精益生产管理研究综述

精益生产管理研究综述（精选11篇）

1.精益生产管理研究综述 篇一

精益生产在生产现场改善中的应用研究

摘 要：本文为解决企业中出现的一些资源浪费及如何降低成本，通过对精益生产的相关理论的研究，分析了精益生产的特点及其优越性，并以精益生产理论体系为基础，对现场改善理论进行了研究，对于有效的减少作业过程中的人员浪费，均衡工作地负荷，提高生产线的生产效率具有一定的指导意义。

关键词：精益生产；现场改善；瓶颈工序；平衡产线

0 引言

从十九世纪二十世纪初，以有管理学之父之称的泰勒首先引领了工业工程的管理思想的开始，人们开始逐渐的认识到现场改善的重要性，其动作分析理论中的“动作经济原则”和“基本动作要素分析”至今仍被广泛运用到需要现场改善的各个领域中。

随之从二战后，日本的大野耐一和丰田英二创立的全新丰田生产模式（TPS），到1985年美国麻省理工学院创立的“精益生产”理论体系。以及在之后衍生出来的“5S”，“6sigma”的管理方式，到九十年代提出的业务过程再造概念（BPR），二十世纪末的“现场低成本改善永恒论”，现场改善的理念随之越来越追求精益化，同时也为世界的生产发展提出了更加苛刻的要求。

目前随着世界经济的飞速发展，作为以生产模式为主的企业逐步面临市场带来的压力。尤其是对于我国的发展状况来说，自从我国加入WTO后，面向世界诸多竞争，企业的发展方向逐步转变为适应个性化、多样化、随机化的趋势，由以前的生产主导企业到后来的市场主导企业到现在的顾客主导企业，我国国内的生产模式也不断的在面临新的挑战，如何在同类的生产企业中脱颖而出，如何在竞争全球化的现状中生存，更快速的适应趋势，适应新的环境都是企业所要解决的问题。

本文通过对企业的现场分析，将精益生产的理论与现场改善的方式进行紧密的结合，根据一定的思想归纳，从而达到说明问题，改善问题最终达到实现企业生产的低成本、高效率、高质量的目的。精益生产和生产现场改善概述

（一）精益生产

精益生产（Lean Production）是以遵循“消除浪费”，“关注流程，提高总体效益”，“建立无间断流程以快速应变”，“降低库存”，“全过程提高质量”，“基于客户需求拉动生产”，“标准化与工作创新”，“尊重员工，给员工授权”，“团队合作”，“尽可能满足顾客需求”，“精益供应链”，“自我反省，深入现场”等原则来实现提高生产效率，增加顾客满意度，降低企业生产成本的目的。

精益生产是以人为本，以消除浪费为核心，以零库存、高柔性、零缺陷为目标，用最经济的方式进行生产和制造。并通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。与传统的大生产方式不同，其特色是“多品种”、“小批量”、“低消耗”、“低成本”、“高效率”。精益生产的实施同时可以大幅度的减少在制品的积压，降低机器等待时间，挺高生产效率，因而被誉为继手工业生产方式、大量生产方式之后的第三个里程碑。

（二）生产现场改善

对于生产现场，它是生产型企业的重要的一部分。其指实地，行动发生的场所。而对于现场的改善则是一种直接缩小企业生产成本的最有效，也是最容易掌控的方法。其意义也就是对工作场所的所有要素进行优化改良，以提高工作效率以及产品质量。而企业要实现现场的高效率运行，就必须着重保证现场的管理以及深化。精益生产在生产现场改善中的应用

（一）基本思想

（1）改善效率

现场的改善效率手段主要包括劳动生产效率、物流效率、管理效率。通过改进生产工艺，改善工作地布置，发挥人的能动作用等对生产系统进行优化。着重于减少生产过程中出现的等待停滞问题，抓住生产的“瓶颈”来平衡生产线，保持一定的生产同步。在此基础上也通过合理分配作业人员数量，避免出现工作量不均，同时也尽可能提高设备的利用率。

（2）降低成本

生产成本是由生产的原料、人员的合理利用、管理费用等几个方面组成。通过对现场的掌控、调整，做到尽量控制发生在生产过程中的缺漏而带来相应的库存成本、采购成本、人力资源成及管理成本等。通过提高原材料的利用率，降低原材料库存率及半成品的库存，以及采购原材料过多等一系列的采购成本。通过合理分配作业人员，培养多技术人才，充分挖掘每个人的潜能，从而降低人员成本。通过改善工艺流程，调整现场布局，使生产中尽可能少出现因流程不清或因人员的疏忽而造成的管理成本。

（3）提高质量

分析表明大量的生产产品的质量问题90%都是在生产中发生的。通过对生产流程的全程监控在可以保证质量的基础上加强对生产现场的环境、工艺要求、设备等的合理持续改善，可以从根本上减少甚至消除产品的质量问题，始终做到一切以产品质量为中心。而现场改善已成为高质量最有效，也是最根本的手段之一。

（4）提高市场竞争力力

在当今以服务为主的企业中，发展动力源自于对顾客满意度的提高。而基于企业之间外部的服务趋势在当今也是处于同步发展，不断效仿之中，所以顾客对于怎样去选择企业的产品归根到最根本还是源自于企业内部的生产管理及环境。从而对于企业之间的竞争也归结到对于怎样控制生产成本，提高效率，提高质量中去。

（5）准确掌控交期

交期对于企业与客户之间的信誉度、合作意向都产生着重要的影响。对于企业掌控交期主要通过两个方面进行：一是通过足够的生产力和相互的紧密沟通加强与合作伙伴的关系；二是通过对现场实时的掌控能力。从以上两个方面可以看出企业对于通过持续改善的方式提高生产率所带来的价值。通过不断改善更新的生产模式，及时准确的对生产的各个环节下达指令，把握企业生产的准时性、准确性，从而确保准确的交货日期。

（二）基本方法

现场改善的方法中会大量涉及到与“工业工程”和“精益生产”两类的方法体系，其中分别包括设备布局优化、方法研究与作业测定、生产平衡、“5S”管理、看板管理、持续改进流程等内容。

（1）设备布局优化

设备布局指在操作现场对多种设施的一种科学布置方法，其优化主要指将设施更好的成组匹配使用，使其可以达到能按工艺方法连续进行生产，使生产过程更加便捷，操作流程更加顺利，同时为工作人员提供了舒适的操作环境，最终达到可以提高生产效率的目的。

（2）方法研究与作业测定

方法研究即通过程序分析和动作分析追求简洁、高价值、高效率、安全和低成本的目的。对工作流程中出现的不合理、低效率、浪费等缺陷环节，加以改进，为操作人员提供舒适的工作环境。作业测定则是与方法研究相结合，通过运用标准测时法、预定时间标准法（PTS）、工作抽样法等技术手段对工人合格作业量进行时间的测定。两者主要是为了通过研究分析，制作出最佳作业系统、改善系统及制定标准时间。

（3）生产平衡

生产平衡就是通过对生产现场的研究分析，用一定的方法测量工作流程中的闲置、高负荷的不均衡生产，而其影响的因素也有多种，如操作人员分配不合理、生产节拍紊乱、作业时间、排序等。并通过一定的改进方法使其达到减少在制品的积压、生产浪费、低效率等负面影响，以下为平衡生产的有关步骤方法：

①确定生产节拍

生产节拍又称线速，他是控制生产速度的指标。而生产速度的目的则是保证各工序按统一时间生产加工零件，以达到生产的平衡与同步化。其含义是顾客每隔多少秒有一个产品的需求。而其计算的关键则是确定有效生产时间和一定周期内顾客的平均需求。

需求周期则是建立在一定时间范围内生产数量相对稳定的基础之上的，并且需要考虑计划内停工与计划外停工的时间影响。

其计算公式为：生产节拍=有效生产时间/顾客需求

②比较生产平衡率

δ=■

δ：生产平衡率 n=作业元素的个数 m=各工位人员数

C=生产节拍 单位：分 ti=各个工序标准作业时间（i=1，2…）单位：分

当生产线的平衡率处于60%～70%这个区间，则该生产线并没有存在一定的科学管理的意识；当平衡率在70%～85%区间时，则改生产线的控制基本上采用的是科学管理的原则；当生产线的平衡率超过85%时，则该生产过程便可认为是最优生产方式下进行的。

（4）“5S”现场管理

①整理（Sciri）

对现场摆放的物品及在生产现场出现的生产用料、半成品或成品进行有无用的区分，将需要的物品留下，其它物品全部清除现场。其目的是为生产提供足够空间以便物流的进行，并且可以防止物品的误用、错用的发生。

②整顿（Seiton）

对现场生产中需要物品进行科学合理的整齐摆放，并加以标识。目的是为消除物品的寻找时间，做到可以对现场物品摆放一目了然，减少等待时间。

③清扫（Seiso）

对现场的设备、工具、物品及地面进行清扫维护。目的是为了保证现场环境对工人工作情绪的影响，同时保证设备的精度，消除因杂乱而导致的生产事故的发生。保证现场干净整洁，运行流畅。

④清洁（Seiketsu）

是对生产工作人员进行自身的提高。强调好的工作环境，对设施的维护。目的是营造一个良好的工作环境，使生产可以有序的进行，从而迎合“5S”的管理方式。

⑤素养（Shitsuke）

对生产工人的自身素质的提高，使其养成良好习惯，遵守规章制度。目的是为了培养出一个有素质、有纪律、积极向上的工作团队。

（5）看板管理

①意义：看板管理是对企业JIT生产方式一个重要的保证，其对MRP的正常准确运作也起到重要的作用。其适应拉动式的生产方式，根据客户的需求进行全面的生产信息的归结、显示。其信息包括零件型号、数量，以保证完胜相关生产。②目的：保证供货与生产之间的一致性，使生产可以正常运转，以保证加工的稳定，原料的充足，减少料品积压。③原则：按看板生产，减少看板数量。④优点：可以更好控制生产现场的管理并及时发现问题并解决问题。保证生产质量，降低了库存。

（6）持续改进流程

持续改进流程是进行精益生产的最有效方法之一，其主要是通过以下几点来实施完成的：

①不断发掘企业缺点并及时进行改善，以减少生产中的浪费，降低生产成本。

②通过对生产人员的培训，提高生产人员的自身素质。使其每一个人首先能做到发现自身的不足。③循序渐进的改进方式以使企业从实践中需找的自身的不足，防止盲目进行过多，不当的改善，以至于适得其反。④领导的支持与重视，企业通过领导激励员工，选择优秀的项目负责人。掌握持续改善的宏观掌控和决策。结论

通过精益思想的现场改善方式，使生产企业在短时间内减少了在制品、库存成品的积压，使企业生产建立起一定的优化思想，并且在此次过中对于生产线的变化，以及产线中瓶颈工序的产量效率有了明显的提高，并且实现了以改变重点带动生产整体的效率和产量，使减少了人力资源成本。利用科学的理论程序分析，在生产企业中寻找生产过程的瓶颈工序，通过平衡生产线的方式，将生产节拍与生产制造流程工艺相结合，平衡生产线。以点出发，将精益生产的思想，融入到了生产现场改善上。通过此方法的实施，不仅能降低生产中所需要的成本，更重要的是为企业开辟了一条宝贵的经验之路。

参考文献：

[1] 谢丽萍.LM家具公司基于精益生产的现场改善活动研究[D].北京林业大学，2010.

