵活性,重视员工的职业生涯规划,使员工与组织共同成长。让员工满意,从而让顾客满意,留住老客户,并不断开发新客户,最终实现公司发展。

六、财务分析

公司编制的基础财务报告符合企业会计准则的要求,以公司持续经营假设为基础,根据公司近两月实际发生的交易和事项进行编制真实、完整地反映了公司的财务状况、经营成果等有关信息。财务分析,是指以财务报告和其它资料为依据和起点,采用专门方法,系统分析和评价企业的过去和现在的经营成果、财务状况及其变动,目的是了解过去、评价现在、预测未来,帮助利益关系集团改善决策。财务分析可以将大量的报表数据转换成对特定决策有用的信息,减少决策的不确定性。财务分析能对企业的偿债能力、盈利能力和抵抗风险的能力做出评价,并找出存在的问题。

从上述分析和项目实施来看,公司认为该项目市场前景广阔,组织设计合理,运营模式领先,市场定位准确。但是从公司近两个月来财务报告的数据看,结果并不如预期令人满意。因此,应当充分利用财务分析,准确查找原因,及时改善公司业务活动。以下是公司近两月的资产负债表和利润表:

(单位:人民币/元)

(单位:人民币/元)

(一)资产结构分析

从公司资产负债表(表1)中看出,公司流动资产中被占用的、应当及时收回但没有回收的资产数额较大,约占公司流动资产的51.24%,所以公司应当加强对应收款项管理,关注应收款项的质量。同时,公司经营环节占用的资金数额较大,约占公司流动资产的30.80%,说明市场业务开展情况的变化会对公司资产的质量和价值带来较大影响,要密切关注公司所提供服务的市场,不断进行变革和创新,密切跟踪公司服务成果的转化能力。总体来看,流动资产增长慢于主营业务收入增长,资产的盈利能力没有显著的提高,因此公司的资产结构有待优化。

(二)成本费用分析

从公司实现利润增减情况表(表3)中可以看出,公司本期实现主营业务收入4.42万元,较上期3.21万元,增长37.88%,但本期主营业务成本为3.99万元,与上期的2.76万元相比也有较大增长,增长44.81%,超过了主营业务收入的增幅。本期管理费用为0.21万元,与上期0.27万元相比有较大幅度下降,下降22.18%,本期管理费用占销售收入的比例为4.68%,与上期8.29%相比有较大幅度的降低,降低3.61个百分点。公司管理费用支出大幅下降,经营业务虽然未受影响,但盈利水平不升反降,所以公司在今后的经营活动中应当重视管理费用的控制和其它成本费用支出增长项目的合理性。

(三)偿债能力分析

1. 短期偿债能力

公司短期偿债能力是企业偿付流动负债的能力,公司能否偿还短期债务,取决于公司债务的多少,以及有多少可变现偿债的流动资产等。流动比率、速动比率是反映公司短期偿债能力的常用指标。一般情况下,流动比率、速动比率越高,则偿债能力越强。从流动比率上看,根据西方经验,企业流动比率为2时较为合理,公司流动比率为3,虽然较高,但是也说明公司滞留在流动资产上的资金可能过多,从而可能会影响到公司的盈利能力。再从速动比率上看,企业流动比率为1时较为合理,公司速动比率为2.08,高于1,但是从公司的资产负债表中反映出公司应收账款占流动资产的比率较大,回收不易,因而也影响到了公司的短期偿债能力。

2. 长期偿债能力

资产负债率可以反映企业偿还债务的综合能力,比率越高,说明企业的偿债能力越差;反之,偿债能力越强。从表4中数据看出,公司的资产负债率基本维持在0.31的水平上,通过和历史数据经验的比较,公司具有较强的偿债能力。

(四)运营能力分析

应收账款周转率可以反映企业应收账款的变现速度和管理效率,应收账款周转率越高,说明企业应收账款周转速度快、流动性强。根据表5的数据,公司本期应收账款周转率比上期有所提高,但仍然处在较低水平,警示公司应该加强对应收账款的管理,避免出现坏账,影响公司运营能力。同样,公司的存货周转速度也同时反映出公司在经营效率和水平上存在一定的问题,需要公司及时进行调整和改进。

(五)盈利能力评价

盈利能力反映了企业获取利润的能力,在公司盈利能力指标表(表6)中,通过公司近两个月主营业务利润率、营业利润率、成本费用利润率、总资产报酬率、净资产收益率等各项指标的对比发现,公司本期的盈利能力明显下降,所以公司需要重视对管理费用、财务费用等成本费用的管理,降低公司获取收益的代价,提高企业盈利能力。

(单位:%)

(六)经营风险评价

从公司经营风险指标表(表7)中可以明显发现,由于公司的资本结构不合理,成本费用率过低,应收账款管理不善,流动资本利用率低等因素,影响了公司的运营能力和盈利能力等,与上期相比,本期公司盈亏平衡点提高,经营安全水平降低,财务风险系数加大从而加大了公司的经营风险。

七、退出机制

(一)定性的设计

根据美国波士顿咨询公司提出的“市场成长率/市场占有率”矩阵模型,用纵坐标表示市场增长率(指该战略经营单位所在的市场或行业,在一定时期内整个销售增长的百分比),用横坐标表示相对市场占有率(指它的市场占有率和最大竞争对手的比率),当人力资源外包市场呈现“奶牛”情形,即随着市场、行业增长速度放慢,降到公司认为的低成长率,但仍然据有较高的市场占有率时,公司可以在召开股东大会,征得股东同意后,考虑退出该市场。

当P≤AC,公司失去超额利润,可以选择退出或收割

(二)定量的设计

借鉴经济学竞争市场的短期均衡模型,用纵坐标表示公司的收入,用横坐标表示公司的客户量,当公司的收入高于公司运营的平均成本时,公司可以获得超额利润,应该积极扩大经营规模;当公司的收入等于或者小于公司运营的平均成本时,公司需要考虑退出市场或进行业务收割;当公司的收入小于公司运营的可变成本时,公司必须停止运营。

参考文献

[1]彭剑锋.人力资源管理概论[M].上海:复旦大学出版社,2008:443-445

[2]周三多.管理学(第二版)[M].北京:高等教育出版社,2005

[3]陈沛然,汪玲,等.激烈的3G市场竞争环境下联通校园客户关系管理策略分析[J].经济研究导刊,2011(1):201-202

[4]中国注册会计师协会.公司战略与风险管理[M].北京:经济科学出版社,2009

[5]朱永新.人力资源管理心理学[M].上海:华东师范大学出版社,2003:1-7

3.某公司人力资源管理 篇三

关键词 信息管理 独立学院 人力资源管理

中图分类号：C962 文献标识码：A

0前言

随着全球经济一体化的不断发展，我国大力开放对外市场，大批的外资企业随之不断涌入，加剧了国内企业间、国内企业与外资企业、外资企业间的竞争，人力资源一直以来是企业竞争的关键因素，在这样的大环境下，越来越多的组织把人力资源视为赢得竞争优势的一个关键因素，甚至被置于资金、土地、矿产之前，作为发展的最主要资源，这为现代人力资源建设提供了更为丰富的内涵，

