酒店营销人员管理规定

酒店营销人员管理规定（共12篇）

1.酒店营销人员管理规定 篇一

酒店营销部人员折扣权限

2009-12-19 23:48:49 来源: 作者: 【大 中 小】 浏览:715次 评论:0条

为了加强酒店营销力度，更好地开展酒店的公关营销工作，方便本部职员应酬并与顾客建立、维护良好的人际关系，特申请给予营销部人员以下权限：

部门/折扣/接待额营销部经理营销副经理营销主任

客 房每月可签免费房5间/(促销之用需向总办申请);

散客可打5.5折/可签升级每月可签免费房3间/(促销之用需向总办/营销经理申请);散客可打5.5折/可签升级需向营销部经理

申请接待餐饮（中、西）

饭市接待可签接待120元/人，并可打8.5折，每席可送点心一打。可签接待100元/人，并可打8.5折，每席可送点心一打。需向营销部经理

申请接待

西餐（软饮）可签可签可签

娱乐部赠送

(按娱乐部赠送规定)每房最多可赠小食5份，每房消费满最低消费可打8折并额外赠啤酒半打。每房最多可赠小食3份，每房消费满最低消费可打8折并额外赠啤酒半打。每房可赠小食3份

注意事项：

1、每次招待或打折（营销主任、营销副理须向营销部经理申请，软饮除外）须在帐单上

注明原因，接待单位、人员名称等事项；

2、每次招待在规定的招待额中不需补签，但负责招待的当事人必须在帐单上签名确认。如招待额中一次性超500元以上的必须向总经办申请，同意后方可接待；

3、每月招待额不可延至下月使用；

4、不可将折扣/招待权转让给他人使用；

5、不可用作招待同一客户；

6、财务部负责统计有关接待宴请数据。

第一：狭义上是文字规定的基本权利，比如餐厅消费正常的几几折扣等，客房享受协议价格等等 第二：广义上由于特殊的岗位和性质决定的具有伸缩性的权限

对于第一点基本类似，而其实如果营销人员依靠这些权利来处理市场客户关系和酒店内部关系远远的不够。

营销人员广义上的权限才是最重要的,说有也有，说无也无

与酒店管理有关，在乎酒店高层对市场营销部的支持力度和实际支持效果，市场上的客户是三教九流都有，应对这些客户提出或正确或无理的建议和意见是否采纳，其他部门是否给予必要的支持和理解，是基础。

与市场营销部HEAD A管理者有关，如何授权，如何掌握授权的范围和方法，如何树立本部门在市场和酒店内部的良好形象是关键

与营销人员本身素质和工作能力、岗位有关，这是前提条件，给了你空间和时间，你用来谋取个人私利，损害酒店利益，谁愿意给你权利，谁又能够给你权利；你不够专业，造成接待失误，客人要求免单，让酒店来承担你个人的责任。。

市场营销部的责任是开发和维护市场客户产出最大的利润，是双重身份，对内和总经理室、其他协助部门，保证客户的洽谈和接待，维持客户能够有长期的贡献值，成为忠实的客户群体，对外作为酒店的代表，保持原则性，用专业、敬业、职业赢得和建立良性的客户关系

换句话讲，给你权利就代表着支出，也就是所谓的公关费用，无论是物质还是精神上的，但是这样的支出永远要十倍二十倍的小于收入，给你2万的签单权限，你获得100万或者2K的营收，你说这个权利有多大，其实营销人员说具备的所谓的权限，可大可小，可有可无，企业永远想用最少的投入让客户产生最大的消费，客户永远想用最少的钱买来物超所值的产品和服务，营销人员不是所谓的权限大小，而是主要是不同于服务人员的是空间和时间，至于如何把握这个空间和时间，仁者见者智者见智，至于有些意见如现在销售人员无论大小都要申请和汇报，这是管理程序，相信不但是在酒店，在其他行业，控制和监督支出都是管理者必须严格把关的问题，当然优秀的管理者会视问题的重要次要给予相应的授权或者注意批复时间的及时性

2.酒店营销人员管理规定 篇二

酒店业是劳动密集型的服务产业, 酒店人员流失率过高是现在普遍存在的现象。酒店管理人员流失不仅造成酒店的技能流失, 品牌信誉受损, 员工凝聚力降低, 而且直接威胁到酒店的生存和发展。近年来, 酒店管理人员跳槽的现象层出不穷。酒店不惜耗费大量物力、人力和财力为吸纳满足自身发展需求的高层次人才。酒店如何吸纳最好的人才, 并留住人才成为企业目前最为艰巨的工作。

2 酒店管理人员流失的相关因素

通过对几家酒店人员进行调研、访谈, 并结合以往学者的理论观点, 归纳总结出影响酒店业管理人员流失的相关因素, 即外部环境因素:国家鼓励人才流动政策和人才中介结构的发展;酒店管理因素:领导者素质因素、企业文化因素、薪酬管理因素和职业生涯管理因素。本文主要以酒店管理方面的因素为研究对象, 分析酒店管理中, 各因素对管理人员流失的影响权重, 从而为酒店业提出相应的对策提供借鉴。

2.1 领导者素质因素

领导者素质主要包括有:领导风格、工作激情、领导凝聚力和可信度。领导者风格是管理者影响组织其他员工达成组织目标的能力以及管理人员具备的管理权威、个人魅力、远见和使命感;激情, 是指有效的领导者是一个抱有某种价值体系和有驱动力的领导;凝聚力和可信度是最重要的一点。如果酒店人员工作一段时间之后发现领导有欺诈行为, 管理人员将在很短时间内离开组织, 因为领导者使员工认为其不可信。

2.2 酒店文化因素

酒店文化是由酒店环境、价值观及文化网络等因素所组成的。酒店文化和组织气氛被认为是酒店管理人员流失的第二个重要因素。组织气氛是员工在工作环境中的感受, 让员工感到和谐才可以留在酒店, 比如, 摩托罗拉的个人尊严文化, 思科追求充分授权, 效率第一的文化等。酒店文化影响着酒店的凝聚力和创造力, 是酒店建立激励机制和培养人才的基础。