2.精益生产管理研究综述 篇二

关键词：精益思想,演进,综述

一、引言

精益思想源于20世纪80年代日本丰田发明的精益生产方式, 是丰田生产方式创新实践的宝贵成果, 可以说, 精益思想起步于丰田生产方式, 成熟于精益生产的推广应用, 最终形成精益思想并逐渐被人认可和广泛实践。我国对精益思想模式的探索由来已久, 从最初单纯引进西方学说, 到近年来本土化研究在理论和实践方面不断取得突出成就。本文基于精益思想的演进过程和发展状况, 对精益思想进行系统的回顾和总结, 并前瞻精益思想模式未来的发展趋势。

二、精益思想的演进

(一) 丰田生产方式阶段

大野耐一在1978年出版的《丰田生产方式—以非规模化经营为目标》以及在1982年出版的《大野耐一的现场经营》中, 首次阐述了丰田生产方式的系统思考和理念的总结。

门田安弘教授在1983年出版的《丰田生产方式》是精益生产理论界的第一本体系化、理论化的著作, 该书对丰田生产方式作出较为完善的阐释。他指出准时化生产和自动化生产是实现丰田生产方式目标的两大支柱。

美国工业工程协会在1983年出版《丰田生产系统》一书, 将丰田生产方式的内容扩展到销售、组织、新产品开发等多方面领域。门田安弘在1998年又对前期的研究工作做出补充, 指出丰田生产方式是准时化生产的混合体。

大野耐一于1985年对丰田准时化生产方式 (JIT) 进行了定义描述, 指出必须彻底排除不必要的在制品及成品存货。JIT的最终目的是消除浪费、追求生产率的提升、生产成本的节约和企业利润的最大化。他还将企业在生产过程中面临的浪费归纳为七种。

在之后的研究中, 多位学者也对丰田生产方式的形象描述——“丰田屋”展开讨论, 提出“丰田屋”的概念。

齐二石 (1997) 提出“丰田屋”的概念和理论体系, 形象地描述了丰田生产方式。该体系由一个基础、两个支柱和一个目标组成, 体系以改善与持续改善做基础, 以准时化和自动化做支撑, 最终目标是为了实现企业总成本的节约。

张根宝 (1999) 在前人的基础上也提出精益生产的屋形结构, 该结构的基础是计算机支持下的并行工程和小组工作方式两项, 支柱分别是以人为中心、准时化生产和零库存、全面质量管理和零缺陷、柔性制造以及企业精简化五项, 最终目标是为了实现精益生产。

而日本的丰田汽车公司副会长张富士夫先生结合多方研究, 将丰田生产方式概括为新的“丰田屋”。新“丰田屋”以最佳品质、最低成本、最佳安全、最高员工士气为目标, 以生产均衡化、标准作业、目视管理和丰田模式理念为基础, 以准时生产和自动化为支柱, 在此过程中需要人员与团队进行持续改进, 以彻底的消除浪费。该丰田屋中的每个要素本身都很重要, 但是更重要的是这些要素彼此之间的相互强化关系。

(二) 精益生产阶段

Daniel T.Jones和James P.Womack教授在研究了丰田生产系统之后, 于1990年出版了《改变世界的机器》。书中首次将丰田生产方式定义为精益生产 (Lean Production) , 指出“世界并不是面临供大于求的危机, 而是面临着严重短缺具有竞争力的精益生产方式的生产能力的危机”, 该书为后续研究作出了重要的理论贡献。这个研究成果引起了汽车业内的轰动, 掀起了一股学习精益生产的狂潮, 从此, 世界制造业从大批量生产方式开始向精益生产方式转化。

门田安弘教授于1991年发表了《丰田经营系统》一书, 将精益生产方式的内容扩展到销售、财务、成本、组织、人事、新产品开发、生产管理综合系统以及汽车生产的国际化上, 但在理论研究上, 仍然停留在对丰田汽车公司实际运作内容的体系化方面。

精益生产方式在技术道路、管理观念和组织关系等方面带给世界工业界一些新的思想, 包括可快速调整的柔性技术;竖起消除浪费的旗帜;冲击和动摇了精细分工;与供应商建立新型企业间关系等, 这些都是对大批量生产模式的改革, 是精益生产方式发展的路径基础。此外, 在演进过程中, 精益生产已经形成了较为完整的体系 (见图1) , 该体系正随着研究的深入日益完善。

(三) 精益思想阶段

20世纪90年代美国进行了一系列对精益生产的研究, 其中就包括美国军方1993年出台的美国“国防制造企业战略”、“精益航空计划 (Lean Aerospace Initiative) ”等政府指令性的活动。除了汽车行业, 又有更多的美国企业投入到实施精益生产的大潮中来。

1996年, Daniel T.Jones和James P.Womack教授出版《精益思想》一书, 进一步将精益生产方式提升到一个理论的高度。该书概述在《改变世界的机器》基础上, 将精益生产中包含的管理理念进行高度归纳, 指出精益思想是精益生产的核心思想, 它包括精益生产、精益管理、精益设计和精益供应等。

《精益思想》一书出版两年后, 数百人加入到了他们组织的实际范围内的“精益高级会议”活动中开展交流经验, 并获得在精益路上走下一步的启发。

1999年, 汉德生和拉科合著出版了《精益企业》, 此书是对《精益思想》一书的补充。该书的出版标志着从精益生产中衍生出来的精益思想, 作为一种从环境到管理目标的全新的管理思想, 已在实践中不断的取得成功, 并与企业环境、文化以及管理方法高度融合, 形成了一套完整的系统。

2004年Art Smalley根据自己的实践经历最终出版了《均衡生产——本精益系统的指南》, 详尽的介绍了在推行均衡生产方式过程中具体环境中重要的步骤和需要注意的问题, 对均衡生产方式更好的应用于企业提供了一个很好的指南。

Gallegos, Ivan, Jaquez, Francisco J.Lopez, Nu?ez, Juan J.Diaz. (2004) 指出精益生产在汽车内部制造和汽车工业操作相关领域的应用, 指出用5S工具保持工作区域的清洁和整齐。

Daniel T.Jones和James P.Womack于2005年再次合作编写《精益解决方案》一书, 目标是将精益供应推广到包含精益消费的精益解决方案, 达到公司与顾客共创价值与财富。

杰弗里.莱克 (2005) 在对丰田汽车长期的研究中, 提出了精益思想的14项管理原则。约翰.德鲁 (2007) 研究认为, 精益思想可以在任何行业实现运营转型, 它是一种完全不同的工作方式。M.E.Bayou, A.de Korin (2008) 在前人的研究基础上提出自己对精益生产的定义, 该定义包括投入和产出两个方面、效率和效果两个维度, 投入即有形和无形的资源与成本, 产出即最终产品的质量与服务。

而精益思想在中国得到研究者和实践者的关注也是在这一阶段, 以1991年《改变世界的机器》一书在我国出版为标志。20世纪90年代初, 汽车行业率先对国外有关精益生产方面的资料进行翻译, 机械部邀请了外国专家来华介绍精益生产系统及精益生产方式。

在理论研究方面, 蔡建华 (2006) 从资源整合的视角出发, 指出丰田公司是通过看板管理方式对精益生产系统柔性 (资源层柔性、能力层柔性、供应层柔性以及软柔性) 资源进行有机整合, 才使得精益生产系统表现出一定的市场柔性以适应市场竞争。

胡国强 (2007) 指出基于精益生产方式的成本管理的目标是客户价值增值, 通过各种技术把精益管理思想与成本管理思想结合, 从设计、采购、生产和服务等全方位控制企业价值链上所发生的成本, 以达到企业价值链成本最优。

周武静 (2010) 等以Leavitt的组织变革模型为基础, 认为实施精益生产方式要关注人的层面, 关注人与人之间的协作配合关系, 重视在实施精益改善的同时要对支持精益化转变的组织构建进行相应加强。

齐二石 (2010) 发表会议论文, 给出精益生产的定义, 在研究中引入灰色理论到精益生产区域的评价分析中, 并讨论该方法的可行性。

从上述精益思想发展的历程说明, 精益思想是人、过程和技术的集成。无论是丰田生产方式、还是后来的精益生产, 都是从技术的改变和技术的可行开始的, 过程的思想则是丰田生产方式产生的基础, 而人则是决定性的因素。精益思想与大批量生产相比, 关键性的改革是组织结构和分工原则的变化, 是解放被大批量生产的分工和等级制度所束缚着的员工积极性的重要进步。

三、精益思想的发展

1992年Lauri Koskela在一篇报告中第一次提出将“精益思想”运用于建设行业中, “精益建造”理念便应运而生;德国企业在实施精益生产方式的基础上进一步提出了分形企业和精益管理的思想;英国的理查德·拉明率先提出“精益供应”的概念;此后“精益物流”、“精益制造”、“精益采购”、“精益营销”、“精益成本管理”等概念也相继产生。

20世纪初, James P.Womack等人首次提出了精益企业的概念;20世纪90年代, 精益思想开始在综合制造、航空航天和电子制造业内深入贯彻;随后精益思想又延伸到服装、食品和快速变化的生活消费品行业;到90年代末期, 建筑行业也走上了精益化发展的道路。此外, 精益思想还进一步扩展到农业、机械制造、电子、消费品、运输业等领域。进入21世纪, 精益思想也在军事后勤和补给方面得以应用, 在该领域提出的“精益政府”概念也日益受到广泛关注。