同时，在信息技术高速发展的今天，信息也成为各行业发展的重中之重，也为人力资源管理提供了相应的数据与管理环境。如何更好地掌握和管理信息，成为了人力资源管理中的重要课题。

本文旨在通过对某独立学院人力资源管理系统建设模块的主要功能及设计方法，使人力资源部门能够借助管理系统，从重复烦杂的日常管理事务中解脱出来，说明信息管理技术对人力资源管理的影响。

1系统应用环境

随着Internet技术及应用的迅猛发展，人力资源管理系统越来越多地采用B/S模式，这使得基于Web的应用程序的开发势在必行，数据库技术更是需要和Web技术相结合，才有更为广阔的前景。某独立学院人力资源管理系统设计为B/S结构，服务器硬件选用IBM品牌的专用服务器，处理器为Xeon E5-2650 v2 2.6GHz，内存8G，四端口千兆网卡，操作系统为Red Hat Enterprise Linux，客户端操作系统为Windows XP，数据库采用Linux版Oracle关系型数据库管理系统，应用平台为Torncal，开发工具为Java JDK。

2系统主要功能

某独立学院人力资源管理系统包括了人才引进、编制计划、教职工培训、报道入职、教职工档案信息管理、晋升和调动管理、合同和聘书管理、日常考勤和请假、日常考核和期末考核、职称评审、薪资和社保结算、福利待遇和离职及离职人员档案管理等功能模块，涉及到人才的招聘和录用，教职工基本信息的管理等情况。

（1）人才引进；每学年第一学期根据招生计划学生数、下学年需求，制定教师、辅导员的人才引进计划；每学年第二学期根据岗位职责、下学年需求，制定职员编制计划；根据需求实时引进工人。计划经学院领导批准后开展招聘工作。此处流程需在本系统内实现领导审批流程记录，纸质文件另外存档。

（2）根据编制计划及人才引进计划开展招聘工作；招聘环节依照招聘工作制度，人事处、管理部门等多方参与考察面试，纸质文件存档备查，招聘结果需在本系统内实现领导审阅流程记录，招聘结果供实习报到登记或入职报到登记。人才引进还需本系统实现人才测评试卷批量打印及成绩录入、分析功能。

（3）教职工培训；每学年第二学期期末制定教职工培训方案，假期内开展新老教职工培训，本系统需要实现培训方案及计划存档。

（4）报到入职；符合上岗条件的教职工按计划，携带相关证件原件及复印件，填写入职登记表，核验证件，办理入职，发放餐卡、分配宿舍、财务登记银行卡号。此处流程需在本系统内实现检录功能，若报到员工名字不在人才引进招聘结果内，不得办理报到入职手续；实现从word版入职登记表的电子文档分段采集数据录入系统；实现报到程序指引单打印功能；此处还需有宿舍管理功能，实现分配、查询、员工离职收回。

（5）教职工档案信息管理；教职工报到入职后，能迅速建立起电子档案，系统内应能实现增、删、查、改员工电子档案及打印教职工信息报表的日常操作。此处需本系统与OA办公自动化软件、财务及资产管理模块统一，起码能够实现用户名单实时同步。

教职工电子档案除文字信息外，还应有附件存储功能，能批量上传、下载；能从大学的一卡通系统采集教职工照片或者能实现按教职工工号从批量上传的照片中自动匹配。

（6）晋升、调动管理；学年末根据人员编制、人才引进计划对校内发布岗位调动需求，对符合条件申请的人员予以考察；对符合晋升条件的教职工予以考察。此处流程需在本系统内实现考察结果经领导审批流程记录，纸质文件另外存档；实现教职工晋升轨迹、岗位调动轨迹记录至教职工档案。

（7）合同、聘书管理；实现本系统中教职工合同、聘书管理与档案信息管理同步，合同和聘书均能从教职工档案中读取个人信息并批量打印，也能把合同签订轨迹记录至教职工档案。

（8）日常考勤、请假；日常打卡记录需实现本系统从考勤系统读取，请假需能与OA办公自动化请假汇总表结合，这两项结果能准确得出一段时间内教职工各种请假时长、旷职时长，并能参与到计算月工资及学期考核，也能打印月报表。

（9）日常考核、期末考核；根据考核办法，对（下转第72页）（上接第70页）教职工工作表现进行考核加减分。日常考核需要本系统实现记录日常考核项目至教职工档案；学期考核需本系统实现表格提取教职工名单、提取请假记录、日常考核项目，并能智能运算考核成绩及打印报表，学期考核成绩能自动记录至教职工档案。

（10）薪资、社保结算；需要本系统根据工资结构，智能提取教职工名单、提取请假记录，智能计算出工资的一部分，另一部分课时费用可用excel批量导入，综合计算后输送至财务模块，并能打印报表。

实现本系统根据社保标准，智能提取教职工名单，计算社保金额，并且与财务薪资模块结合，自动扣除个人缴费部分，输送至财务系统。

（11）福利待遇；此处功能需求与薪资模块类似。

（12）离职及离职人员档案管理；辞职申请按合同规定须于离职前一个月递交学校，教职工的书面离职申请存档。本系统内应实现上传离职申请影印件；实现离职指引单打印功能；离职名单须与学院其他系统人事名单实时同步；离职人员档案也能实现增、删、查、改功能。

3系统管理

3.1基础数据管理

基础数据主要有两大类：一类是学校基础数据；另一类是教职工个人数据，这些数据将成为学校掌握人力资源状况、合理分配使用人力资源以及提供决策支持的主要依据。基础数据要不断维护更新，保持数据的准确性、完整性十分重要。

3.2组织机构管理

制定组织机构级别，维护机构名称、状态等相关信息。可以对部门进行增加、修改、删除等操作。也可对部门进行合并、移动等操作。

3.3用户管理

用户登陆时，系统首先要判断用户的合法性，只有合法用户才能操作相应的功能界面。维护信息包括用户名、密码、用户状态等，可以对用户进行增加、修改、删除等操作。

3.4用户组管理

本系统采用用户组来建立用户与对应功能的关系，一个用户组可以对应多个功能界面，用户被分配到某一用户组后，该用户即可操作所赋用户组所对应的功能界面。一个用户可以被分配到多个用户组，可以对用户组进行增加、修改、删除等操作。

4结语

信息技术的高速发展，全国范围内的产业结构调整，为高校的人力资源管理的发展带来了十分有利的条件，人力资源的合理分配和利用也受到学校管理层的重视。如何更快更好地掌握高层决策所需的信息，有效利用人力资源管理系统，合理有效地进行人力资源配置，最大限度发挥学校人力资源，保证学校整体可持续发展，已经成为高校人力资源管理的重中之重。

因此，在人力资源管理信息化过程中，我们仍旧有很长的路要走。首先，提高人事管理者的信息技术应用能力，确保人力资源管理信息化的顺利发展。其次，需不断与行业内外部保持交流沟通，及时获得主管部门的政策法规及社会信息，保证学院的发展空间、薪酬水平与社会总体发展水平一致，能够留住学校所需的优秀人才。最后，在借鉴优秀院校的人力资源管理经验的同时，创建适合本校发展的人力资源管理制度，以学校的实际需要和所处的发展阶段为出发点，为学校的中长期发展规划提供前瞻、有效的解决方案，才能保证学校可持续发展。