2.3 薪酬管理因素

薪酬管理是在组织发展战略指导下, 对员工的薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。在人才市场上, 薪酬是引导人才流动的“助推器”, 假如企业所支付薪酬不具市场竞争力, 不仅无法吸引人才, 而且可能会导致较高的企业管理人员流失率。

2.4 职业生涯管理因素

职业生涯管理是近些年颇受人们关注的人力资源管理领域的一项新内容, 其体现了一种全新的人力资源管理理念和模式。现代社会中, 人生的大部分时间在职业生涯中度过, 职业成为绝大多数人生活的重要组成部分。对于受过高等教育的企业管理人员来说, 企业是否能够为管理人员提供一个有成就感的职业生涯路径是赢取管理人员的关键性因素。职业生涯中主要的因素包括家庭状况和生活方式, 家庭状况如孩子年龄、婚姻状况、配偶工作状况对企业管理人员流失会产生一定影响。人员的流动与自身追求的生活方式必然的联系。

3 酒店管理人员流失相关因素评价体系的构建

3.1 建立指标体系

通过整理学者的研究文献、诸多专家访谈和归纳、问卷调查, 构建了酒店管理人员流失问题相关因素的评价体系。影响酒店管理人员的主要因素包括:管理人员的领导者素质、酒店文化、薪酬管理、职业生涯管理4个维度。如表1所示。

在酒店管理人员流失相关因素评价体系确定之后, 运用层次分析法计算各项评价指标的权重, 得到各项评价指标对酒店管理人员流失的影响程度值。

注:本图表为笔者根据论文实际整理所得。

3.2 层次分析法概述

层次分析法 (AHP) 是美国运筹学家匹茨堡大学教授萨蒂于20世纪70年代初, 提出的一种层次权重决策分析方法。特点是把复杂问题中的多种因素划分为相互联系的有序层次, 根据对一定客观现实的主观判断, 把调查结果和专家意见有效地结合起来, 将一层次元素两两比较的重要性进行定量描述。而后, 利用数学方法计算反映每一层次元素的相对重要性次序的权值, 通过各层次因素的权重值, 计算所有元素的相对权重并进行排序。

层次分析法基本步骤:

(1) 构造两两比较判断矩阵。在单层次结构模型中, 假定目标元素为AK, 同与之相关联的有关元素B1、 B2、 …、 Bn有支配关系。假定以上一层某目标元素AK作为准则, 通过向决策者询问在原则AK下元素Bi对元素Bj的优劣比较, 构造判断矩阵。两个元素相比较的权数由“重要性标度含义表” (可查询) 所示的标度表示。

(2) 计算单一准则下元素的相对重要性 (单层次模型) 。根据判断矩阵计算对于目标元素而言各元素的相对重要性次序的权值。计算判断矩阵的最大特征根λmax和其对应的经归一化后的特征向量W=[w1, w2, …, wn]T。

(3) 判断矩阵的一致性检验。判断同层因素的权数分配是否合理, 要对判断矩阵进行一致性检验。计算随机一致性比率C.R., undefined, 其中undefined.为平均随机一致性指标。 (平均随机一致性指标值可查) 。当C.R.≤0.1时, 判断矩阵具有满意的一致性, 当C.R.>0.1时, 需要调整判断矩阵, 直到满意为止。

(4) 计算各层次元素的组合权重 (层次总排序) 。层次总排序需要从上到下逐层进行, 每个个体指标权重与其上一层主体指标权重相乘即得每个个体指标在整个指标体系中的权重, 对于最高层, 它的层次单排序即为总排序。

(5) 评价层次总排序计算结果的一致性。为评价层次总排序计算结果的一致性, 也须计算与层次单排序相类似的检验量。

3.3 评价指标权重的计算

文中有关酒店管理人员流失相关因素评价指标的数据资料, 采用专家打分法、文献调研法和研讨法, 经过与酒店管理人员和学者反复研讨得出。对数据的整理采用1—9标度类型, 对照重要性标度含义表, 利用yaahp软件计算评价指标的权重, 计算输出结果如表2～表7所示。

从上述数据分析的结果来看, “薪酬管理”、“酒店文化”和“职业生涯管理”这三个相关因素是影响企业管理人员流失的几个重要维度, “领导素质”这个因素也在一定程度上影响着酒店管理人员的流失。

4 结论

本文在借鉴已有研究的基础上, 分析了影响酒店管理人员流失的相关因素。在综合考虑各种因素的基础上, 构建了管理人员流失相关因素的指标体系, 并利用层次分析法进行了实证研究。酒店管理人员流失增加了酒店经营成本、对酒店的凝聚力和向心力造成破坏、削弱酒店的竞争优势等。为防范酒店管理人员的流失, 酒店应采取相应的激励措施, 如设计合理的薪酬体系、培育先进的酒店文化、制定个性化的职业生涯管理制度。

摘要：本文采用个人访谈和问卷调查等方法, 通过对几家酒店的实地调研, 分析获得促成管理人员离职的相关因素, 并建立企业管理人员流失相关因素层次模型。根据因素分析结果, 提出相应的对策, 科学地开发与利用人力资源, 有利于实现酒店人力资源最佳配置与使用率最大化, 提高酒店竞争优势。

关键词：酒店管理人员流失,相关因素,评价

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3.纺机企业营销人员管理问题研究 篇三

有时候对顾客的职业态度往往受心理状态的影响。营销人员的心理状态是由多种因素相互影响的，不同的情况会有不同的心理状态，不同的个体性格，不一样的工作环境，甚至同一个单位在不同时间段不一样的工作环境，还有季节变化等客观因素都会影响到售货员的心理状态。营销人员的个人素质和业务水平也会影响到他们在服务中的心理，从而影响到他们的行为。

所以，在纺机行业的营销管理中，应该认真分析在交易活动中影响营销人员心理状态的各种因素，才能有效地满足他们的心理契约，充分调动其工作积极性和创造性，使其在绝大部分时间里都能保持良好的心态，最终提高公司的经济效益，为社会创造更多的财富。