2006年底, James Womack先生的最新著作《精益解决方案》一书阐述了一个全新的观念——“精益消费”, 该理念是从消费视角对精益思想的重新解读。

James P.Womack在《精益思想》一书出版之后, 在美国创立了精益企业研究所;1998年约瑟·弗罗教授在巴西成立了巴西精益研究所;2003年丹尼尔·琼斯在英国建立了精益企业研究院, 这些精益组织都对精益思想的发展提供便利, 更有助于精益思想的贯彻和延伸。

四、精益思想的研究展望

目前精益思想已经成为一种典型的生产制造和管理理论, 未来针对精益生产和精益思想的研究将可能集中在以下几个方面。

首先, 分类研究。在对精益思想的进一步研究中发现新的研究方向和领域, 在研究中根据各方向和领域的特点进行分类区分, 形成更为具体的区域分类研究成果。其次, 集成研究。基于当前精益思想与其他先进生产管理技术的整合成果, 持续研究精益思想与其他先进模式的集成, 从纵向和横向两个维度进行探讨, 即纵向集成研究精益思想内部各理论要素之间的协同作用问题, 横向集成研究精益思想和其他生产管理理论之间的相互关系。再次, 实证研究。运用各类计量经济或统计学手段对精益思想的应用进行探讨, 获取相应研究数据, 分析应用状况, 总结发展经验, 采用理论和实践相结合的方式加深精益思想的理论研究, 并为实际应用提供必要的理论引导。最后, 绿色研究。将精益思想研究的着眼点面向环境, 形成综合考虑环境影响和资源效率的先进生产管理思想, 保证应用企业的经济效益和社会效益获得协调发展。

参考文献

[1]大野耐一.丰田生产方式[M].钻石出版社, 1978:12-18

[2]詹姆斯.p.沃麦克, 丹尼尔.T.琼斯.改变世界的机器[M].商务印书馆, 1999.

[3]詹姆斯, 丹尼尔.精益思想[M].机械工业出版社, 2008.

[4]崔建双, 李铁克, 张文新.先进制造模式研究综述[J].中国管理信息化, 2009, 12 (15) .

[5]Haque B, James-Moore M.Applying lean think-ing to new product introduction[J].Journal of Engi-neering Design, 2006 (24) :1-31

3.电力企业线损精益管理研究 篇三

关键词：电力企业；线损管理；精益化；电网规划；无功补偿

中图分类号：F279 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2014）26-0161-02

随着环境资源的日益恶化，各个行业都在提倡节能减排，电力行业更是如此。线损率的高低是电力企业经济效益和管理水平的综合指标，降低线损率不仅可以在少损耗的基础上增加供电量，还能达到节能减排的目的。本文基于笔者的工作经验，综合研究精益化管理的相关知识，旨在探讨精益管理在电力企业线损管理中的应用，供相关人员参考。

1 精益管理概述

精益管理源于丰田汽车公司的精益生产，最初是指一种最具有现代特点的生产方式，后来被应用于生产系统的管理方面，取得成功之后现在已经逐步应用到企业的各项管理业务中，上升为战略管理理念。精益管理不仅能提高效率，降低成本，还能提高顾客满意度，最大限度地实现经济效益和社会效益。

精益管理对于电力企业线损管理同样具有重要意义。一是可以在减少物质、时间、人力投入的基础上，提高经济效益和供电质量；二是能够提高企业的运作效率，赢得消费者口碑，增加市场竞争力。实行线损精益化管理不仅是一种方法，更是一个系统和一个过程，企业的每一项制度、每一个环节、每一个工种都要做到可操作、可监控、可评估，抓好每一个环节的工作才能逐步实现精益管理，如果只是流于表面则达不到预期

结果。

2 线损精益化管理的措施

2.1 科学规划电网，改造低压台区

随着用电量的增加，目前所使用的电网系统不尽科学，配电设备的布局存在很多不合理之处，迂回供电现象较多，要实现线损精益化管理首先应该对电网布局在现有基础上进行科学规划，对低压台区进行改造，满足供电需求日益提高以及配电系统自动化的要求。

（1）准确预测大客户和农村地区的用电负荷，合理规划和设计10kV和低压线路，对迂回线路、卡脖子线路和过长的低压线路进行改造。

（2）彻底改造城镇和农村地区的低压电网台区，在实地勘测的基础上进行全面调查分析，进行科学的规划和实施，逐步采用环网供电的方式，在调整变压器的同时对导线也要进行相应调整，提高供电可靠性和稳定性，以满足日益增长的电量需求。

2.2 提高数据准确度和完整度

通过分析可知，影响线损的一个重要因素是许多用电单位负荷变动大，电流互感器变比偏大，但是实际负荷率偏小，导致互感器二次压降过大，计量精度因此下降。此外，普通的用户仍在使用老化的设备，也造成了计量精度偏慢的现象。实行精益化管理首先应提高数据的准确度和完整性，可以从以下方面着手：

（1）加强计量装置的专业化管理，尽快实现自动化超标核算的“全覆盖、全采集、全应用”，从源头上保证表码的准确度，并将所有低压用户的核算工作进行集中，排除人为操作引起的自动化抄表核算比率低的

原因。

（2）不定期对智能表进行巡视检查，及时处理终端异常。

（3）每月进行一次核算，并实现分线分台区线损考核，抽取若干台区进行远程采集数据与现场数据比对，对于发现的问题及时与相关负责人联系，消除外在因素而影响优质服务质量。

（4）提升公变终端采集数据完整率。通过与运检部的沟通和配合，全面梳理营配贯通存量数据，提高台区基础信息完整度。

2.3 做好线损的统计与分析

线损的统计与分析是对线损管理的在线监测以及实行过程控制的手段，是线损全过程管理的重要环节，能够揭示线损管理中被表象所掩盖的症结，为下一阶段节能降损工作指明重点和方向，使节能降损措施更具有针对性。做好线损统计与分析需要注意以下几点：

（1）为了使工作更加富有成效，必须将统计责任落实到个人，由责任人对所经手填报报表的正确性和真实性负责；提高统计报表质量要求。

（2）根据负荷的变化情况以及本单位实际状况，每月的上、中、下旬各开展一次线损理论计算工作，通过数据分析来统计供电网的薄弱环节，制定出相应措施，使降损工作更有针对性，提高工作效率。每月进行一次线损统计分析，每季度进行一次总结，精确跟踪和掌握线损的升降情况，发现问题及时研究解决办法。

2.4 进行无功补偿

安装无功补偿电容器是降低线损率，提高供电能力的重要途径，而且具有投资少、运行维护方便等优点。

（1）集中补偿。集中补偿的方式适用于中小电力企业，是在配电变压器低压侧的总配室安装扑止补偿器或者静止式进相器进行就地补偿，以减少线损。这种方式的优点是磨损很少，使用寿命长，并且能够根据实际情况现场调节功率因数的补偿量。

（2）就地补偿。就地补偿适用于功率因数较低且用电设备相对集中的地点，例如在煤矿井下由于低压供电负荷距离变压器较远，采用电动机无功功率就地补偿技术除了节约电能，还可降低线路压降、使电动机易于起动。需注意的是，电动机无功功率就地补偿装置主要的应用范围为单向旋转的负载（如水泵、风机、压风机、球磨机等），不适用于双向旋转的设备，也不适用于频繁点动的设备。此外，选用电容器时要求电容器标称电压比原来提高10%，这样既能提高电容器的使用寿命，同时也简化了电容器的保护，减少了电容器的事

故率。

2.5 加强营业普查力度

很多地区都存在一个共同现象，即因私拉乱接信号灯等造成的违约用电情况一直普遍存在，成为普查中的老大难问题，同时也是造成线损率居高不下的一大主要原因。因此加大营业普查力度是降低线损率的一个有效途径，通过普查可以对涉及量价费和违约用电等问题进行针对性的整改。以我供电局为例，可以每月对线损异常台区随机抽取200户进行普查，重点普查内容一般包括偷电漏电、账卡、倍率、电能表、接线等。对于发现问题的台区立即着手解决，并对所发现的问题进行总结和讨论，并责任到人，实行管理人员轮岗制，增强工作人员的责任心和业务水平，提高抄收准确性和计量准确性，提高线损管理的透明化和动态化，避免人情送电等不良现象的发生。

3 结语

电能通过输变电和配电设备供给用户使用的过程中，受到多种因素的影响，在各个环节中均产生了不同程度的损耗，线损就是一种客观存在的物理现象。通过多年的研究和实践证明，对线损实行精益化管理符合节能减排的要求，既能增加企业效益，又能优化社会效益，是促进电网实现科学稳定发展的重要管理方法。作为电力企业，应在技术降损的基础上，进一步做好管理降损，在这两条主线的轨道上一步一步实现降低全网电能损耗的总体目标，不断强化过程控制和结果评价，提升线损精益化管理水平。

参考文献

[1] 王莹，刘俊海，余潞.线损精益化管理之道——记国家电网公司线损管理标杆单位获嘉县供电局[J].农电管理，2011，（1）.

[2] 徐志美，赵昌青.南昌农电：向基层线损管理“亮剑”[J].农电管理，2007，（6）.

[3] 林琳，侯晓婷.如何成功实施精益化管理[J].经营管理者，2011，（1）.

[4] 雷培莉，王凤林.浅析标杆管理在供电企业的应用——以线损管理为例[J].消费导刊，2007，（8）.