4.某公司人力资源总监招聘说明 篇四

一、主要工作职责

1、负责人力资源战略和规划，保证人力资源管理的前瞻性、合理性、效益性，以持续不断地满足公司发展的需要；

2、负责人力资源管理体系的完善和风险的诊断，确保人力资源管理规范、有效、全面开展，同时，确保人力资源方面的问题能够得到预防、发现和改进；

3、负责组织开展人员的考核、评价和激励工作，保证人员素质和工作积极性的不断提高，人才结构的不断优化；

4、负责公司发展所需人才的招聘和持续跟踪工作，保证各类战略人才、高端人才“招得进，用得好，留得住”；

5、负责开展人员的持续培训，增进干部、员工对雅鹿文化、理念和制度的理解和认同，增加公司的凝聚力和战斗力，为实现公司战略目标提供保障；

6、负责企业文化的发掘、宣传和培育，弘扬公司“不博何获”，勇于创新、不断奋进文化理念，营造积极向上的、活跃的工作和管理氛围。

二、素质和能力要求1、2、工作勤恳，作风务实，积极上进，有着良好的职业素养； 有较强的战略管理能力，能够准确领会公司发展战略及其对人才的要求；

3、有较强的沟通能力，能够培训和促成各部门围绕公司的目标科学设定部门目标，并做好部门内部的培训和考核；

4、5、有较强的表达能力，包括文字表达能力和语言表达能力； 有一定的亲和力和较强的协调能力，能够及时解决员工关系管理中的问题，促进劳资关系良性发展。

三、基本任职条件1、2、3、大学本科以上学历，人力资源管理相关专业； 年龄在35到45岁之间；

有过大型集团公司人力资源经理以上的从业经验，并有过成功实施人力资源管理相关模块的经历，服装、纺织相关行业者优先；

4、熟悉各种人才招聘渠道，对行业人才的分布和现状有一定的了解；

5.某公司人力资源管理 篇五

二、本人分析与讨论：

1、本人分析的观点： 金益康公司在招聘之前了解岗位需求，分析岗位设计，做好招聘方案。明确甄选目标：通过了解以前做的岗位需求来合理安排招聘渠道。复试的合理形式安排，通过面对面的沟通了解面试人员的就业态度，便于更细致的做人员甄选。对所有的企业来说招聘是人力资源非常重要的一环，所有的企业人力资源开头的环节，为笔试、面试、甄选等。面试都有方法可循，在面试之前要制定一套严谨的方法、确定细致的方案、包括人员需求、岗位设计、岗位要求、还要明确目的，为哪个部门找，做什么职位等，对职位进行分类，以用试考，重点考技能，基本素质，避免死记硬背，针对招聘的职位的特点。到招聘现场要在之前做好工作，每个阶段的人员安排都要细致的计划，设计面试题目，看似简单，但非常重要，有些题目比较简单往往不能看出应聘者实际信息，可以运用很多方法，换个角度问问题，就能得到自己想知道的东西。由此得出设计一整套的严谨科学的面试方法对于公司的招聘员工是非常重要的。

三、小组讨论过程记录

毛洪胜同学发言：在一个企事业单位里如何获得人才和留住人才是HR最重要的问题

关小娟同学发言：现代人力资源管理中，招人、用人、留人都

是很重要的核心部分。人才的使用关系到企业的管理水平。每个企业对人才的定义很重要。

随着我国经济的发展，企业的管理水平在提高，企业的领导素质在提高，对人才的重视程度在提高。现在的企业领导对人才要求也在提高。制定合理的人才计划，编制企业的需要的人才类型，才能得到可能适合于企业发展的人才。

王建琴同学发言：留住人才是企业持续发展的保证。企业的发展、技术创新、技术改革；管理水平的提升都需要人才。需要稳定的人才队伍作保障。要留住人才，首先要关心他们，关心他们的工作、关心他们的思想、关心他们的家庭。为他们提供施展才华的空间，关心他们的家庭，为他们解决后顾之忧。XX同学发言：在是全球经济一体化的时代，越来越多的外国公司对我国人才进行“蚕食”，国内人才竞争将愈演愈烈。当企业决定留人的时候，首先应该弄清楚的问题就是：应该留的人是谁？对企业内部的人力资源进行分析就会发现总有那么一些人是公司一直都想留住的，例如，工程天才、能激发员工热情的业务主管、创意十足的产品设计师。他们有过硬的专业技能和丰富的工作经验，也有能力影响团队中的其他伙伴。这些人对于企业的发展起着至关重要的作用。从另一个角度来说，一旦这些重要人才离职，将给企业带来不可估量的损失：包括招募和培训新员工需要的成本；离职导致的士气低落绩效不佳造成的成本。而且这些业务精英手中通常有关系公司发展的重要技术与客户资料，轻易就被带到竞争者那里，损失更是不可限量。

但是显而易见，这些员工也是最难留住的。正是因为他们具有的宝贵的技术、经验、品格和业务关系等，他们是人力市场上的宠儿，也是猎头公司的重点发掘对象。

从这种现象也可以看出人力资源的发展趋势一定是人力资本。张元芳同学发言：把具有合适能力的人员，在合适的时间，安排到合适的岗位上。才智是行为，具备某方面才智的人比其他人更容易完成工作。才智不能教，因此必须去选择。有人就曾说过：“你可以教火鸡学爬树，但是雇用松鼠更方便。”将适当的才智和适当的工作、挑战和预期结果相匹配，且人才要与团队中其他成员的做事方式协调一致，充实团队的才智，实现部门的整体目标。从而更好的发挥人才的能力，进而使得人才与企业达成认可和共生。

结论：帮助组长归纳总结

组长归纳总结：充分考虑并建立适应人才生存的企业环境

1、企业发展战略与个人事业发展的联系

企业应该有一个清晰明确的发展目标。因为经营的短期性会使员工看不到企业的未来，从而缺乏安全感。而即使企业有清晰的远景，如果不能使员工明白自己与企业的远景的关系，自己在企业实现这远景中将起到的作用，也无法给员工以满足感。

2、公平合理的薪金和福利保障

在一切以商品交换方式作为基本交易准则的社会里，薪酬始终是一个极为重要的影响因素。因为员工的薪酬决定了他的经济与社会地位，关系到他的生活质量与活动空间，关系到他的一切一切。因此，员工的薪资问题始终是一个员工极为看重的问题。薪资与福利方面的主要问题有：薪资水平与外部同行业、专业相比较，不具有竞争力，从而导致企业在薪资方面的吸引力降低。待遇的内部公平性存在问题，付出与得到不相平衡。员工期望的基本的薪资待遇以外的更多方面的生活保障没有得到落实。

3、优秀的领导能力与风格

员工对上司的满意程度与员工流动存在着很强的相关度。当员工对其上司不满时，其流动倾向就会增加。具体表现比如：管理者能力不足或品德欠佳，就会难以令员工信服，则员工大多不愿久留。如果管理者不讲究工作方法，对于工作绩效不佳的员工不加以指导，却只在其犯错误的时候加以指责或者批评，批评员工不是就事论事，而涉及到员工的性格及其他问题，就会引起员工的反感情绪，当压力过大，将工作当作一种负担时，则会考虑离开企业。