营销人员管理存在问题

以H公司为例，H公司是一家以纺织机械为主业，兼营重工和金融等业务的公司。

招聘环节存在的问题

笔者调查发现，很多营销人员是通过内部招聘进入公司的。大多数营销人员工在面试之后不太了解公司情况。这就不可避免地会造成员工心里理想的工作状态与实际情况的落差。营销人员仅可单纯的进行销售工作，并不能了解公司文化，真正地与公司融为一体，为提高公司的绩效而努力，而且每一名营销人员工进入本公司的目的也不同。心理契约问题暴露出来，心理契约应该是雇主与员工之间保持平衡，现实情况是员工从进入公司就出现不平衡之处，员工对现有的工作始终处于不满意状态，不愿在公司继续全身心投入工作，心理契约违背问题形成。

员工对组织满意度方面存在的问题

通过调查我们了解到，H公司大部分的营销人员在公司中没有太多的自主性，只能硬生生接受领导安排的各种任务，对时间以及工作方法的控制只能接受公司领导的安排。接受任务后，领导很少与营销人员进行沟通，了解营销人员的工作情况，主管领导未建立起行之有效的面谈反馈制度，对营销人员的真实想法并不了解，种种交流的匮乏导致营销人员认为没有得到足够的尊重，从而造成营销人员内心的失衡，原本觉得可以得到尊重的想法落空，甚至是有被忽略的情况，影响营销人员的工作积极性，容易造成营销人员心理契约违背，影响公司的发展。

薪酬管理环节存在的问题

据调查表明，该公司营销人员的工资收入普遍存在偏低的情况，这也充分反映了公司没有满足营销人员的内心基本需求。营销人员工资没有达到其内心薪酬标准，甚至要低很多，势必影响营销人员心理契约的平衡，这样的心态必影响日常的销售业绩，进而影响公司的绩效。这类营销人员大多是在“骑驴找马”，一有更好的工作机会便马上跳槽。薪酬这一环节是提高员工满意度的重要环节，薪酬工作做不好，必定对公司营销人员的内心产生消极影响。

销售员管理问题的对策

H公司营销人员对自己的工作是否满意是影响心理契约的主要因素，如何使员工增强对自身工作的满意度，笔者认为有以下三点：

解决招聘环节中存在问题的对策

首先要从招聘工作入手，H公司管理者要充分认识到招聘对于公司长远发展的重要性，它是人力资源管理的首要环节。

公司通过直接招聘得到本公司所需的人才，进而补充公司的人才队伍，优化员工队伍结构，不仅如此，通过招聘会的平台可以让外界认识并了解本公司，有利于树立公司良好的形象。

由于各种要素的变化，公司的工作有时也会发生变化，公司可以协助应聘者理性的对自己关于未来工作中的定位，通过专家为应聘者提供公司的相关材料，必要时进行互动交流，使应聘者降低对本公司的期望值，从而提高未来工作的满意度。

解决员工对公司满意度方面存在问题的对策

H公司要增强员工对工作的满意度必须要改善员工工作的环境，如提供良好的劳动条件，在劳动设施方面提高安全性，从而降低工伤的风险，通过环境的改善使员工体会到了工作环境的舒适感，以更大的热情投入到工作当中，从而提高工作效率。员工在理想的工作环境中就像在自己家的感觉，外在的环境对员工的心情也起到了潜移默化的作用，员工的工作心理状态也会发生变化。除了环境的改善，公司还可以在健康方面加强对销售员的人文关怀，如组织员工定期体检，为员工举办健康知识讲座，或者在公司内提供一些健身器材等，让员工体会到公司的人性化管理，增强了员工对公司的归属感和认同感。在情感方面，公司负责人还可以举办鹊桥联谊会，为单身的男女创造互相联系的机会和平台，使他们通过家庭的组合能安心的留在公司里，从而有利于提高公司人才的稳定性，减少流失率。

提高员工的满意度。没有必要也不可能使每个员工的满意度实现最大化，公司要通过内部的管理来提高员工相应的满意度，从而提高员工工作的积极性，为公司增加创收，增强公司的外部竞争力。所以，公司要让员工保持适度的满意度，既不能过低，也不能过高。没有满意度就会影响员工和公司组织的心理契约，严重损害员工工作的积极性；过高的满意度也许会使员工缺乏忧患意识，安于现状，没有更高的追求目标，最终使自身得不到发展，不利于公司的长远发展。

解决薪酬管理环节存在问题的对策

一般而言，报酬的表现形式有两种，一种是以金钱的方式，另一种非金钱性质的。金钱报酬是有形的，包括直接报酬和福利。我们常说的工资和奖金就属于直接报酬，它与员工的工作效率直接挂钩。福利有很多种，比如说我们的医保和住房公积金等都属于福利的范畴，当然还包括带薪休假等方式。非金钱报酬属于隐形酬劳，员工不能直接获得，但是会涉及到员工的长远利益，影响到今后的金钱报酬。非金钱奖励又包括职业性奖励和社会性奖励。员工是否有晋升的机会，工作环境是否得到改善等都属于职业性奖励；社会性奖励体现在公司对员工的表扬，员工通过工作获得的荣誉，如五一劳动奖章等荣誉。员工的工资构成其实是员工的职位等级、工作表现、劳动力市场状况、员工的潜力的外在表现。但工资水平主要有市场就业供需关系所决定的，不同的岗位和工作性质有不同的工资标准和结构，一线员工有自己的工资标准，办公室文员也有自己的工资标准，在薪酬分配中要切忌大锅饭和平均主义，坚持按劳分配和按生产要素分配相结合的原则，工资标准的制定要体现人才优势。