4.精益生产的核心——精益思想 篇四

“精益思想”一词源于James P.Womack和 Daniel T.Jones1996 年的名著《精益思想》，该书在《改变世界的机器》的基础上，更进一步集中、系统地阐述了关于精益的一系列原则和方法，使之更加理论化。

精益思想是精益生产的核心思想，它包括精益生产、精益管理、精益设计和精益供应等一系列思想，其核心是以较少的人力、较少的设备、在较短的时间和较小的场地内创造出尽可能多的价值；同时也越来越接近客户，提供给他们确实需要的东西。

精益思想要求企业找到最佳的方法确立提供给顾客的价值，明确每一项产品的价值流，使产品在从最初的概念到到达顾客的过程中流动顺畅，让顾客成为生产的拉动者，在生产管理中精益求精、尽善尽美。价值观、价值流、流动、拉动和尽善尽美的概念进一步发展成为应用于产品开发、制造、采购和服务顾客各个方面的精益方法。可以概括为：

1、价值观

精益思想认为企业产品（服务）的价值只能由最终用户来确定，价值也只有满足特定用户需求才有存在的意义。精益思想重新定义了价值观与现代企业原则，它同传统的制造思想，即主观高效率地大量制造既定产品向用户推销，是完全对立的。

2、价值流

价值流是指从原材料到成品赋予价值的全部活动。识别价值流是实行精益思想的起步点，并按照最终用户的立场寻求全过程的整体最佳。精益思想的企业价值创造过程包括：从概念到投产的设计过程；从定货到送货的信息过程；从原材料到产品的转换过程；全生命周期的支持和服务过程。

3、流动

精益思想要求创造价值的各个活动（步骤）流动起来，强调的是“动”。传统观念是“分工和大量才能高效率”，但是精益思想却认为成批、大批量生产经常意味着等待和停滞。精益将所有的停滞作为企业的浪费。

精益思想号召“所有的人都必须和部门化的、批量生产的思想做斗争，因为如果产品按照从原材料到成品的过程连续生产的话，工作几乎总能完成得更为精确有效”。

4、拉动

“拉动”的本质含义是让用户按需要拉动生产，而不是把用户不太想要的产品强行推给用户。拉动生产通过正确的价值观念和压缩提前期，保证用户在要求的时间得到需要的产品。

实现了拉动生产的企业具备当用户需要时，就能立即设计、计划和制造出用户真正需要的产品的能力；最后实现抛开预测，直接按用户的实际需要进行生产。流动和拉动将使产品开发周期、定货周期、生产周期降低 50%～90%。

5、尽善尽美

5.精益生产管理实务 篇五

课程地点：苏州市解放东路555号桐泾商务广场2号楼11楼

课程对象：经营厂长、生产厂长以及生产总监、供应链总监、精益/生产经理、物流经理、采购经理、质量经理、物料经理、制造经理、供应商等。

课程背景：

目前，各地区最低工资节节增高，企业用工成本大幅飙升，这将直接挤压企业的利润空间，影响到企业的成本竞争能力及生存能力。如何化解人工成本危机，唯有通过不断提高生产效率，减员增效，才能保障企业经济效益。要实现这一目标，企业导入精益生产的管理理念的实战手法，将是提高生产效率，降低用工成本的不二法门！

建立精益生产的管理体制，提高管理效率，缩短生产周期，降低在制品及库存品数量，降低人工成本，提高品质，无疑是企业走出危机的最佳途径。只有以精益生产的构想，建立快速反应的内部运营流程，精简冗员，减少过程浪费，运用创新管理手段提高品质，通过生产革新推动企业变革，从而实现成为精益工厂的梦想。

课程大纲

第一部分 精益企业的战略目标

第一章 生产管理的绩效原则

1.传统绩效指标的误区

2.精益绩效体系

第二章 紧急订单问题分析

1.紧急订单的本质

2.紧急调整生产顺序治标不治本

3.压缩生产、采购周期是首选的改善方向

4.必须设置库存时，把库存设在哪里？设置多少合适？

5.影响交货期的因素分析

6.生产能力

7.订单量

8.周转库存数量、原材料库存数量

9.采购周期

第三章 齐套问题分析

1.齐套问题分析

2.物料为何不齐套？

3.错不在人在方法

4.理想的物流模型

5.齐套问题改善方法

6.“一个流”改善

7.生产计划改善

8.进度控制改善

9.接单流程改善

第二部分 生产计划模式选择

第一章 企业资源计划ERP

1.大批量稳定生产形态

2.企业资源计划ERP的运作特点

3.ERP的改善要点

第二章 拉动式生产计划法——500强资企业拉动方式的案例分析

1.什么是拉动生产

2.拉动生产是如何运作的3.拉动看板的参数设定

4.拉动式计划法的适用范围

第三章 瓶颈驱动式生产计划法

1.瓶颈驱动式计划法原理

2.案例：株洲某工厂改善及时交货率

3.瓶颈驱动式计划法的适用范围

4.瓶颈驱动式生产计划法排产步骤

第四章 产能优化方法

1.计划优化的一般模型

2.优化模型在Excel中的实现

3.计划优化的其他模型

第三部分 生产模式选择

第一章 生产方式变革

1.大批量生产模式

2.小批多种生产模式

3.定制生产模式

4.大型装配的群组作业模式

第二章 流水线生产模式应用

1.大批量生产方式的特点

2.流水线与生产线平衡分析

3.流水线管理要

第三章 单元生产模式应用

1.组装生产线排程

2.机加工生产线排程

3.生产线布局

4.“两个遵守、两个回避”原则

5.协助布局设计的两种工具

第四章 产能调节法模式应用

1.定制生产方式的特点

2.运用“产能调节法”提高生产效率

3.多能工培训体系

第五章 群组作业模式应用

1.大件装配型生产方式的特点

2.群组作业模式运作要点

3.群组作业法实施步骤

第四部分 改善推行方法

第一章 效率改善平台建设

1.生产绩效的计算与分解

2.推进委员会的权限与架构

3.推进奖惩措施

讲师介绍：

张老师培训师、顾问师、实战派专家，中国工业工程（IE）专家，江苏省“333”跨世纪学术带头人，教授、研究员，上海交通大学工业工程硕士。

专业经历：曾在世界500强企业、2000多人的大型国营部属企业、中美合资企业、日独资企业任职，服务于机电行业、化工行业、轻工印刷行业、半导体材料行业等。张老师从基层踏实做起，历升任研发工程师、项目工程师、生产工程师、生产技术处处长、分厂厂长、生产总监、厂长、总助、大学教授等职务，有着大量的实际操作经验。对推行IE改善、5S、6σ、QCC品质圈、可视化管理等过程以大量实用表格及手把手的教导方式帮助企业不断完善实际操作，效果特别显著。

服务客户：东莞森玛仕格里菲公司、麦格纳动力总成有限公司、南京爱立信熊猫通信有限公司、宁波艾思科汽车音响通信有限公司、艾格赛尔喷涂设备（上海）有限公司、施乐百机电设备（上海）有限公司、上海申和集团公司、上海复旦新技术公司。

6.精益生产管理考核细则 篇六

一、目的为了精益生产的持续有效开展，确保年度各项目标任务的完成，同时为车间转型升级奠定管理基础，特制定本考核细则，以指导精益生产相关工作顺利开展。

二、职责

车间领导负责对精益生产相关项目进行评价和考核。

精益生产联络员负责项目任务点检工作，并对任务进行统计。

精益生产小组成员负责要素模块工作相关计划的制定和监督执行。

三、管理内容

1、工作计划与点评

1.1 每周五由联络员根据车间月度工作计划和（集团）公司下发的总体计划编制周工作计划。

1.2 精益生产工作小组定期召开总结会议，对上一阶段工作进行，并对相关责任人进行点评，对后续工作进行部署。

1.3 每月由联络员对精益生产工作小组成员所承担项目进行总结，在月度会议上进行总点评，并根据考评条款进行奖励或处罚。

1.4 对在工作计划中承担项目任务的小组成员给予项目奖励，每个项目按时完成较好，则奖励30元，推迟一天完成则无奖励，推迟两天及两天以上则考核20元。在节点进度时间，该项目未启动则考核50元。

1.5 奖励仅限于车间员工，不包含车间领导，考核包含车间领导。

2、红、黄牌管理

2.1 对现场5S工作开展红、黄牌管理。出具红、黄牌人员为现场管理小组、精益生产小组成员及现场工艺员。

2.2 生产现场每发现一次5S管理现象由发现人员出示黄牌一张，在黄牌上写明原因、时间及责任人。如果该员工或该该违章点已经存在一张黄牌，接则第二次发现时直接出示红牌。两张黄牌间隔时间不小于1小时。

2.3 出具黄、红牌后及时到联络员处进行登记，按表格要求做好记录。

2.4 每累计两张黄牌等同于一张红牌。每张红牌考核20元。

7.精益生产管理研究综述 篇七

QJ公司是一家闽派男装集团, 成立于上世纪90年代初。随着公司规模的不断扩大以及国内外市场的持续拓展, 为进一步提高管理效益, 建立起更为适应现代市场、适合自身发展的现代企业管理制度, 公司于2002年4月开始变革实行新的营销模式, 2011年初开始推行精益生产管理, 2014年与服装业内知名高校合作办班, 2015年举办精益管理研修班, 系统全面地对企业营销、生产、人力资源等各部门、各环节实施全方位的精益化管理, 经过一系列持之以恒的努力, 达到持续改善企业精益生产管理目的。

1.1 缺乏系统的精益生产管理绩效制度体系

通过调查问卷分析得知, 当被问及“QJ服装企业精益管理绩效评价工作是否形成规范体系”时, 有53%的员工认为企业精益管理绩效评价制度零散, 未形成规范考核体系;有30%的员工认为部分部门有考核制度, 有12%的员工认为公司考核工作形成体系, 有5%员工认为没有考核制度。可见, QJ服装企业只是初步建立了精益管理绩效评价制度, 绩效评价的流程规范并没有形成体系。

1.2 精益生产管理绩效评价缺乏科学性

经实际调查发现, QJ服装企业目前仅有生产系统在实施精益管理, 而对于其他系统或其他非骨干成员来讲, 精益理念和精益知识的灌输普及有待进一步加强。另外, 通过座谈和调查问卷的反馈可知, QJ服装企业目前的实施的精益管理绩效评价体系缺乏畅通的员工诉求渠道, 大多数员工只能被动地接受绩效评价方案和结果。在精益管理绩效评价过程中, 可能出现员工考核结果不够客观公正的情况。

1.3 缺乏定量精益生产管理绩效考核体系

QJ服装企业绩效评价所涉及到到的生产部等一些部门的岗位应该设置更多的定量指标, 而不能仅靠企业文化、发展战略、发展目标、工作愿景以及企业学习型组织建设乃至企业精益生产管理方案的制定与否等过多的定性指标来衡量, 这样一来难免有失偏颇, 无法体现客观、公正、合理、科学。

2 基于层次分析法的QJ公司精益生产管理绩效分析

建立QJ公司精益管理绩效评价模型层次结构, 首先要确定层次结构中的各个关键因素。参考关于精益管理绩效评价的相关文献和研究, 本文得出几个关键因素, 并根据关键因素, 总结出了QJ服装企业精益管理绩效评价模型。

2.1 市场销售能力

作为该评价模型的一级指标, 它包括竞争战略管理、销售收入以上用户满意度三个二级指标。在顾客需求不断变化和激烈竞争的条件下, 获得市场份额和顾客忠诚越来越依赖于对顾客需求的快速可靠的反应。为缩短生产周期, 降低存货风险, QJ服装企业意识到了“微笑曲线”两端的重要性, 不断加大研发投入, 请专家团队做产品设计, 拓宽销售渠道, 推广精益生产线试点, 建立能够迅速了解顾客需要的快速反应系统, 大大提升了用户满意度。