4、与时俱进的企业文化

6.某公司能源管理总结 篇六

今年以来，在公司的正确领导下，设备能源部就能源方面做出了很大的工作，采取了多种措施，对各单位的能源指标做了控制，有奖有罚。半年来，经常对各车间进行检查和抽查，对员工宣传节能减排的知识，加强节能的意识，取得了明显的效果。能源的消耗较去年同期有不同程度的降低。确保公司能源消耗控制在计划指标之内。具体表述如下：

水电气方面：

先从公司办大楼抓起，再到各车间，从办公室到生产线，对滥用电和浪费水的现象，发现一次纠正一次。对总公司的生产、生活用水管道做了检测工作，经常巡查管道，修复了多处漏水点。燃油、燃料方面：

对总公司的燃油、燃料做了部署。要求公司车辆做到合理、经济的用车，对生产用燃油、燃料要有计划的安排。对车辆用油严格实行按实际公里数计量，使用人在用车前后先检查公里数后再签字。焦炭、原煤要严把质量关，不堆积、少库存，不浪费，减少损耗。在各生产部门的配合下，能源消耗方面有较明显的好转。

去年上半年实际总产值为4172万元，今年上半年实际总产值为3806万元。按实际完成产值计算，今年较去年同期相比均有不同程度的下降，如下表：

2009年、2010年上半年公司能源消耗对照表

7.某公司人力资源管理 篇七

关键词：档案管理,实施,应用,措施

档案工作是企业管理的重要组成部分。随着信息技术的发展, 原有的档案系统在管理和应用等方面存在着诸多问题。例如档案借阅只限于纸质文件, 数字化程度很低;档案检索效率不高, 检索结果质量不佳;档案管理人员综合素质不高等。这些问题制约了企业的档案管理, 无法满足企业长远发展的需要。因此建立一个统一、规范、完备的档案管理系统是必须之举。档案管理系统是中石油统一推广的档案管理平台。通过该系统能够实现公司档案管理的规范化、数字化, 促进公司档案管理水平的提升。

1 系统简介

档案管理系统是由整合收集、科学保管和开发利用3个方面构成, 实现了档案业务的收集、整理、保管、鉴定、检索和利用等功能。公司现有包含文书类、会计类、建设项目类、设备类等全部历史档案将全部电子化进入系统。实现了电子档案和实体档案的双轨管理。用户根据自身的权限登录系统, 即可实时浏览检索其所需的电子档案, 改变了以往只能借阅实体档案的限制, 实现了对档案内容的整合和利用, 真正实现了档案的数字化。

2 系统实施和应用

2.1 数据整理

基础数据整理。按照统一要求, 档案部门对本单位组织机构、用户权限、操作流程及业务数据等基础数据进行收集整理。信息部门配合档案部门把用户信息和组织机构导入到系统环境中。

历史数据整理。信息部门协助档案部门把历史数据从旧系统中导出并整理成样例表的格式。档案部门根据档案管理规范, 按要求对档案进行数据整理, 对于有错误或不规范的内容进行修改, 并按照类别进行分类梳理, 确保档案迁移和数字化的质量。

2.2 系统配置

信息部门把用户信息和组织机构导入到系统环境中。两个部门共同检查确认用户权限和单位设置。档案部门设置好系统流程、档案类型、著录项等项目。信息部门再配置电子公文系统与档案系统接口。经过测试, 系统实现了中油电子公文系统内已办结公文自动流转至档案系统, 再由档案管理人员操作后, 实现了档案的借阅, 系统具备了上线条件。

2.3 系统培训

公司积极做好系统推广工作, 派人参加关键用户培训班。关键用户学成后, 对档案部门管理人员进行了包括系统功能、系统管理、应用管理及系统操作等方面的培训, 使档案管理人员熟悉系统的使用。针对下属各单位的档案最终用户也对其进行包括制度在内的系统操作培训。

2.4 数据迁移

数据迁移前, 按照谁产生谁定密的原则由原归档部门进行定密。定密后再进行数据迁移。历史数据迁移是系统应用的基础, 是一项非常繁重而绵长的工作, 不是一蹴而就的, 需要分期、分批、有序进行。

2.5 应用中存在的问题

目前, 档案管理系统已在公司内部得到广泛应用, 成为企业管理的重要系统之一。但是在档案管理和应用方面还存在一些不足, 主要体现在下属单位档案收集整理不及时;缺少既懂档案业务又熟悉信息技术的骨干;档案的数字化进度缓慢;已办结电子公文自动流转至档案系统, 有时存在数据不畅等问题。这些问题制约了档案系统的应用, 因此如何改善成为档案管理人员的重要工作。

3 档案管理的几个改善措施

3.1 建立健全公司内部档案制度, 规范档案管理

按照中石油统一的档案管理标准, 结合本单位实际情况, 建立健全企业内部档案制度, 完善档案管理业务流程和技术规范, 细化档案工作的各个环节和步骤, 同时划清各类管理人员的职责, 使各项工作做到有章可循, 促进了档案管理工作的规范化、制度化, 确保了档案工作的及时、准确和完整。公司下属单位的档案管理人员按照公司要求及时做好档案的收集整理和归档, 避免材料遗失。公司档案部门的管理人员, 则严格按照统一的档案规范, 做好实体和电子档案的收集、整理等工作。

3.2 加强系统安全的监管和维护, 做好信息安全

档案是企业最重要的材料之一, 反映了企业不同时期的生产经营和管理情况, 因此保证档案数据的安全是重中之重。档案管理系统在设计和开发时就做好了系统内安全防护, 档案数据在系统内的安全由总部统一部署和保证。各下属单位在使用档案系统过程中, 也要注意信息安全和保密。

(1) 配备专用计算机, 通过专网保障数据的安全运行。用作档案管理的计算机应专机专用, 专人管理。禁止该机器上互联网或安装其他非涉密信息系统。定期做好操作系统的优化和升级, 经常清除系统垃圾, 清除恶意软件。安装可靠的防火墙、防病毒软件。严格U盘使用制度, 关闭无用的端口。系统账户、口令的设置必须符合规范。切断一切与计算机有关的风险因素, 通过中油内部网和统一的身份认证平台登录系统, 就可以确保数据的应用安全。

(2) 强化意识, 加强系统用户的监管力度。随着档案管理系统的逐步深化应用, 系统用户将大幅增加, 系统安全运行的风险将加大。只有通过制度约束, 加强对系统用户的监管, 才能防患于未然, 确保系统的安全、可靠。强化表单管理, 细化用户权限表单内容。公司属各单位用户权限变更, 由各单位领导做好把关工作。档案管理人员收到用户服务申请表时, 做好用户信息核对和审批, 必要时可进行电话核对, 确保系统中用户信息和权限的真实有效。下属各单位还要明确档案工作的职责分工, 由专人负责, 明晰档案的各项制度和规范。禁止多人使用同一用户名和密码登录, 禁止使用他人用户名和密码进行系统操作。