在薪酬分配上要体现公平公正和激励效果，制定薪酬管理体系要注意减少矛盾，首先要坚持按劳分配与按生产要素分配相结合的原则，坚持劳动、资本、技术、管理等要素参与分配，其次充分调动广大员工工作的积极性，引入激励机制，防止大锅饭和平均主义的现象，再次要注重激励机制与效率相结合的原则；最后不能忽视公司与员工之间良好的沟通，化解矛盾，减少薪酬管理体系的执行的阻碍。

4.酒店管理人员必备 篇四

在企业中领导人是各形各异，要针对自己的企业做好领导也不外乎于在管理上下大功夫。作为企业的领导人对企业要做什么、对员工要做什么、对市场要做什么？这完全是领导人的一种管理能力、和决策能力，更是取决于领导自身的能力与素质。

领导的决策是企业的发展的根本，如果企业没有了领导的决策就象是鱼儿没有了水。所以领导的决策是关乎企业向前发展的关键，那么企业领导本身的素质和文化水平与市场发展的需求要跟随现代企业管理和发展的步伐。有道是画龙点睛，这点睛就可以说是一个企业的领导，整个企业的精髓，企业领导人的一切水准也就会反应出企业水准。重要的是企业领导自身水平是什么样的，要从哪方面着手？着手的力度应在哪？往往领导人是从全面着手的，但又看不到问题的所在原因也就不能从哪着手了，所以也只能任由其发展到最后反而做的一团糟，领导说员工不好好做事、不听从管理，员工说领导无能、不好甚至骂领导。这些方面洽洽是企业最难解决的，要从根本上解决问题的所在，就是作为领导人要看清事、物出现的原因并找到根源。

企业领导贵在知道员工的需要，而且知道如何满足员工的需要，并知道在满足员工需要过程中的注意事项和不同时期的处理技巧。在对员工来看企业领导人要洞悉员工的共同需要，做到领导人本身的领导能力：

一、要看到要让员工感觉不错的饭碗，也就是薪金的收入，但重要的是主要是一种心理感觉，能够满足员工自身生活中和各种需求，与各个行业、岗位相比较处于中上等水平，这样可以使员工在本企业中有一种自豪感。

二、是给员工一个展示自己的舞台，使员工有成就感。这个舞台能够使员工的知识用上，能力发挥出来，智慧彰显出来，员工就会有一种成就感。无论如何普通的员工心中也期盼着舞台感和成就感。因为任何人都有一个共同的需要，即受到组织成员的尊重。怎么能赢得组织其他成员的尊重呢？*的就是自己过硬的本领，这个本领体现在组织所需要和承认的知识，解决工作实际问题的能力以及组织发展所需要的智慧。如果一个员工所拥有的知识、能力和智慧不是组织所需要的，甚至是组织所批判排斥的，那么，这位员工是不会受到组织其他成员的尊重，甚至还会遭到奚落），也就是说员工拥有的知识和能力以及智慧在组织中不能用上和发挥出来，员工就没有舞台感和成就感。

三、是给员工足够一个成长的空间，员工在自己的知识派上用场、能力发挥出来、智慧彰显出来的同时，还需要学到新的知识、提高自己的能力、增进自己的智慧。这样员工才会感觉到自己在成长。否则，员工就会有被掏空的感觉，感觉到自己在被企业组织所压榨，而缺少安全感。这时员工就会想着去充电。因此说，如果一个企业组织纯粹是一个机械性的工作场所，而不是一个学习型的组织，是留不住人才的。许多企业之所以发展到一定规模后，不少骨干会纷纷跳槽，或自立门户，其原因就是企业不能满足这些急需成长员工的成长需要。所以，企业组织永续成长，是比高薪更能满足员工的有效方法。

四、是员工由于年龄和经验与参加工作的时间来看，要充分给予员工机会与机遇。刚参加工作的年轻人，追求成长感强烈。因为刚参加工作的人在事业上和技能上都是零状态，所以急于成长，否则其它需要都无从谈起。工作一段时间后，学会了一定的专业技能，积累了一定的工作经验，就希望得到组织成员的认同与尊重，所以成就感的愿望强烈。

重要的是企业领导人不要轻易许诺，一旦吊起员工的胃口，而到后来很有可能无法兑现承诺，将失信于员工。同时也不要过多地限制什么，避免矛盾激化。对原来明显不合理的地方可以去掉而不要轻易改。

对于市场现在不是坐在家里就会卖掉产品的那个年代了，要充分认识市场跟随市场发展的步伐看清当前市场的需求和产品的卖点，开发出客户想要的新产品和客户所向往的企业的信誉、服务和质量。不能再象以前的计划经济一样产出产品后再去到市场上卖。

对于业务员要做到时时激励，无论是优秀的还是不优秀的业务员都需要关注，对业务员来讲：他们就象一颗钉子，当在市场上左碰右碰就会弯的，回到企业里，再加上领导人的报怨销量不大回款不多，那么钉子没有得到相应的直开，就不可能很好的钉在上面，也就是业务员没有得到好的激励，又满腹的报怨下了市场，那还能把产品卖了出去吗？

作为企业的领导人要看清、认清、找到问题的根源、发挥企业决策的正确思路和发挥员工自身的优势、把问题落到实处、不断观模市场的发展规律、了解客户之所想、所需。真正的把企业做好，那才是一个企业领导人的作用、水平、素质和才能。

一个好的领导者,工作的重点是管理和用人,你说的够好的呢,在工作中即不能太过于优柔寡断的，也不能太瞻前顾后,除此之外,要懂得了解员工的心理,要知道怎么样树立自己的威信,要让自己具有综合能力 ,你的表现要出色,要让你周围人的感觉你是最棒的,也就是让他们信服你,而且还要有一帮“好兄弟”帮你打造个人形象,至于经营上,管理上的具体事宜,每个行业都不同的,我也说不好的,下面介绍一篇文章你看看,希望对你有所帮助:

打造卓越的领导力

取长补短 构筑企业核心团队

因地制宜 运用各种领导方式

企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，获得持续健康的发展，打造卓越的领导力是关键。培育卓越的领导力，首先要求企业必须构筑一个强有力的核心团队并使它高效运转。其次，作为企业的领导人，应根据实际情况，因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式。企业文化和领导力是同一问题的两个方面，要想打造卓越的领导力，企业还要必须塑造自己的价值观并始终以这一价值观来指导行动。