2.2 精益生产能力

作为该评价模型的一级指标, QJ服装企业的精益生产能力将主要从其计划控制能力、适时供货能力、生产现场管理水平以及工艺工装管理等四个二级指标来进行评估。

2.3 成本控制能力

作为QJ服装企业精益管理水平的一级衡量指标, 主要考核的对象是市场营销和财务部门。考核指标有可比产品成本下降率、应收账款周转率及账务管理水平。其中, 财务管理水平这个二级指标考核要求内容将包括实施预算制度并分季度控制, 控制现金流量, 严格执行财务核算规章制度, 定期清查存货, 对问题能够及时分析处理等内容。

2.4 技术质量能力

QJ服装企业精益管理绩效评价选择技术质量能力作为一级指标, 主要考核IE部、品质管理部和生产部。QJ公司技术质量能力这方面要求包括技术开发管理、质保控制能力和质量目标等三个二级指标。结合QJ服装企业实际情况制定与考核质量目标指标、实物质量指标, 并且不断调整。

2.5 组织管理能力

QJ服装企业精益管理绩效评价选择组织管理能力作为一级评价指标, 主要考核的对象是人力资源部, 包括人力资源管理水平、员工培训管理水平、安全管理水平以及信息化管理水平等四个二级指标。企业通过建立精益管理绩效考核标准, 制订精益管理绩效考核考评机制, 按照事先确定的工作目标、发展目标及衡量标准, 考查企业员工实际完成的绩效情况并作出评价。

3 QJ公司精益生产管理绩效指标权重的确定

本文专门设计《QJ公司精益管理绩效评价体系现状调查问卷》、《QJ公司精益管理绩效关键影响因素调查》以及《QJ公司精益管理调查表》, 采用德尔菲法确定权重, 根据yaahp软件分析计算结果, 同时, 分三个时间段到QJ公司A、B、C工厂发放给各部门各级别的50位员工来进行调查打分。经过分析计算得到:QJ公司精益管理绩效优、良、合格、低、不合格的隶属度分别为22.5%, 32.9%, 30.0%和14.6%。由隶属度原则可知, QJ服装企业的最大隶属度33%, 表明其精益生产管理绩效位于中等水平。进一步对二级指标进行分析可以得到, QJ服装企业人力资源及信息化管理是其薄弱环节。

4 QJ公司精益生产管理持续改善措施

一是成立精益管理持续改善领导小组。以IE部为基础, 明确并完善精益推行的组织机构和工作职能, 建立精益改善机制, 包括项目管理制度和相应的激励考核制度。以持续改善委员会为平台, 卓越绩效经营管理系统和标准化体系为支撑, 管理变革、持续改进、精益生产、提案改善、统计技术等多种方法为落地的系统改进和创新。继续完善IE部精益管理功能, 进一步完善QJ服装企业的精益推行组织以及精益管理机制。

二是完善精益管理绩效体系培训, 建立以绩效为导向的企业文化。培养一批内部精益改善的骨干, 打造内部改善的造血功能, 为后续精益深入打下基础。再次启动QJ制造学院精益管理研修班, 通过精益生产部门的试点, 带动QJ服装所有部门的精益思想实践, 聘请精益管理专家, 为QJ全体管理人员实施《精益倡导者领导力训练》和《全景式精益生产培训》等课程。同时, 通过培训QJ服装企业内部的改善周导师, 使之具备自主组织改善周的能力。并且, 通过若干次以上的改善周活动, 逐步形成改善周为主的精益改善组织方式, 再辅之以培训、宣传和内部骨干训练, 逐步形成精益改善文化。

三是畅通互动沟通渠道, 制定系统的精益管理绩效监控机制。绩效监控的目的是确保提高个人绩效水平, 改进部门和组织的绩效, 主要包括员工对精益管理绩效计划的实施和完成情况, 以及这一过程中的态度和行为。在QJ服装企业整个精益管理绩效评价期间, 要畅通互动沟通渠道, 提升管理者与下属之间绩效沟通的有效性。企业精益管理绩效监控是一个过程, 管理者要始终关注下属的各项活动, 以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差。

5 结论

在国内传统服饰制造业转型升级的紧要关头, 精益生产管理绩效评价作为一种创新管理方式, 是企业提高精益管理水平一个非常好的途径。然而, 精益生产管理绩效评价体系的建立并不是一朝一夕的事, 需要企业在长期的生产管理过程中逐步形成和完善, 形成适合企业特点的绩效评价体系。因此, 我们有理由相信, “精益生产管理绩效评价”项目的未来是光明的, 未来将会有更多各行各业的企业采用这样的方式对企业精益生产管理进行评价, 也相信相关方面的研究势必会更加全面, 为制定和执行服装精益生产管理绩效评价方案提供更加有效的理论基础。

参考文献

[1]吉绚, 刘广宇.精益管理的评价体系[J].科技创业月刊, 2007, 04:124-126.

[2]冯善全, 周运涛.精益管理在服装企业生产中的运用[J].国外丝绸, 2008, 03:31-34.

[3]汤齐, 董红玉.服装企业供应链库存管理绩效评价研究[J].东南大学学报 (哲学社会科学版) , 2014, S2:81

8.精益生产管理研究综述 篇八

关键词：精益生产；丰田汽车公司；生产方式

中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）17-0141-02

1 难以复制的丰田汽车生产方式

从20世纪80年代起，全球制造业掀起了学习日本丰田汽车生产方式（TPS）的热潮。这是由于在20世纪70年代初石油危机后，世界上几乎所有的整车企业利润空间不断缩小，而与此同时丰田汽车利润却逐年增长，逐渐拉大了与竞争对手的差距。美国学术界对丰田进行了深入的研究之后发现，丰田的成功在于采用了有别于福特汽车经典的大批量生产方式。这些美国学者将这种生产方式使用的典型工具提炼总结，上升到理论高度，并将之命名为精益生产方式（Lean Production System），之后开始在欧美企业大力推广此理论。大多数知名跨国企业纷纷效仿，制定了自己的生产系统。如Bosch将自己的生产系统名为BPS，还有若干其他公司的“X”PS。但无论名称如何，这些生产系统在本质上是相同的，即把丰田作为学习的标杆，移植甚至拷贝丰田使用的工具，如看板、暗灯、均衡生产等。一时间，“精益生产”或者“X”PS成了生产管理的时髦名词，很多企业纷纷宣称自己成功的导入了精益生产方式。

事实真的如此吗？美国管理学周刊Industry Week在2007年做过一项大规模调查显示，在试图引入精益生产体系的企业中只有2%实现了预期目标。运营管理领域最重要的奖项，被称为“制造业的诺贝尔奖”的新乡奖（The Shingo Prize）评审委员会在同一时期做过一次调查。他们走访了之前获得过此奖项的精益企业，发现其中的大多数在获奖后的数年后都出现了不同程度退步，没有一家企业可以保持及继续推进他们在获奖时所展现出的精益水平，以至于该委员会因此修改了获奖条件。我国制造业企业在20世纪90年代后期也逐渐开始引入精益生产体系的理念。许多企业采用引入第三方咨询公司，派员工参与理论培训，在企业内部实施精益生产项目，设施精益生产专门部门或负责人等方法推进精益生产。但是一名美国学者对65家中国国内企业所做的调查显示，不同企业之间精益生产成熟度差异非常大，同时即使是在调查中得分最高的企业与精益生产的理想状态也相差甚远。无论国内国外，学习精益生产方式或者丰田生产方式的热情都很高，可结果都并不理想，或者在开始阶段产生了效益但无法长期保持并持续推进。至今仍没有一家公司或企业在精益生产领域达到丰田取得的成就。

2 丰田汽车生产方式的产生背景和本质

为什么一个成熟的生产体系在其他企业中无法成功的复制？透过丰田生产方式的表面形式，我们需要深入理解这种生产方式产生的背景和本质。20世纪70年代石油危机之前，制造业一直奉行福特汽车创建的大批量流水线生产方式。福特生产方式无疑是制造业的革命性改进。通过把不同设备连接起来，将生产动作分解到不同的工位，大大提高了劳动生产率和设备效率。这种生产方式是适应单一品种，产量很大的市场形势而产生的。二战结束后，全球汽车市场在快速增长，某一单一车型的年产量往往可以超过20万以上。市场的快速增长导致汽车制造企业忙于建立大规模的产能，只要投资设备就可以保证设备被充分利用从而保证良好的投资回报率。因此各大车企没有进行改革的意愿和动力。但石油危机过后，汽车市场的高增长停顿了，总量的增长放缓，单一车型大批量生产变得不再可能，市场需求变得多样性。福特所倡导的生产方式已经不能再适应市场的需求。在高速增长的市场中企业的发展并不困难，但如何在低速增长的市场中降低成本，保持利润水平成为各大车企面临的课题。