3.3 建立健全应急机制, 提高处置突发事件的能力

结合档案工作特点, 建立健全应急机制。制订符合客观实际又具有操作性的应急预案, 预防突发性事件的发生, 做好应对突发事件引起危害的应急措施准备。规范应急管理机构, 加强应急队伍建设。明确职责, 确保发生突发事件时, 能够有效组织、快速反应共同应对和处置。档案管理员更要提高自身的业务水平, 特别是负责借阅的工作人员要十分熟悉馆藏, 保证在不利用计算机检索的情形下, 找到用户所需档案。同时对档案管理人员开展应急培训和演练, 保证其在面对突发事件时, 能够快速反应、有效控制和妥善处理, 提高处置突发事件的能力。

4 结语

档案管理系统在该公司已上线运行一年多的时间, 目前系统运行平稳有序, 取得良好的效果。档案工作人员还应充分利用系统功能, 完善档案信息化基础设施, 加大档案数字化的力度, 同时配合总部做好系统深化应用工作, 力争通过系统的应用更好地提升公司管理水平, 为用户提供更实用、更有效、更准确的档案服务, 实现档案管理工作向新高度迈进。

参考文献

[1]金波.关于企业档案信息化建设的思考[J].上海大学学报, 2005, 12 (5) .

[2]汪英.E6档案管理系统在科技档案管理中的应用体会[J].科技创新与应用, 2012 (18) .

8.跨国公司人力资源管理探析 篇八

关键词：跨国公司 人力资源 探析

一、当代跨国公司人力资源管理的特点

（一）在人力资源的管理理念上——“战略高度”意识与“顾客导向”理念。所谓“战略高度”意识，是指把人力资源当作一种战略资源来进行管理，并与公司发展的总体战略相协调一致，把人力资源管理从辅助性、事务性的战术层面，提升到关系公司总体实力和竞争优势的战略高度。与“战略高度”意识相联系，“顾客导向”理念是把人力资源管理部门看作是一个战略业务单位（USB），并根据他们的顾客基础、顾客需要以及满足顾客需要的技术手段等界定业务内容，为顾客提供满意服务。为公司直线管理提供具有献身精神的高质量员工；为公司决策层提供人力资源方面的信息与建议以及人力资源管理的规章与制度等。

（二）在人力资源管理的激励机制上——多层面机制相结合。随着经济的增长、社会的进步和人们的物质、文化生活水平的提高，人们追求并力争得到满足的需求也在由较低层次的需求向较高层次需求转变。因此，以满足和激励人们的需求、并进而激发、调动和发挥人们的积极性的激励机制或激励手段也在发展和变化着，其发展和变化的主导趋势是由较单一的激励机制或激励手段向多层面的激励机制或激励手段转化。如当代跨国公司人力资源管理中先后出现的以业绩、技能和胜任能力为基础的薪酬机制；延期收入、股票期权、利润共享等激励手段；还有参与式管理、培训、进修、荣誉奖等更加个性化的精神激励手段等。

（三）在人力资源管理的组织结构上——扁平化。20世纪以来，信息化和网络化的迅速发展，也促使了跨国公司内部组织结构和人力资源管理组织结构的变革与创新，进行了改革，通过减少纵向上的组织机构层次并加强横向上的组织机构的联系、沟通、配合、协作，使公司组织机构更趋于扁平化，从而使人力资源管理系统大幅度减少了信息流程，减少了信息失真，保障了信息的有效利用，有利于提高跨国公司人力资源管理的效率，实现跨国公司人力资源管理的科学化。

（四）在人力资源的配置战略上——全球化战略。随着经济全球化和竞争国际化趋势的加剧，跨国公司人力资源配置的理念和方式也发生了相应地变革，由最初的殖民化向本土化、区域化和全球化发展。这种变革与创新，有利于跨国公司拓展发展的空间。广泛招聘和有效配置人力资源，提升核心竞争力，强化国际竞争优势。

（五）在人力资源的文化管理上——跨文化管理。跨国公司迅速发展所面临的一个突出问题，就是人力资源的文化差异和差异文化的管理问题。在一个拥有来自世界不同国家的员工的跨国公司里，人们的文化背景、文化观念、文化习俗、文化态度和文化思想等往往具有很大的差异性。跨国公司的人力资源管理在承认、理解和尊重这种文化的差异性和多样性的基础上，进行文化交流、沟通、渗透和交融，达到多样性文化的整合，进而实现跨国公司内部文化的创新和人力资源管理的创新。这样，有助于消除不同文化间的隔阂与障碍，减少或避免不同文化间的矛盾与冲突，整合跨国公司成员的文化价值观，提升跨国公司成员的向心力，强化整个跨国公司的凝聚力。

二、当代跨国公司人力资源管理的特点对我国的启示

（一）树立人力资源管理的战略观念，构建国际化的人力资源体系。我国企业应尽快转变价值观念，确认人力资源、人力资源管理和人力资源管理部门的战略性地位。尽快转变传统的事务性工作的人事管理模式，向战略性的人力资源管理模式的转变。与人力资源管理的战略意识相联系，我国企业要求得迅速发展和抢占国际竞争力的制高点，应尽快打破狭隘的人才观念和意识，立足本国，面向全球招聘、选拔和利用人才，特别是高层次、高水平的科技研发人才和世界一流水平的企业管理决策人才，构建国际化的一流水平的人力资源体系。

（二）注重以人为本，完善激励机制。激发和满足人的更高层次需求以激发人的积极性和创造性为目的的激励手段，也必须由低层次向高层次、由单一型向多样化转变，既应尝试入股经营或股票期权形式，还应莺视各种形式的进修与培训以及各种性质的荣誉与奖励等精神激励手段，从而形成完善的、良性循环的激励机制体系。

（三）尊重文化差异，强化文化整合。当代跨国公司人力资源的文化管理最突出的一大特点就是，承认和尊重文化差异，实行人力资源的跨文化管理。因此，我国企业的人力资源管理也应正确面对这种文化差异，实行跨文化管理，即加强不同文化的交流，进行不同文化的渗透，促进不同文化的整合，达成不同文化价值观的一致，以提高我国企业内部的凝聚力或核心竞争力。

（四）重视员工的职业生涯，加强员工的培训开发。当代跨国公司人力资源管理的特点之一，就是重视各层次、各类型员工的职业生涯设计，加强对员工的培训与开发工作。在知识经济时代，企业员工也越来越再视自我发展和自我价值的提升。我国企业的人力资源管理应顺应这种趋势和潮流，重视企业员工的职业生涯设计，并使之达到科学化和具有可行性。既帮助企业员工实现自我的一定程度的发展和自我价值的一定程度的提升，同时，又把企业员工当作一种资源来进行开发，并使之升值，将之有效利用。

（五）尊重知识价值，加强知识管理。在當代，我国企业的人力资源管理一方面，应当形成和具备的一种观念，就是要尊莺知识，尊重知识的创新，尊重从事知识创新的科技人才，尊重知识创新和科技人才在知识经济增长中的作用。另一方面，又应当重视和加强知识管理，将知识的创新、存储和应用及其评价和激励等作为人力资源管理的重要内容，并实现企业知识资源的共享，使企业真正成为一种学习型组织。