构筑企业核心团队

企业要发展，需要一个稳定、可靠的核心团队，这就是平时大家所说的“搭班子”。作为企业领导人，搭建一个优秀的核心团队是第一要务，也是领导力的一个重要体现，一个强有力的核心团队能够促使企业领导力的提升。

选择核心团队成员

如何搭好这个班子，企业领导者首先要面临的就是核心团队成员的选择问题。从来源上看，不外乎有内部培养和外部招聘两种方式。无论是自己带大的还是外聘的，核心团队成员必须拥有不同的层次和特长，才能使成员之间取长补短、互相配合，获得“1+1>2”的效果。如果在一个核心团队里大家的专长、能力和经验类似，那就意味着整个团队在其它很多重要的地方专长就越少，就会产生管理的“短板”。

除了专长、能力和经验需要互补外，选择班子成员时，还应考虑企业所处的发展阶段。企业处于不同的发展阶段，对核心团队成员的要求不尽相同。处于创业时期的团队，其核心成员一般都较少，少则三四人，多则十来人，这时候就应该选择相互熟悉的同学、朋友、校友或同乡，有利于迅速形成团队的向心力和凝聚力。如位列中国民营企业三甲之一的上海复星高科技集团，其创业团队中的5人均是复旦大学毕业，相互之间知根知底，创业之初就能够根据每个成员的能力特点做出合理分工，形成了一个战斗力极强的核心团队，在10年中创造了近百亿净资产的神话。当企业发展到一定阶段后，核心成员就不能仅仅局限于创业时期的人员，而应该在文化背景、知识结构等方面进行平衡，否则不仅会影响企业的发展速度，而且还可能会为企业长期发展埋下致命的隐患。

建立信任关系

正确选择核心团队成员仅是班子建设的基础，要保证这些核心成员能够心往一处想、力往一处使，真正形成一个高绩效的团队，建立信任关系是最为重要的。如果团队成员之间貌合神离、互相猜疑，怎么可能形成一个高效率的、富有凝聚力和战斗力的团队？因此，作为企业的领导人，应该在团队内部营造相互信任的氛围。

营造互信的氛围需要从横向和纵向两个方面考虑。在横向方面，团队成员之间可以通过加强沟通、增进了解、相互支持对方的正确观点等来建立彼此间的信任。在纵向方面，作为企业的领导者，除了可以使用上述方法来增进与核心成员之间的信任外，授权也是建立与下属之间信任关系的有效方式。

从领导者方面来说，有效授权一方面能够让核心团队成员得到锻炼的机会，在实践中培养他们的领导能力；另一方面，能让自己有更多的时间和精力专注于战略决策等重大事情上来。这两个方面都是直接关系到企业长期发展的大事。从团队成员方面来说，获得授权能让他们确实感受到领导对自己的信任，能够进一步激发灵感和工作积极性，提高工作质量。授权需要讲究一些方法，否则可能会适得其反，不仅达不到增进信任的目的，反而会引出不必要的误会。

授权时要有明确的、具有挑战性的目标，如果目标不明确或没有挑战性，不仅起不到对团队成员的激励作用，不能让团队成员感受到被充分的信任，而且还会使他们无所适从，甚至引起不必要的误会。例如，如果你对新任的某位产品经理说：“你负责本A产品的推广工作，好好干，公司会给你丰厚的奖励。”那他可能就会一脸茫然，不知道自己的努力方向，甚至会怀疑你是否真正信任他。对于同样一个授权，如果你明确对他说说：“你负责本A产品的推广工作，如果能够在国内达到30%的市场占有率，公司将给你50万元奖励。”他可能就会为能得到这个富有挑战性的任务而自豪，把自己的潜能充分调动起来。

千万不要重复授权，授权时也千万不能犹豫不决、反复无常，否则会摧毁团队之间的信任关系。不幸的是，这种随意性的授权在国内企业中经常发生。以前我就职于某软件公司时，总经理将研发部的差旅费审核授权给研发部经理，不到三个月的时间又将审批权收回，使得研发部经理认为企业对他不信任，甚至有受辱的感觉，在审批权回收的第三天就离开了公司。当然，我举这个例子并不是说授权后不能将权力回收，而是要告诫领导者，在授权之前你应考虑清楚可能带来的风险及制定相应的控制措施，这或许会比授权后再回收权力更为有效吧！有效利用冲突

团队虽然着力使成员形成合作关系，但这并不意味团队中不允许存在不同意见。事实上，团队上的冲突随时都可能发生，有些是显性的，有些是隐性的；有些是建设性的，有些是破坏性的；有些是认知层的，有些是情感上的；有些可能危及企业存亡，有些可能不值一提。面对企业核心团队中发生的冲突，作为企业领导者应该正确面对它、分析它、解决它，从而明朗团队气氛，提高团队的整体绩效。

不同性质的冲突，企业领导者应该采取不同的方法来解决。对于破坏性的、情感上的以及危及企业存亡的冲突，我们应尽量它们避免发生，一旦发现此类冲突的迹象，就应该快刀斩乱麻，将其扼杀于摇篮之中。而对于建设性的、认知层的冲突，则应加以适当的引导，利用冲突发掘不同的意见，激发更多的创意。GE公司前任CEO杰克·韦尔奇就十分重视发挥建设性冲突和认知层冲突的积极作用。他认为，企业必须反对盲目的服从，每一位员工都应有表达不同意见的自由，将事实摆在桌上进行讨论，尊重不同的意见。正是这种建设性冲突培植了通用公司独特的企业文化，使GE在过去的二十多年获得持续、高速的发展。

如果你的核心团队里没有冲突，大家一团和气，对领导者或其他成员提出的议案都举双手赞成，听不到任何异议，那么，作为团队的领导者，就要当心了。箭牌口香糖执行长小威廉·来格礼曾经说过：“如果两个人的意见永远一致，就表示其中有一个人是不需要的。”按照这种说法进行推理下去，是否意味着领导者事实上已经成了“光杆司令”？这时，领导者就应该彻头彻尾地检讨一下你的领导能力了，是信任危机？是独断专行的领导方式？还是管理制度出现了问题？