丰田的大野耐一（Taiichi Ohno1912～1990）在石油危机之前就意识到，福特倡导的有计划的大批量生产模式在应对多品种小批量的市场时是有缺陷的。他通过对生产现场深入地观察、分析以及不断地实验摸索，前后经历了近30多年的实践，逐渐在丰田汽车内部推行了一种全新的生产方式。概括来说，这种生产方式的终极目标就是从生产的源头到结束，包括所有供应商零件的生产，都能放在一个巨大的传送带上逐一传递，不同型号产品之间的切换不需要时间或者仅需要极短的时间。客户需要某种产品的时候，传送带末端接到指令开始转动，完成一件产品的最后道序，上一道序由于传送带的转动，自动接到指令进行一件产品此道序的生产。以此倒推，每个上游道序仅在下游道序需要的时刻生产一件此型号产品，即绝对的“单件流”。实现了这样的目标，整个企业的生产将从“计划经济”转变为“市场经济”。因为不再需要计划部门对每个道序的生产进行计划，企业变成了一个类似有神经网络的有机体，每个道序都会及时地接到来自下游的信息，在合适的时间生产出合适数量合适型号的产品。在整个生产系统中不再有多余的信息和多余的生产，即所有的浪费都被消除，生产成本可以降到最低。但是按照常识，这个目标在现实中是不可能实现的。例如客户对型号和量的需求出现频繁的变化时，“单件流”的方式会由于设备换模而无法应对；道序加工时间长短的巨大差异导致不可能把所有的设备连接到一起；如果所有道序串联在一起，一个道序发生停机将会导致整个生产的停止。这些都是我们拒绝采用这种方式的理由，而丰田对此有着完全不同的理解。丰田把这个目标作为终极目标，作为指引一切工作的路标。在判别是非或者选择工作方向时用这个终极目标来检验。一项工作如果能够让他们更加接近这个终极目标就实施，否则就不去做。他们并不花费时间讨论这个目标是否可实现，而是一点一滴解决实现这个目标所面临的困难，从而不断在接近这个目标。在解决这些困难的过程中，丰田创造了一系列后来被广为人知的工具。对于客户的需求波动，他们创造了均衡生产方式（Leveling），用合理的成品库存和频繁的换型将客户对型号和数量的波动挡在丰田外，从而降低了内部的生产波动。而均衡生产引申出的问题是频繁的换型，他们又想尽一切办法减少换型时间（SMED）。如冲压车间的换模时间，经过20年的努力从最初的9小时降低到了3分钟。对于设备还无法连接起来的情况，丰田采用了看板（Kanban）和超市（Super Market），用看板作为下游道序向上游道序传递何时生产多少数量的信息，代替了理想的传送带；用超市作为缓冲上下游速度不均衡的蓄水池。对于设备连接后的停机风险，丰田并不将其作为不把设备连接在一起的理由，而是通过全员生产维护（TPM）的方法努力使停机时间降到最低。还有很多精益生产的工具都是丰田在向这个终极目标迈进的过程中逐渐创造出来的。正是由于丰田在这条道路上坚持走下来，逐渐在企业内部形成了一种持续改善的文化，使丰田成为了可以进化的企业，可以通过点滴但是长时间持续的改善，不断适应着外部的变化。能形成这样的文化，首先是由于日本特有的坚韧传统文化，其次是丰田高层认可了这样的终极目标并身体力行，最后是由于丰田在晋升人员时也将认同这种文化作为重要的条件导

致的。

3 精益生产方式的误区

反观我们实施精益生产方式的过程。一般是先组织精益生产工具的培训，理解概念并掌握技巧，然后请某个咨询公司在企业内部实施几个精益生产的项目。项目初期确实可以取得不少进步，项目结束，一切照旧，连取得的成果往往也保留不住。经历这样的项目后，员工会认为精益生产不过是短时间内搞的一次运动，是额外的工作，从而产生强烈的抵触心理。许多精益生产推进人员成了“唯工具论”者。碰到问题第一时间想到的是到现成的精益生产工具中找一个使用一下，而忽视了这些工具的本质是产生持续改善的动力，忽视了建立持续改善的企业文化的重要性。例如精益生产中最著名的工具“看板”，许多人把丰田生产方式或者精益生产方式简单地总结为看板生产方式，认为只要实施了看板就是实施了精益生产。但他们忽视了一点，看板并不是最优的方法，而只不过是一种妥协。前面提到过丰田的终极目标，丰田深知在现有条件下无法将所有生产道序用那个巨大的传送带连接在一起，因此采用了看板这种妥协的方式，用于代替理想的传送带把下游信息向上游传递。如果两个道序具备了连接条件，丰田绝对不会采用看板的方式。在那些无法连接而采用看板连接的道序，丰田的做法是这样的，先根据现有的情况，如停机率和上下游节拍的差异放置足够数量的中间库存并用看板管理，之后不断人为地降低看板的数量，其实就是降低中间库存的数量，逼迫所有员工不断地降低停机时间，想办法平衡上下游的节拍，降低换模时间，看板成了持续改善的动力。等到某一天上下游道序经过持续的改善具备了连接的条件，丰田就会彻底取消这些看板和中间库存，把上下游道序直接连接到一起。因此看板存在的目的实际上是要最终消灭看板。在这个过程中，丰田在不断地接近它的终极目标。还有其他的精益生产工具，实际上大都是丰田在实现终极目标过程中使用的临时妥协手段，它们的目的是产生内部危机从而提供持续改善的推动力。正是由于除丰田以外的其他企业没有真正理解丰田生产方式的本质和精神，没有把精益生产作为企业文化来自上而下推进，才导致没有一家企业能够成功地复制这种生产

方式。

4 结语

目前国内的汽车市场经过前两年的高速增长之后已经进入相对稳定期，这与20世纪70年代石油危机前后国际汽车市场的形式十分相似，摆在我们面前的严峻考验也是如何在低速增长的市场中保持不败。我们可以借鉴一切有价值的成熟经验和管理工具，但不能受到这些经验和工具的束缚，而是应该脚踏实地，自上而下地将持续改善文化贯彻到企业运行的全过程，在实践中推进精益生产方式，创造并应用适合各自企业特点的工具。

参考文献

[1] Rick Pay.Everybody's Jumping on the Lean Bandwagon，but Many are BeingTakenf or a Ride.[EB/OL]，http：//www.industryweek.com/articles/everybodys_jumping_on_the_lean bandwagon_but_many_are_being_taken_for_a_ride_15881.aspx.

[2] Shahram Taj，Lean manu facturing performance in China：assessment of 65 manufacturing plants[J].Journal of Manufacturing Technology Management，2008，19（2）：217-234.

9.烤烟精益生产综合管理技术 篇九

精益生产（Lean Management）是指以客户需求为导向，以杜绝浪费和持续改善为核心，用最少的投入成本获取最大效益的一种全新的生产方式，其本质是利用最小的资源创造最大的价值，达到效益最大化。烟叶精益生产要围绕“减工、降本、提质、增效”，持续优化烟叶生产、收购、加工流程，运用先进适用技术，实现精良品种、精细耕作、科学采收烘烤，突出烟叶品质特色，提升烟叶质量水平。

一、深入调查研究，获得精确的生产及管理信息

按照“统一标准、统一平台、统一数据库、统一网络”的“四统一”行业信息化建设要求，组织基层技术人员深入农村、合作社、基地单元和卷烟企业开展广泛调查，对采集到的信息进行系统分析，获得有效信息，经认真整理，系统分析，对应国家局烟站（单元）信息化管理系统的基础档案管理、种植布局管理、合同管理、物资管理、生产技术管理、收购调运管理、烟农服务、绩效考评、原烟质量追溯、主体数据分析等十大模块要求录入电脑；在现有烟叶生产方式现代化综合管理信息系统的基础上，进一步提升和完善专业合作社、职业烟农和农业机械信息管理数据库，促进信息资源互联互通、融合共享，实现对合作社、职业烟农和农机具的精确管理；积极引进和推广应用GIS系统进行精准配方施肥作业，实现肥料的环保、高效利用；配合节水带肥灌溉技术，引进或开发应用水肥精准调控信息系统，按照烟株肥水需求量，科学测算肥水施用和灌溉量，实现对水肥的精准调控；在现有成果的基础上，进一步提升和完善原料与品牌数据库，显著增强原料与品牌数据库和烟叶生产数据库的共享和对接，实现基地烟叶的精准规划和生产，为打造数字烟草夯实基础。在具体实施过程中，依托精确的信息资源，形成重点技术环节和管理的精进机制。

PDCA 循环

二、科学优化改进，提升精良生产技术水平

（一）优化生产技术标准体系。全面实施标准化生产管理，按照精益化生产要求，找准制约烟叶生产水平提升的技术瓶颈，开展专项课题研究，持续改进技术方案；按照“主抓两端，兼顾中间”的思路，着力深化探索壮苗培育、小苗膜下抗旱移栽、成熟采摘和精准烘烤等先进技术；进一步强化精准施肥、节水灌溉和绿色防控技术研究；按照精益生产的要求，深度优化烟叶结构；引进、示范和探索国内外先进生产技术，集成适宜、实用、完善的精良技术体系。

（二）全面推行GAP管理。以生产“生态、特色、优质、安全”烟叶为目标，应用精益管理理念，注重烟叶种植地的生态选择、土壤保育和环境维护，抓好烟叶生产产前、产中和产后三个过程管理；加强大田管理、采收、编烟、烘烤、分级扎把、保管与包装等交售前环节非烟物质的控制，确保烟叶生产安全性；建立烟叶质量追踪（PMA）体系，实现从烟叶种植到收购环节全程烟叶质量追踪。

（三）提高生产技术装备水平。围绕“整体规划、系统设计、综合配套、创新发展”建设思路，把烟叶生产基础设施与基地单元建设、精益生产技术集成发展和精益化GAP管理模式建设等紧密结合起来，整合各方资源，全面推进基础设施配套建设，尤其要加大烟水、烟路、农机具及“两场”设施的配套建设力度，提高精益生产技术装备水平。

三、大胆创新，积极探索精准化作业生产模式

（一）实施土、肥、水、药精准作业。大力推广植烟土壤保育技术，全面实施土壤改良，推行秸秆还田、绿肥翻压还田和增施有机肥技术；全面推行基于GIS的精准施肥技术，根据土壤化验结果，拟定精准施肥方案，下发施肥通知单，由合作社组织专业队，定量施肥到株；积极探索喷灌（滴灌）、带肥、带药移栽技术，利用计算机信息系统精确测算水、肥、药用量，精准调控水肥药。

（二）探索农机精准作业方式。合理配置烟草农机，以高效实用为原则，优先配置成熟适用的农业机械，扩大作业环节，提高机械化率。优化烟草农机资源，根据服务半径对农机进行管理调度，有效增加作业天数和时间。准确核算各环节农机作业成本，合理制定收费标准。转变农机作业方式，由合作社按照统一作业标准进行精准作业，确保服务质量。

（三）推行专业化烘烤。依据成熟度标准指导采收，实行分类、定量编烟（装框）、装烟，按照班组制实施专业化烘烤。

（四）推行专业化散叶分级和收购。优化去青去杂、部位颜色分组、定级三个工位人员配置，严格按照工位制进行专业化分级。烟叶站在烘烤工场内直接评级收购和调运，做到烟不进站，人不出场，减少工序，缩短流程。

精准施肥

精准用药

照成熟标准精准采收

专业化散叶分级

四、以细促精，着力推进生产管理精细化

以基地单元建设为载体，按制度化、标准化、程式化、精细化的管理要求，细化工作职责、任务目标和工作流程，构建集精华、精髓、精品、精通、精密于一身的长效管理机制，力促粗范管理向精细管理模式转变。