参考文献：

[1]邱立成.跨国公司人力资源管理[M].天津：天津教育出版社，2006年版

9.某公司人力资源管理 篇九

管理体系整改方案

公司现状：

一、优点：

1、产品前卫、发展前景一片大好；

2、产品环保，国家大力提倡和推广；

3、公司与国家林业部合作，企业有很强大的技术背景；

4、产品是行业标准制定参与者，游戏规则制定者，别人要进入这个行业，必须遵守我们制定的游戏规则行事；

5、订单充足，来不及生产；

6、生产工艺成熟，产品质量稳定；

7、产品对工人技能水平要求低，员工培训成本为零；

二、缺点：

1、现场一片混乱，无任何秩序可循；

2、设备故障率很高，也就是说设备保养为零，导致生产链断裂；

3、部分工序劳动强度大，整改空间有，但管理者无人过问，一味按照以

前的模式生产。（后期我会整改这方面，方案已经有了。具体需要优

化一下，同时和现场管理者协商一下，看看实施成功率有多高；）

4、管理者的管理水平低，一味老模式管理。观念不改变，导致很多方面

停留在原始阶段，也直接导致企业管理模式停留在原始阶段。

5、管理者无岗位危机感，原因：企业没推广岗位竞争机制，加上原来的管理者，觉得自己是功臣，和企业一起发展这么多年，思想已经松

懈了，不愿意进一步充电，导致现在状况。

6、管理者抱怨太多：很多管理者对现场抱无奈的态度，而无改变的想

法。一提到现场，直摇头，一句没办法了事。（我问过几个员工和班

组长）

7、…….8、这几天我在现场巡视，发现现场问题很多，多的我都不敢想象，我就不一一列举了。我也问了几个人，现场为什么这么了乱，几个人

只摇头，说一句：没办法，很长时间了。针对这些问题，我真的不

知道以后我来管理，从什么地方下手才好。头疼治头，脚疼治脚，可是全身都疼，我就不知道从哪里开始治疗，效果最好？这些问题，给我的感觉，就是整个公司管理体系出了问题，不是某个点出了问

题。要是彻底改变过来，需要的整改的动作，肯定很大，否则很难

改变病根。有一句俗语可以概括：病重下猛药，这句话适合我司现

状。

方案：人的观点改变，或者人员的更变：

1、向湖面投石头的效应

投一块石头，湖面起一个冲击波，过后又平静了。连续不断的投很

多的石头冲击湖面，湖面就会汹涌起来。

1.1.企业首先制造岗位危机感：现在中层管理者不是没有动作改变现状

吗？那好，公司给现在的管理者，一段时间改变现状，要是在限时时

间内，现场环境、产品摆放、5S方面、设备维护以及维修率等等方

面，都有所进步，现在的管理者，继续留用。如果不达标，下岗！同

时公司外聘几名中低层管理者，作为现在的中低层管理者的助手，一

起管理。管理方面，新来的作为主攻手，原来的中层管理者作为辅助

手，技术方面，原来的中层管理者作为主攻手，新来的作为辅助手。

这样做的目的，让原来的管理者，有岗位危机感。同时，给新来的管

理者有一个对产品加工工艺学习的过程和时间。等新来的管理者，具

备独立管理整个车间的能力和技术。那原来的管理者，公司可以考虑

用在其他方面。如果不能继续留用，公司处理。如果原来的管理者，管理水平上升，新来的管理者，可以作为二期厂房管理者储备起来，毕竟二期厂房开工时间在下半年，储备干部可以开始培养了。

1.2.基层管理者，也采用这样的模式。不过对基层管理者，多一点培训，毕竟一线管理者，年龄青，可塑性大，有改造空间。同时他们的惰性，是被中层管理者惯出来的，中层管理者一旦对现场要求提高，他们也

只有自我要求提高，否则有淘汰的可能性。

2、薪酬体系制度更变：

2.1.企业在不断的扩张，薪酬体系也要跟上企业发展的脚步。既然要改

变，让人工作有激情、有动力，那就有相应的薪酬体系来维护。薪

酬体系不在使用以前的固定模式，可以改为：固定基本工资+绩效工

资+产量工资，三方面相结合的模式。用这么模式刺激、激励所有的工作激情，同时再加创新奖金。

2.2.公司呆滞品、下脚料（大板裁剪下来的边角料很多）不是很多吗，按照一定比例提成，所有人用业余时间，通过自己的人脉去推销，消化公司大量的呆滞品。提高公司资金利用率，减小公司仓库管理

压力。这些都体现在薪酬体现里。

3、重奖创新提案奖：

3.1.对公司的工艺、设备、质量、环境等方面，有好的提案，并且实施

了，效果很好，公司按照节约的成本一定的比例，给予重奖。（这个

节约的成本，用年生产量的方式计算，只有这样，才能进一步刺激

所有人对于技改方面的考虑。

3.2.无法体现节约成本的提案，可以看实施的效果，公司考虑给予奖励。

奖励一定要用奖金的方式奖励，因为这个最能刺激人的激情。

4、5S方面

4.1.很多企业都在推广5S，可是结果都是很失败。因为很多人都做不到，或者对5S到底是什么？怎么去实施？都不清楚。那好，我们不讲

5S，我们讲1S，可以吧。先整理，将整个现场整理好在说。不会整

理的，不愿理整理的，直接下岗，我就不相信没有人去做。这个方

案，必须在中低层管理者达成一致的情况下实施，如果管理者不愿

意推广，管理者下岗。员工毕竟好说话的，就怕管理者不去实施，或者说实施后，不去坚持。

4.2.实施1S之前，先对中低层管理者培训一下，让他们知道什么是1S，如何去实施1S？我司现场是什么样子？那些需要改变的地方？这

些全部用图片加文字来体现，让受训人一目了然。就拿我司现状做

文章，不必说其他企业怎么做了。

4.3.1S，我们实施15天为时间节点，做的好的管理者，重奖。做不好的管理者，大过一次，给予期限整改。在期间内，整改不了，或者整

改不合格的管理者，那对不起，你下岗吧，让能整改的人担任这个

岗位。

4.4.1S实施好后，在推广2S整顿。整顿的劳动强度有点大，那我们给的时间期限长一点，3个月。以此类推，花上一年时间，搞5S，我就不相信现场改变不了。台湾人说的好，不怕你不进步，就怕你不