灵活运用领导方式与领导风格

随着领导学的不断发展和人们对领导实践的深入研究，许多学者从不同角度归纳出诸多

领导方式与领导风格。例如，丹尼尔·戈尔曼以全球2万个职业经理人数据库为样本，总结了当今全球企业普遍存在的6种领导方式，即强制型领导、权威型领导、联盟型领导、民主型领导、带头型领导和教练型领导。

就领导方式和领导风格本身而言，并无好坏之分。作为企业的领导者，若能够了解这些不同的领导方式和领导风格的优点与不足，将有助于形成自己独有的领导方式与领导风格，进而可以影响员工潜力的发挥，影响整个企业的绩效。从国内外众多领导者的实践来看，成功的领导者应该根据实际情况，因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式去指导员工、教育员工、激励员工，并在各种方式之间自由地进行转换，以充分发挥卓越的领导力。与企业的发展相匹配

一个优秀的领导者应根据公司发展的不同阶段、规模大小和管理对象，随时调整自己的领导风格和方法。正如松下幸之助所说：“当我的员工有l00名时，我要站在员工最前面指挥部属；当员工增加到1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达万人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。”

不同的发展阶段和规模应该采用不同的领导方式。比如说，小企业和初创企业，由于员工数量较少，企业的领导者可以身先士卒，以行动来树立自己的权威和榜样力量，引导员工仿而效之，即采用“以身作则式”的领导风格；也可以结合“耐心说服式”领导风格，注重亲情化管理，倾听每个成员的报怨并加以说服。随着公司不断发展和员工队伍的逐步壮大，“耐心说服式”的领导风格也许就不再切合实际，这时就应逐步向制度化方向转移，采用其它更为有效的领导方式。

不同的行业或产业应该采用不同的领导方式，否则企业的领导力就会大打折扣，甚至会把企业领向死亡的边缘。比如说，高科技企业面对的是一个多变、快速、竞争激烈的环境。这时就需要更多地激发团队活力，鼓励创新，如果企业采用“强制型”的领导方式就可能会抑制创新；而传统企业面对的是相对稳定、发展缓慢的市场，利润空间较小，这就需要深入、全面、严格的管理来减少消耗、降低成本，此时“强制型”的领导方式就可能成为比较理想的选择。与文化背景相适应

每一个国家或地区都有其独特的文化背景，比如说西方文化很直接，而东方文化则比较含蓄。即使同属东方文化的中国和日本，其思维方式和价值观念也存在很大的异。因此，对于跨文化管理的企业领导者来说，应该对不同文化背景的团队或人员采取不同的领导方式，否则会影响影响领导力的发挥，严重时还可能会引发文化冲突，后果不堪设想。

例如，企业在做决策时经常采用的“头脑风暴法”。在欧美等国家做头脑风暴时，参与者都把自己的观点写在一张纸条上，当着大家的面说明白己的理念和观点，然后大家再把理念和观点整理到一个框架里面去，针对整个框架进行讨论，效果非常好。但是在日本，用这种方式做头脑风暴却完全行不通，你可以让他们私下里写出自己的想法，但要让他们在大庭广众下说明白己的想法却很困难，更不用说对他人的观点进行客观的评论，因此根本不可能达到应有的效果。在这种情况下，我们就必须改变领导方式，比如说把大家所提的想法或观点私下里进行集中整理，这样大家都不知道谁提的什么意见，讨论起来顾虑就会少很多。建立企业文化来强化领导力

文化和领导力是同一问题的两个方面，两者不可分开来理解。一方面，从某种意义上来说，企业文化是企业领导者的文化，他们的认可和支持是企业文化建设成功的关键。因此，领导者要有独特的能力来创造、融合、管理文化。另一方面，企业文化的形成，企业价值观得到成员的广泛认同，使企业中的每一位成员产生使命感，又会进一步提升企业的领导力。企业文化的核心是共同的价值观，不同类型的企业，需要不同的价值观与之相匹配。例如，以研发为主高科技企业，可以将组织创新、技术创新作为企业文化之一，因为只有持续的创新才能为企业带来竞争优势。而对于以流水线生产为主的传统加工制造企业来说，就应该提

倡严谨、秩序和纪律为核心的企业文化，而不能片面鼓励创新。

一个企业的成功不仅在于拥有一套核心价值观，更为重要的是能够始终以这一价值观来指导行动，这样才能使企业领导力得到升华。如果只是把企业的价值观当作口号，领导人在大会小会上做做秀，而实际上并没有以企业的价值观来指导自己的行动，那只会给人以虚伪的印象，就会在员工、客户面前丧失威信，久而久之领导力就会荡然无存。

例如，全球著名的鞋类制造商耐克公司有两条基本价值观：一是创新，二是享受毫不留情摧毁竞争对手的乐趣，竞争的准则成为超越其他一切准则的至高无上的信念。这种价值观可能对社会没有多大的贡献，但耐克却始终如一遵循，这使得走向了成功。而曾被誉为美国新经济的楷模的安然公司，虽然曾经塑造了“沟通、尊重、诚信、卓越”的核心价值观，但它并没有始终如一地道循，在高喊诚信的同时采取欺诈的手段谋取暴利，也就是缺乏格守价值观、以价值观来指导行动的能力，因此最终的结局只能是破产。