（一）健全品牌原料保障精进长效机制。以卷烟品牌原料需求为导向，依据区域生态条件和烟叶质量风格，进一步细化品种定位、区域定位、烟叶风格特色定位和生态环境定位，建立健全良态、良区、良种、良法配套技术管理体系，巩固、提升和完善烟叶质量风格特色，切实提升优质原料保障能力。

（二）健全基地、烟区和企业发展的精进长效机制。细化基地、烟区和企业发展的每一个短期任务、长远目标、战略计划、决策指令等，严格分解落实到人，并分地块、分个人实施，分环节、分步骤推进，全范围、全过程形成评价、改进、优化、提升的基地、烟区和企业发展长效精进机制。

（三）健全精细化管理制度。细化企业管理岗位职责及工作制度的编制、实施、控制、检查、激励等程序、环节，健全和完善工作制度、管理规范和评价体系等。

五、建立“两线三级”网络，推进管理组织精密化

（一）建立“两线三级”网络组织体系。建立一个层级分明、高度统一的“两线三级”网格化组织体系。站、点（班）、线（组）为三级管理主线，明确职能职责，以片区（网格）为单位，组织技术推广、技术指导、生产管理等具体活动；社、队、组为三级服务主线，明确服务职责，按照育苗工场分区制、烘烤工场班组制、专业分级工位制等要求，开展专业化服务。

（二）强化合作社建设。按照“种植在户、服务在社”的运行模式，大力发展“以烟为主、专业服务、多种经营”的综合服务型烟农专业合作社。合作社按照各地的实际配置专业服务队，完善和提升育苗、机耕、植保、烘烤、分级5个环节专业化服务，积极拓展移栽、施肥、采收、运输等环节专业化服务，形成关键环节全面、全程专业化服务体系。专业队实行班组化管理，每个专业队按服务面积、服务设备数量、工作量及服务人员等因素，分设若干作业组，分组、分片、分户、分地块组织专业化服务，实现精准、高效服务。依托“育苗工场和烘烤工场”、农机具等烟草补贴设施、设备，积极开展多种经营；积极争取各种扶农、惠农项目和政策，拓展合作社盈利渠道，提高合作社自我发展能力。

六、强化培训，力促人才队伍精干化

整合各种教育培训资源，搭建教育培训平台，着力抓好“四支队伍”的建设工作。

（一）打造一支精干的基层管理队伍。以内部培训为主，强化业务技能培训，提高业务能力和水平；引进优秀管理业务人员，充实基层管理队伍；建立健全人才队伍成长通道，加强绩效管理，增强活力。

（二）打造一支精干的技术队伍。打通基层站点技术人才晋升通道，提升基层站点的人才凝聚力；在引进和培训的基础上，做强基层技术人才队伍。

（三）打造一支精干的职业化烟农队伍。建立职业烟农数据库，对烟农实行分类管理；通过远程教育和烟农学校等方式，对烟农加强培训，提升烟农整体素质；建立烟农评价机制，在技术指导上优先服务。

（四）打造一支精干的专业服务队伍。严格筛选专业服务人员，实行持证上岗；按照合作社发展需求和服务人员劳动需求，实时开展定向培训，提升专业服务人员业务技能。

10.精益生产管理培训咨询案例 篇十

精益生产管理概述：

精益生产管理的定义：产品制造过程中发现并解除浪费，且持续改善，提升企业竞争力的过程

精益生产管理的核心：发现浪费，解除浪费，持续改善

精益生产管理的关键：价值流分析，标准化作业

精益生产管理的支柱：自动化，准时化

精益生产管理的应用技术：5S、价值流分析、标准化作业、TOC技术、看板管理、拉动式计划、快速切换、一个流生产（OPF）

部分精益生产管理培训案例介绍

山东宏远肠衣有限公司精益生产管理培训咨询

项目背景

山东郓城宏远肠衣有限公司属一家私营股份制企业，建于1996年11月。公司占地面积18000平方米，固定资产518万元，按欧盟标准承建的生产线两条及一套完整的现代化办公设备。生产厂区布局整齐，环境幽雅已取得国家商检部门的卫生注册。现为中国肉类协会天然肠衣分会会员，拥有独立的进出口权及欧盟注册。

宏远肠衣主要生产盐渍山、绵羊及猪肠衣的各种规格产品，产品主要销往欧洲国家和地区及日本，业务往来以“诚心诚意”为原则。产品质量以“客户满意”为标准，企业信誉一直受到外商的好评。年生产能力达1000余万桶。

虽然宏远肠衣基础管理及效益相对同行企业要好，但基于宏远肠衣未来三年技术及人才扩张战略需要，宏远肠衣领导层决定通过管理咨询进一步提高生产管理的精细化和标准化，通过管理培训较全面的提高全体员工的工作技能。

宏远肠衣精益生产管理培训项目2005年5月立项并启动。项目内容主要包括：生产精细化管理、生产流程优化、动作研究及动作规范、全员技能培训等。

项目效果

精益生产管理咨询研究中心项目组通过对企业深入细致的现场考察以及广泛的员工访谈，分析出企业现状中隐藏的问题，重点包括在制品积压严重（5月份清案子清出8000把肠衣，金额接近80万元），生产流程尤其是质量检验流程存在严重不足，造成因返工而重复量码严重影响生产效率，班组及工作台布局不尽合理影响工作效率，企业班组长、主管等管理技能严重不知应岗位要求，生产工人操作标准不详细影响作业效率等。

针对以上问题，项目组制定了工作计划措施，组织编制了中国肠衣行业140多年来第一部生产标准，调整了生产作业流程和检验流程，规范了现场生产管理，为企业员工进行了多轮管理理念和技能培训，重点包括5S与精益生产管理培训培训、员工职业化培训、QC工具培训等，以及其他相关督导服务。

11.精益生产管理研究综述 篇十一

[摘 要] 本研究在回顾精益六西格玛理论与实施阶段的基础上，根据国外学者关于影响精益六西格玛的因素分析，利用SERVQUAL方法，建立服务业精益六西格玛质量管理评价体系，运用层次分析法确定指标权重，并用模糊分析法进行综合评价。通过各指标权重分析影响服务业实施精益六西格玛水平的因素，从而为服务业实施精益六西格玛提供相关借鉴。

[關键词] 精益六西格玛；服务质量；管理评价；指标体系

[中图分类号] F272 [文献标识码] A [文章编号] 1008—1763（2016）06—0079—06

Abstract：On the basis of the Lean Six Sigma Theory and implementation stage， according to foreign scholars' analysis about the influencing factors of the Lean Six Sigma， we used the method of SERVQUAL. The article established quality management evaluation system which was based on the Lean Six Sigma in service industry， and determined index weight by the AHP and Fuzzy Comprehensive Evaluation methods. Through each index weight， we anglicized the factors which affect the implementation of Lean Six Sigma， in order to provide reference for implementation of Lean Six Sigma in service industry.

Key words： Lean Six Sigma； the quality of service； management evaluation； index system

一 相关理论基础

（一）精益六西格玛的内涵

精益六西格玛集精益思想的流程优化、减少浪费与六西格玛的消除变异、流程模式于一体，其目的是整合精益和六西格玛的优点，减少浪费，缓解波动，从而降低生产或服务成本，加快顾客需求的响应性，增强竞争力，是有效解决复杂问题的质量管理方法[1]。

精益思想和六西格玛理论的融合是合理且实用的。首先，从理论基础来说，两者都与全面质量管理以及戴明博士的PDCA修哈特环有密切关系。其次，从二者的相似性来说，精益思想和六西格玛都以满足顾客需求、降低成本、提高效益为目的，追求相同，且都是对系统流程的持续改进。第三，从互补性来说，虽然精益思想和六西格玛都是对系统流程的改善，六西格玛仅通过减少流程波动分析系统局部，而精益思想则侧重于对整个流程的增减或删除，去除浪费环节，跨越界限改善流程。最后，从六西格玛的角度来说，该理论运用数据分析流程，且有规范化的DMAIC模式，能够弥补实施精益思想时的无效性[3]。两种管理思想的互补性和相似性，使精益生产和六西格玛理论结合在一起形成精益六西格玛思想，它不只是精益和六西格玛的简单叠加，而是两者的有机融合与相互补充。

（二）精益六西格玛的阶段

精益六西格玛理论的实施可以分为五个部分：启动——项目选择——快速流程变革——战略绩效提升——持续性改进。在启动阶段，最高领导要亲自参与，以示对精益六西格玛的全力支持，建立各种保障机制，初选项目。在项目选择阶段，着重于组织整体战略和股东利润方面，选择客户最关心的项目，满足关键质量因素。在快速流程变革阶段，通过绘制流程图，运用精益方法识别浪费（MUDA），若无浪费，则直接进入DMAIC模式。在战略绩效提升阶段，进入DMAIC模式，运用精益和六西格玛工具改善流程。在持续性改进阶段，将改进成果规范化，形成文件，保证改进成果持续进行，当出现问题时，再次进入启动阶段，形成循环改进。精益六西格玛实施步骤如图1所示。

（三）精益六西格玛影响因素

虽然精益六西格玛对提高服务质量，促进企业发展有举足轻重的作用，但并不是所有实施精益六西格玛的企业都是成功的。这是因为精益六西格玛是一种系统性的复杂工程，存在很多影响其顺利实施的因素。通过文献整理，具有代表性的研究有：

Kumar（2007）对服务业精益六西格玛实施情况的研究中指出，以顾客为中心、领导的参与、战略目标、教育和培训以及项目选择直接影响精益六西格玛的实施与开展[3]；Alexandros（2012）认为，当精益六西格玛质量管理流程直接运用到服务业时，可能会出现精益六西格玛质量管理流程“头重脚轻”的现象，认为顾客满意度、关注顾客需求、积极为顾客提供帮助是精益六西格玛质量管理取得项目成效的必要条件，也是精益六西格玛质量管理在服务业成功实施的重要因素[4]；Lin（2013）通过全面研究，认为现阶段精益六西格玛管理方法已经运用到风险、财务、运营等多种服务领域，服务质量、顾客满意度、产能、效率等因素已经成为影响企业实施精益六西格玛成功的关键因素，而且这些重要因素已经平均优化达到30%以上[5]；Andrew（2014）通过实证研究，认为高层领导的支持、项目选择、团队以及沟通是影响企业成功实施精益六西格玛的重要原因[6]。