学、不想办法改变。

4.5.5S推广的部门：行政部；图片、培训宣传部门：行政部；5S执行部

门：生产、仓库；考核部门：行政部；

5、管理方面的培训：（生产、品质、仓库三方面）

5.1 先摸底我们现在现场管理者，什么是管理？如何管理？要是不知

道，问题出在哪里？都不明白的话，行政部可以考虑用视频的方式

进行培训，培训后，还要针对现场的问题，进行整改。培训与现场

整理相结合的方式，这样的方式培训效果最好。培训后，对自己范

围内整改不到位者，记大过，限时整改。再改不好，那下岗。让有

能力的人来管理。（这个方案推广，估计在2S实施效果好的情况

下推广。也就是在2—3月后推广。）

6、企业文化建设

6.1.现在的企业，企业文化建设很重要，虽然我们离这个目标很远，但

我们暂时可以做到给员工买五险。这是企业发展的趋势，谁都避免

不了。我们可以走一个曲线路线。有不买五险的人，公司可以给与

适当经济补贴，不过要签一个不买保险协议。这样可以减少企业在这方面的投入成本。

6.2.员工的生日蛋糕

每个人一年只有一次生日，在这一天，公司给过生日者买一个8#的蛋糕，价值只有50-60元。这样做，可以体现公司对员工的关爱。

公司可以与某个蛋糕店合作，这样，成本可以降低点。

6.3.一年一次旅游

中国有很多旅游的地方，都不要门票，比如杭州。公司可以租几

辆大巴，一年去旅游一次，来回开销也不大。但却能很好的体系企

业和对员工的关怀和爱戴。

7、绩效考核建立和实施

7.1.首先建立一个简单的绩效考核制度，奖多罚少。因为公司现在软件

方面底子太薄了。如管理水平低，员工素质低，现场混乱、等等问

题，摆在面前。一旦推广绩效考核制度，管理者肯定被罚款不少钱。

这样起不到激励大家斗志和激情。怎么办？先给一点甜头，让管理

者动起来，有进步，就奖励。我们不搞大奖，先小奖。

7.2.只要动起来，有活力了，企业就进步了，即使进步脚步很小，那也

是进步。先小步，后大步。等简单的绩效考核实施半年后，企业进

步很大了，再将简单的绩效考核升级，添加一些更加细化方面的元

素进去。以此类推，一年下来，企业进步会很明显。

7.3.简单的绩效考核推广，也是在2S实施效果明显后，推广。现在非

常时期，不易推广。

8、减少聚餐的次数

8.1.我来的时间短，也就几天时间，但我也知道这几天，中低层管理者，有经常出去聚餐的风气。这种风气，在企业里流行，往往是弊大于

利。利：

一、整个管理层很和谐，无勾心斗角因素；

二、工作上的压力，可以在这方面，有很好的释放空间；弊：

1、太和谐的东西，往往会失去一些监督的因素；

2、太和谐的团队，外来的管理者，很难打破常规，立新意。结果：

一、融入里面，一片和谐；

二、走

人。

3、制度人情化，人情大于制度；

4、执行力、监督、制度等的方面，呈下降趋势；

5、长时间的和谐，公司制度会散漫起来，直

接导致公司管理方面一片混乱。

8.2.这方面，公司行政部可以制定一些相关的制度，适当限制一下。公

司便不是不容许同事之间聚会，太频繁的聚餐，弊大于利。外企、台企，同事之间也聚餐，但管理层聚餐很少，一线员工聚餐多。因

为管理者怕聚餐多，自己的威信收到影响，直接导致自己工作不好

做，不好开展，最后被迫自己主动辞职。

8.3.企业为了打造一个很有凝聚力的团队，聚餐也是一个重要手段。但

这个聚餐，行政部可以每月代表公司举办。这样，一可以显示公司

对管理者的关爱，二可以进一步凝聚团队意识。

三、这是一个大团

队的凝聚力，而不是小规模凝聚。（小规模凝聚，也不是不可以，但不影响公司制度、公私分明的情况下，也是可以的。现在的聚餐，已经严重影响到公司生产运作，5月22日，公司发生火灾（2号车

间，刨床锯末回收系统，因火星，导致回收仓起火。）部分领导，利用上班时间，居然此时还在外面吃酒，直到下午4—5点，才回

来，这是严重目无法纪的行为。）

9、个人请求：

宁总，如果我来管理，以下几点，希望公司给与协作，不然我的下场：

一、被现在的管理模式同化，融入现有的管理模式：一片和谐；

二、走人。因为我一个人的力量，太小了，无法改变整个公司

固若金汤的管理模式，只有借助外部的力量，冲击现有的管理

机制。否则，3—6个月后，我只有辞职走人，因为我没有像样的成绩单上交，无颜面对你和那份薪资。

尽快要实施的方案：

9.1.岗位竞争机制建立：

企业首先推广岗位竞争机制，制造岗位危机感。让管理者有下

岗危机的意识，迫使管理者改变之前的散漫行为，脚踏实地的做事；

9.2.加大引进外企管理人员的力度：

外聘几名中低层管理者，冲击我们的管理层，制造岗位危机感，让管理者感觉公司这次是动真格的；同时为二期工厂的管理

层，储备管理人员，避免二期工厂走一期工厂管理老路子。我另外一种想法：二期工厂，全部用外聘人员管理，这样，二期

工厂和一起工厂可以有一个很好的对比和竞争，孰好孰坏，一

目了然。

9.3.2S培训

不求大步迈进，只求小步前进。循序渐进，逐步改善。

9.4.减少聚餐

杜绝上班时间，管理者出去聚餐、喝酒等等社交活动；出制度，适当限制管理者之间聚餐行为；

9.5.我的权限

3、我要有决定我的下属去留的权限；（我会小心慎用）

4、我要有决定我的下属工资涨幅的权限；（我会非常小心慎用，毕竟牵

涉到成本问题，估计使用概率很小。）

5、任何人打小报告给您，您置之不理，除非牵涉到大的方面；（毕竟这

里有很多人是你的亲戚，我不得不先小人，后君子，请原谅。）

10、我的管理计划时间表：

10.1.尽快了解现在生产订单问题，以及生产进度问题；生产瓶颈在哪

里？什么原因导致？

10.2.15—30天了解所有管理者的所有技能能力（包含管理水平、品

质、现场管理意识、5S意识等等方面）；

10.3.1个月内，请行政部引进外聘中低层管理人员，2—3名；冲击现

有管理层，推广岗位竞争机制---创造岗位危机感。

10.42S推广： 3---4个月，整个生产现场改变60%以上；（必须有外

聘人员参与，否则很难起色。）

10.5.设备维护：咨询车间基层管理人员和设备维护人员，每月发生设

备故障率是多少？主要是哪里？影响生产概率是多少？摸清后，制定一个奖励制度，定一个目标。在目标范围内，给予设备维修

工一定经济奖励，超过，处罚。现阶段是非常时期，订单多，设

备故障率高。为了完成订单，我只有用非常规手段，刺激机修人

员，主动去维护设备。该制度运行3个月后，设备故障率下降了，生产不像现在这么忙了。我静下心来，在考虑设备维护和设备维

修工的事情。

10.6.如果仓库责任人，无法改变现有一片混乱的现场，只有外聘人员

来管理。（仓库的事情，我可以缓一缓，给仓库管理者留的时间，会多一点，毕竟生产上，问题太多，已经影响到订单和交期了。）

10.7.半年后，整个生产部现场会有一个适当改观。这个改观包括：生

产效率提高、产品质量提高、现场产品摆放、管理人员的更换、设备故障率降低、生产工艺的更新等等方面。外聘人员会起主要作用。

10.8.最多一年，生产部、品质部、仓库，全面实施目标管理法；

10.9.计划2年时间，让公司焕然一新。期间，外聘人员会起到主要作

用。因为外聘人员是专业打工族，靠打工赚钱养家糊口。有很强的责任心、工作激情、工作动力等等。期间，二期车间和一期车间，会有一个生产综合能力（包括：现场、品质、设备维护、5S、团队协作精神等等方面）流动红旗奖。每月用现金形式，刺激所有车间管理者和员工，进行自我要求提高。只要车间之间相互激励、相互攀比，提高整个公司管理水平。