5.酒店管理人员行为规则 篇五

一、基本素质

1、诚实，有责任心和实干精神。

2、忠于企业，遵守纪律，勇于奉献。

3、精力充沛，作风严谨，富有创造性。

4、有经营头脑，有勤俭治家的思想。

5、有领导艺术和企业家的风貌。

6、善待员工，礼貌和气，做事宽宏大度。

二、职责要求

1、守时：有时间观念，提高办事效率。

2、自我设计：用合理、程序、计划的方式工作。

3、合作精神：精诚团结，密切配合，精诚协作。

5、接受领导：听从指挥，服从分配。

6、自律：加强自我修养，学会在任何情况下自我控制。

7、责任：有强烈的责任心、敬业精神，处处以公司的利益为重。

8、认真：办事踏实，细致，一丝不苟。

三、仪容，仪表

1、衣着穿戴要得体，时刻保持精神焕发。

2、女士头发梳理整齐，淡妆，男士要勤剪头发并梳理整齐，不留胡子。

3、皮鞋要经常擦净，保持光亮。

4、会客要礼貌自然，大方，亲切，面带微笑。

5、站立时应挺胸抬头，眼平视，两臂自然放下，保持体态的优美。

6、坐姿要端正，腰部挺起，双肩放平，自然放松，双膝并拢，双手自然放在双膝之上。

7、走路要轻，不能影响他人工作。

8、注意工作环境的卫生。

四、礼节，礼貌

1、用语：您好，请，谢谢，对不起，再见，早晨好，劳驾，借光，没关系，打扰您了，慢走，好走，接电话时语气要柔和友好，先说您好，再报酒店名称，然后再问对方找谁。

2、礼节：来客人时，应站立迎接，与客人谈话时，要注意对方，表情自然，保持微笑。开会时，要集中精力，发言时要讲究顺序，不得随便打断他人讲话，说话语气要轻柔、平和，别人讲话时不能伸懒腰，打哈欠，玩东西，谈话时不要涉及对方不愿谈的内容或隐私，不要以长官的口气训人。

3、奉茶时要用双手，轻轻放在客人面前，要讲礼貌。

4、幽默内容要健康，自然得体，语气优雅，恰到好处，增加趣味性，不易开不礼貌的玩笑。

五、纪律

1、按时参加酒店的活动，遇事向有关人员请假。

2、不许在公共场所吸烟，乱扔东西。

3、不准工作时嚼口香糖或其他零食。

4、不准在工作时间闲谈、聊天或诋毁他人。

5、采购物品时，不许参加客人宴请，不许接收礼品，要维护酒店形象。

6、不准随地叶痰或当班时挖鼻、掏耳、剔牙。

7、不准阿谀奉承互相吹捧。

8、不准做有损他人或公司形象的事。

六、管理风范

1、管理人员要首先树立良好的形象，工作时相互支持，朴素勉励，发挥忠诚合作精神。

2、“没有幸福快乐的服务员，就没有幸福快乐的顾客”。管理人员应把情感管理视为中国酒店管理之魂。

3、现代企业管理实践昭示：在管理人员心目中，要有员工第一的思想。这样在员工心目中，才能树立起客人第一的观念。谁赢得员工的心，谁就在管理人员中是一个成功者。

6.酒店基层管理人员培训总结 篇六

感谢酒店给我了这一次接受《如何做好一名酒店基层管理人员》培训机会，酒店管理培训办公室老师声情并茂的讲解让对我现在的岗位有了更加深刻的认识。故在此将我这次的酒店基层管理人员培训总结跟大家一起分享一下：

一、是关于班组长的定位：

1.是企业经营管理的最基层负责人，是企业的执行层;

2.对于一个企业来说，是企业目标达成的最直接责任人;

3.是主管人员的左右手，辅助、协助上司的工作，形成配合和互补;

4.在下属员工面前，则是他们工作的领路者，指出工作的方向和解决工

作中出现的问题。

二、是对班组长所提出的工作要求

1.提高产品质量;对于我们酒店行业来说，就是按照酒店的规范和要求，带领和督促下属员工努力提高酒店的服务质量，为酒店赢得好的口碑，创造好的品牌。从而带来良好的社会效应和经济效益;

2.降低成本;在酒店工作中，力行节约。对于水、电做到人走灯灭，客人走后及时关闭不必要的电器，控制易消耗品的使用量，回收可重复利用的物品等，达到降低酒店经营成本的目的;

3.解决和预防问题;这是作为管理者的价值体现。在日常工作中，妥善、合理解决已经发生的问题，在员工例会上讲解以后出现类

似事件的处理方法，并记录在案。严格规范和要求员工遵照就得规章制度和标准操作程序，预防和减少有损酒店声誉和经济效益的事件发生。

三、是班组长处理工作关系的技巧

和方法

1.对下属坚持高度的要求，达成良好的沟通，形成共识，共同完成工作;对于下属工作上的失误要提出批评，但要多给对方说明的机会，给对方留下退路，不可让对方难堪;和员工需要多交流、沟通。

2.读上司要多倾听上司的意见和看法，了解上司的处境和想法，随时向上司汇报工作的进度;在同事中不能散步不利上司的言语和抱怨上司，认同、服从上司;正确面对上司的批评，不推卸责任，知错能改，保全上司的权威。

3.与同级同事要及时沟通，相互支持，减少误会，共同努力。

四、自我成长和提升

热爱自己的工作，提高自身的责任心，在完成自己的本职工作以外，多学习各个方面的知识，成为酒店工作的“多面手”。

总之，在工作中不断把老师所讲授的知识与自己在实际工作中遇到的问题

7.酒店营销人员管理规定 篇七

一、酒店管理的必要性

酒店管理,一般情况下就是指酒店自身为了达到最高的经济效益,根据市场的发展规律,全方位的实现资源优化配置的管理方案。经济不断发展,人们的生活水平不断提高,再加上旅游业的飞速发展,各式各样的酒店出现在人们的视野中,导致了各大酒店之间的竞争越发激烈。所以,做好酒店管理工作非常重要。

二、酒店管理中实施市场营销策略

(一)采用品牌营销方案

首先将酒店的消费人群进行定位,树立酒店形象,与市场营销策略相结合,通过媒体广告、网络、举办各种优惠活动、品牌联合营销方案等,开拓了市场,也将酒店的相关信息传达给了消费者,使消费者对酒店产生好奇心,进而带动酒店的经济利益。