综上所述，尽管国外学者们对服务业实施精益六西格玛的影响因素有不同的理解，并且对该因素的研究尚未形成完整的理论体系，但可以看出，学者们的研究均以精益六西格玛的实施阶段为框架，基于整体研究体系分析影响精益六西格玛的因素。国内学者关于精益六西格玛的研究仍然停留在其实施过程，涉及到影响因素指标的研究较少，因此，本研究基于精益六西格玛的实施框架，借鉴国外学者对于其影响因素的分析，设计服务业实施精益六西格玛的指标体系。

二 服务业精益六西格玛质量管理评价指标体系建立

（一）评价指标的选取

从上文分析看出，学界意识到服务质量与有形产品之间质量有很大区别，并界定影响服务质量的基本因素并构建顾客感知服务质量模型。但是，由于服务质量具有较强主观性，很难对其进行度量，国外学者Parasuraman， Zeithaml和Berry則根据全面质量管理（TQM）理论提出从顾客感知角度评价服务质量的SERVQUAL方法，并运用实证研究方法验证SERVQUAL量表的信度和效度[7]。该方法将顾客主观意识作为测量关注点，以顾客期望服务质量与顾客实际感受到的服务质量间的差值为标准评价服务质量水平，它包括5个维度和22个问项，5个维度分别为强调服务硬件、人员外在形象的有形性、能够及时准确地实现对顾客承诺的可靠性、在顾客要求的时间内满足顾客需求的响应性、顾客对员工综合能力和服务质量信任程度的保证性以及尽力满足顾客个性化需求的移情性。

Roger等认为感知服务质量包括表现服务过程的功能质量和显示服务结果的技术质量[8]，但多数学者研究服务质量时基本都以功能服务质量评价为主，涉及到技术质量的研究较少，为了体现服务质量评价的全面性，本研究在SERVQUAL量表基础上增加技术质量维度，根据精益六西格玛的影响因素，设计适合我国服务业精益六西格玛质量评价指标体系。按照精益六西格玛的实施阶段进行剖析，该指标体系包括5个一级指标，分别为顾客满意度、项目选择风险、内部流程能力、财务绩效和持续改进能力，具体解释如下。

（1）启动阶段：顾客满意度。在启动阶段，反应服务业中实施精益六西格玛流程形成的服务质量可否使顾客满意，可从服务质量的技术质量和功能质量综合考虑[9]。包括有形性、可靠性、响应性、保证性、移情性、重购意愿和推荐意向7个二级指标。有形性指人员素质水平和设施现代化水平；可靠性指组织可及时为顾客提供帮助，正确记录相关服务；响应性指顾客的需求总是能够及时得到满足；保证性指顾客对服务的信赖程度；移情性指组织能够为顾客提供个性化需求；顾客重购意愿指顾客基于上次服务质量评价，自觉再次体验组织服务的意向；服务推荐意向指顾客现有对服务质量的感知和满意度认知的情况下，向与自己相关人员推荐的意愿。

（2）项目选择阶段：项目选择风险。若选择项目不当则会影响服务业精益六西格玛流程服务的质量。根据实际情况，本研究在影响选择项目的众多因素中选择CEO支持、黑带人数、人员培训作为项目选择风险的二级指标[10]。CEO支持是项目与企业战略和股东利润直接挂钩的体现；黑带人数是在选择项目大小与难易程度时应该首先考虑到是否有足够优秀的人才队伍；人员培训反应为实施精益六西格玛项目所进行的人才储备。

（3）快速流程变革阶段：内部过程能力。实施精益六西格玛流程前后项目流程所发生的变化。根据学者们的研究，选取平均完成时间、WIP、过程前置时间、一次通过率作为内部过程能力的二级指标[11]。平均完成速度指给定时间内平均完成工作项目的数量；WIP指顾客需要的、任何处于等待处理过程中还没有完成的工作；过程前置时间指一个工作项目从开始到结束所经历的时间；一次通过率指一次性完成过程，不需要修改或重新加工的待处理时间的百分比。

（4）战略绩效提升阶段：财务绩效。反应项目实施精益六西格玛流程后在节约成本、增加收入方面的所得收获，包括项目投资回报率、项目收入增加额以及项目节约成本3个二级指标[12]。项目投资回报率指企业从该项目投资中获得的收益情况，公式为项目投资回报率=利润额/投资额；项目收入增加额指通过在项目中实施精益六西格玛管理，相比未改进项目收入变化情况；项目节约成本指通过在项目中实施精益六西格玛管理，相比未改进项目成本变化情况。

（5）持续性改进阶段：持续改进能力。表示服务业实施精益六西格玛流程在控制阶段根据项目成果和顾客需求变动情况而改善的水平，包括项目成果持续时间、复制推广程度和持续性3个二级指标[13]。项目成果持续时间指在控制阶段，项目成果保持的时间，项目成果持续时间越长，持续改进能力越弱；复制推广程度指实施精益六西格玛流程优秀经验推广范围；持续性是及时关注顾客需求，时刻围绕顾客需求进行调整改进。

综上所述，基于精益六西格玛的服务业质量管理流程服务质量评价指标如表1所示。

（二）指标一致性检验

本研究采用专家打分法建立层次模型，引用1-9标度法（1表示同等重要，两者对目标贡献相同；3表示稍微重要，稍有差异；5表示基本重要，有差异；7确实重要，差异明显；9绝对重要，重要性明显；2、4、6、8表示两相邻程度之间需要折衷时使用）构造判断矩阵[14]，检验指标的一致性。首先，邀请5位服务业精益六西格玛质量管理评价专家利用标度法针对服务业现状，对服务业精益六西格玛质量管理流程服务质量评价指标体系的指标重要性进行评分。然后，汇总专家小组得出的意见并再次讨论，经多次讨论后，了解到所有专家都不改变意见后得到总体与各二级指标判断矩阵（表2-表7）。

（三）各级指标权重

层次分析法（AHP）是美国运筹学专家T.L.Saaty教授提出的一种定量分析与定性分析相结合的多目标决策分析方法。服务业实施精益六西格玛质量管理流程服务质量评价指标体系具有多层次结构的特点，适合于采用层次分析法确定综合权重。因此，本研究利用AHP法确定各指标的权重。

根据指标权重计算结果，得出服务业精益六西格玛的质量管理指标评价体系（表9）。

（四）模糊综合评价

根据相关理论，本研究使用模糊综合评价法来构建质量管理评价的模糊判断模型，通过对20位专家的访问，获取指标体系中20个二级指标的模糊评价数据。

（1）确定评价指标集

参照表9的分析结果，得到精益六西格玛质量管理流程服务质量的两级评价指标。

一级指标集：X=（X1， X2，X3 ，X4 ，X5）=（顾客满意度，项目选择风险，内部过程能力，财务绩效，持续改进能力）

二级指标集：X1=（X11，X12，X13，X14，X15，X16，X17）；

X2=（X21，X22，X23）；X3=（ X31，X32，X33，X34）；

X4=（X41，X42，X43）；X5=（X51，X52，X53）

（2）确定评语等级集

本研究采用5级评语集：V=（V1， V2，V3 ，V4 ，V5）=（很不满意，不满意，一般，较满意，很满意），根据满意度程度，将其对应的百分制的折算点设定为（50，60，70，80，90）。

（3）确定模糊判断系数矩阵

根据专家打分结果（表10），统计各指标在不同评语等级上的频数，除以总数即可得出对应指标在不同评语等级的判断系数。所有指标的判断系数即构成模糊判断系数矩阵C。

按照折算标准，结合各级指标的隶属度评价结果进行加权平均运算，可以使综合评价结果表现为百分制的综合得分（表11）。从表11看出，基于精益六西格玛的服务与质量管理综合得分为68.68，属于中等偏下水平。对于5个统计维度，综合得分由高到低依次为顾客满意度（69.66）、持续改进能力（69.15）、内部过程能力（68.56）、项目选择风险（67.74）、财务绩效（67.35）。可以看出，5个维度的得分相差不大，均属于中等偏下水平，服务业实施精益六西格玛过程中对这5个方面应给予重点关注，从而提高总体质量评价水平。

三 结论与建议

本研究根据服务业精益六西格玛的关键要素与阶段，构建服务业实施精益六西格玛的服务质量评价指标体系，通过实证研究检验并确定各指标的一致性与权重，并利用模糊评价法进行综合评价，为国内服务业实施精益六西格玛质量管理研究提供新的研究视角。本研究主要得出以下结论：

（1）一级指标中，顾客满意度权重最大，权重越大反应其对服务业精益六西格玛流程服务质量影响越大，模糊评价综合得分最高，而且与其他维度比较看来，顾客满意度达到了相对较高的水平，但是仍然需要继续改进并提高，这与理论分析中对顾客满意度的重视程度较高基本一致。顾客满意度权重着重反应精益六西格玛流程在服务业中以顾客为主体，将顾客需求融入到质量管理的所有方面；而持续改进能力维度权重最小，表明在精益六西格玛质量管理流程实施结束后，组织获得较高收益的同时忽略对该项目的改进，过于追求安逸，未注意到市场变化，忽略顾客真正需求，导致服务质量和模糊评价的综合得分较低，说明持续改进能力虽然在该质量评价体系中的比重不高，但为提高服务质量，必须加强对持续改进能力的关注度。

（2）二级指标中移情性指标权重最低，CEO支持指标权重最大，除CEO支持外，权重较大有项目投资收益率与黑带数量，这两个指标是项目选择和实施的重要影响因素。出现这种现象的原因可以总结为两个方面：一方面，在组织内部，精益六西格玛质量管理的引进必须要有组织CEO的同意，同时项目实施过程总团队的协作也是项目成功的关键因素，这与理论分析一致；另一方面，移情性是指公司对顾客个性化需求的满足能力，精益六西格玛质量管理在服务业中直接应用的同时必然会丧失部分追求个性的消费者。

（3）通过基于精益六西格玛的服务业质量管理评价，能够发现服务质量管理过程中的问题，针对精益六西格玛在服务业实施过程中可能出现的问题，本文提出以下对策建议。首先，服务业实施精益六西格玛需将基于精益六西格玛的质量管理以战略目标的形式正式提出，组织领导高度重视，同时坚持以顾客需求为中心，重点解决服务质量不高的问题。其次，针对不能及时发现顾客需求的现状，组织要特别重视持续改进的过程，以循环理念为准则，做到不断发现问题并及时纠正，为顾客需求的满足提供基础。最后，重视团队合作与文化宣传，精益六西格玛的实施必须具备和谐的团队，做到以团队协作来提高服务质量，通过对精益六西格玛理论的文化传播，促使企业普通员工认识到该理论的重要性，为精益六西格玛在服务业的顺利进行提供保障。

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