10.10.以后，我会根据管理需要，逐步推广早会、生产例会、品质例会

等等会议。这些会议，也是等2S推广效果而定。如果2S推广失败，在推广其他东西，注定也是失败的。

以上呈报，请宁总批示！

王伟呈上

10.某地产公司财务管理制度 篇十

第一条 为了加强公司财务管理，明确成本费用开支管理的流程以及各环节的职责与权限，严格控制成本费用支出，特制定本制度。

第二条 公司成本费用实行预算管理、标准控制、集中反映、有效监督、节奖超罚的管理原则。

第三条 所有成本费用均按公司要求编制预算并分解到月按月实施。

第四条 财务部是公司成本费用管理的职能中心，各部门是公司成本费用的责任中心。即各部门对各项开支的合理性、真实性负责，财务部对成本费用开支的票据合法性、金额准确性、审批手续的完备性及资金流向负责，并在预算的范围内控制。

第五条 本制度所称成本费用支出包括：工程开发成本及工资、福利费、社保费、工会费、接待费、办公费、差旅费、汽车费、水电费、物业费、房租费、通讯费、文印费、折旧费、税费、培训费、其他费用等管理费用及财务费用、销售费用。

第六条 预算由财务部根据各部门提供的费用

预算及公司的经营目标编制。预算编制的依据是经公司最高决策机构确定的公司本经营目标和各部门编

制的经营计划。目标利润由根据市场预测、公司中、远期发展规划及公司的其他情况确定。各部门应在确保完成公司经营目标的前提下，按期编制完成经营计划，提供给财务部汇总编制公司财务预算。预算编制的基本方法是：以公司目标利润为准，确定总成本、总费用，再分解到各执行部门。预算包括《经营利润总表》、《成本指标分解表》、《费用预算表》、《资金预算总表》。预算经公司最高决策机构确定后在预算开始前下发执行。

第七条 月度资金计划由财务部根据各部门提供的月度

经营、资金使用计划，依据预算及公司近期资金状况审核、调整编制。各部门应在每月28日前将本部门经营收入、资金使用计划报财务部，由财务部进行汇总。各部门月度经营收入、资金使用计划应本着实事求是的原则编制。合理的预测月度内各项收入、支出，经营性收支应同时注明销售量、采购量及说明该款项来源或用途的其他事项，其他每一项费用支出都应对用途加以说明。公司月度资金计划由公司总经理办公会研究确定。月度资金计划经公司最高决策机构批准后下发各部门执行。月度资金计划完成情况的考核由财务部负责，并将考核情况及时通报监事会，作为部门考核的依据。

第八条 单笔开支2万元以内的预算内费用、经公司最高决策机构审批的汽车费、招待费、办公费、邮寄费、差旅费、水电费、物业费、租赁费、通讯费、宣传费、文印费、会议费、培训费、税费等正常基本费用，由总经理直接审批，严禁突破预算开支。

单笔开支2万元以上和预算外费用，须报公司最高决策机构和董事长批准后开支。

工程开发费用支出必须严格按照工程预算合同、协议工程进度向董事长书面报告，经董事长签字同意后方可支出。

第九条 汽车费、招待费、办公费、邮寄费、差旅费、水电费、物业费、租赁费、通讯费、宣传费、文印费、会议费、培训费、现金管理、资金流入流出的具体办法由公司总经理负责制定，报公司最高决策机构批准会后执行。

第十条 各种经费开支票据必须符合财务制度和发票管理规定，即：票据签字手续必须齐全；票据必须是国家统一印制发票或税票，严禁白条入账；发票内容齐全，有单位名称、商品名称、单价、数量等；批量购物要附购物清单；会议费要附会议费结算明细单；招待费要附《公务接待通知单》；维修费要附维修明细单。费用报销人员要对票据进行分类整理；凡整理不规范的，财务管理人员有权拒绝办理报帐手续。

11.跨国公司人力资源管理模式研究 篇十一

关键词：国际人力资源；跨国公司；国际招聘与培训

人力资源是企业运营最基本也是最重要的资源，跨国公司如何及时有效的获取高素质的人力资源，是企业的一项重要决策。

一、国际战略性人力资源

笔者从著名战略管理学家茨伯格（Henry Mintzberg）的5P企业战略和舒勒（Schuler）的人力资源5P战略入手，通过仔细筛选和总结，提出了国际人力资源管理的5P战略，其形式如下：

二、国际招聘与甄选

招聘合适的人并将其安排在合适的岗位上使其发挥最优作用是任何组织用的一大目标，从前面的研究中可以看出，国际环境使跨国公司的人力资源管理变得更复杂。例如，一家美国跨国公司向任命在中国分公司的市场总监，它可以从母公司总部外派一名员工担任，即母国员工；它也可以在当地招聘一位员工，即所在国，或从其他国家的子公司中寻找人员担任，即其他国人员，具体怎样做彼得道林将其归结为总部或其他子公司的关键岗位配备政策，即民族中心法、多重心法、全球中心法和地区中心法的区别，在此基础上，就不同政策以及不同职位员工的甄选方法进行讨论。首先，对跨国公司对关键岗位的配备原则进行阐述如下：

三、外派人员培训与开发

初步访问

是指讲计划做为外派人员派往所在国做初步的访问。根据普华公司的调查，有53%的公司最是提供初步访问，还有38%的公司会在某些情况下提供初步访问，其中平均访问的时间为一周。

沟通培训

沟通培训是出发前培训项目的一个必要组成部分，据调查，许多跨国公司都由由采取过对即将外派人员的沟通培训，而且不仅仅针对外派人员，还针对其配偶和子女。例如，中国路桥集团总公司向外派人员提供广泛的出发前培训，培训内容包括语言、文化、政策等。

日常事务处理能力培训

根据Black和Mendenhall在1990所做的调查，每一项失败的外派任务将浪费大约50，000 到150，000 美金，实际上，这个数字随着经济全球化在持续的增长。不难看出，基于财政原因，公司应尽全力来完善和准备每一项外派任务，包括通过对外派人员日常处事务处理能力培训来提高外派成功的可能性，以及尽力避免失败。另外，Karen Hamady（休斯顿一家跨国公司的董事长）建议最适宜的培训时间是离开母国前的三个星期到一个月，因为如果时间隔得太近，学员的培训会显得过于紧张，如果培训过早，他们会很快忘记培训的内容。（作者单位：1. 武汉大学经济与管理学院；2. 湖南工业大学文学与新闻传播学院）

参考文献：

[1]赵曙明.高素英.耿春杰.《战略国际人力资源管理与企业绩效关系研究——基于在华跨国企业的经验证据》.《南开管理评论》.2011， 14（1）