(二)准确定位消费群体

市场营销策略是否符合发展规律,最先做的就是准确定位消费群体。根据酒店的环境及设施,综合衡量配备水平,保证酒店所提供的服务满足消费群体的生活习惯,保证与消费者的爱好、需求保持一致,保障酒店的服务质量达到消费者的满意程度,进而保持酒店的利润呈增长趋势发展。

(三)合适定位酒店的形象

酒店选择怎样的市场营销策略方案,与酒店想要给消费者一个怎样的酒店形象关系密切。想要在消费者的心中树立良好的形象,就要找到问题的关键进行创新改革,达到消费者认可程度。比如,酒店内的装修特色、服务内容、配套设施等方面都是酒店树立形象的关键所在。让消费者体验贴心的服务,舒适的环境时,消费者才会加深对酒店的印象,这样也为酒店的经济发展提供了保障。

三、市场营销策略在酒店管理中的应用

(一)选择科学的公关策略

科学的公关策略,采用科学合理的方式对资源进行合理配置,通过举办特色活动吸引消费者,为消费者营造舒适的酒店环境,以贴心、热情服务来留住顾客。一般的公关方式是通过顾客信息、对顾客定期回访等方式。例如,对入住酒店的顾客的兴趣、生活习惯、联系方式等进行系统了解,与顾客进行交流和沟通;对以往入住的顾客信息也要进行系统分析和统计,并及时进行更新。当代酒店职能涉及范围广,不只是住宿和餐饮服务,还可用于宴会、婚礼、商务会所等。另外,也可以对客户进行回访,及时了解客户的需求并让其提出宝贵意见,根据回访信息进行分析,及时制定相应的解决方案,更好地为消费者服务。

(二)精确的品牌经营

酒店拥有强大的竞争力,树立精确的品牌形象是很重要的一个环节。首先从员工入手,加强员工品牌营销观念的认识,每一位员工都要重视和维护酒店形象,并做好消费者的宣传工作,提高酒店在消费者心里的印象。其次,酒店行业自身也应加强品牌文化建设,准确设定符合酒店的标志、服务和形象等,将浓厚的品牌文化融入酒店的每个角落,使其深深地烙在消费者心中。

(三)做好广告宣传

一般酒店所提供的各项服务内容没有太大差异,最大的不同体现在消费档次、服务质量、酒店的配置上。酒店的特色服务是吸引消费者的关键因素,也把酒店分为了一星级到五星级的酒店,所以,做好广告宣传工作是至关重要的。制定适合酒店发展的广告策略。(1)通过调查或走访,找到与其他酒店的不同之处,进而制定突出自己酒店特色的广告宣传方案,利用特色服务吸引消费者。(2)准确定位市场。准确找到酒店自身所提供服务的消费人群,找到这些消费人群的真正需求,这种方式的广告宣传起到的效果最明显。做好广告宣传地点的选址,符合酒店市场定位,选择人们最易接受的方式,满足消费者的生活习惯等,从而使酒店的宣传活动达到最佳效果,带动酒店发展。

酒店管理与市场营销策略互相促进,在酒店管理中应用和推广营销策略,不仅增强了酒店的整体竞争力,也提高了酒店的管理水平,增强了酒店的服务理念,同样也使酒店的资源分配合理,为提高酒店经济效益提供了保障。

摘要：我国经济发展迅速,酒店市场也越来越强大,酒店行业也取得了很大成就。在新常态下市场营销策略也受到了酒店管理的青睐,酒店管理工作开始向系统规范化的方向发展,不仅顺应了新时代市场的发展需求,也使得酒店更加注重自身品牌文化,并把其作为营销策略,来达到企业发展目的。

关键词：市场营销策略,酒店管理,应用

参考文献

[1]何怡.新常态下酒店营销策略分析[J].旅游纵览(下半月),2015(6):90-91.

[2]纪伟奉.论新常态下市场营销策略在酒店管理中的应用[J].东方企业文化,2015(13):90.

[3]周欣.酒店管理中的市场营销策略研究[J].中南林业科技大学学报(社会科学版),2014(4):28-31.

8.酒店营销人员管理规定 篇八

【关键词】销售区域；快速消费品

销售区域也称为销售辖区，是指生产企业的销售部门分配给销售人员、分支机构或者是某个分销商的产品销售地理范围。销售人员、分支机构或经销商只能在限定的区域内进行管理和销售，这个限定的区域就是销售区域。在销售管理活动中，划分销售区域可以明确责任、便于管理，提高效率。

快速消费品是人们日常需求量较多的日用品，其特点是销售量大，消费群体广，产品销售必须借助零售终端，依靠厂家销售人员和分销商进行销售。厂家的营销人员如何管理好区域市场，是每个厂家人员面临的问题。对于新进入某一销售区域的营销人员来说，一般要进行下列管理工作：

1、寻找分销商

这一阶段的主要工作是查询有关区域市场的背景资料、大量走访分销商和零售商，以确定企业的潜在客户，为该市场的运作打下坚实的基础。

1.1寻找分销商

在销售区域内进行销售，重要的工作是寻找分销商。寻找分销商要进行下列工作：

（1）确定目标销售区。这是首要工作，主要是根据市场开发计划确定开发的目标销售区域。（2）查询目标销售区域的背景资料。包括目标销售区的人口数量、收入水平、重点企业名称及其经营状况、消费者日常习惯、主要街道、乡村分布状况、主要经销商、主要批发市场、主要历史名胜等，这些都是有关目标销售区域的背景资料。销售人员如果对之详细了解并加以分析思考，对以后的市场运营极为有用。（3）寻找分销商信息。销售人员应依据所从事的行业，有重点地寻找分销商的名称、地址及联系方法、重点专业批发市场的位置及交通路线、集镇等，为下一步销售做准备。（4）提样访问。这是整个访问分销商中最艰苦的工作，其特点是走街串巷，主动向客户介绍产品，寻求合作意向。销售人员此时要注意不畏艰苦，坚持走完所有目标地区，访问大多数行业客户，坚定对自己的产品和市场前景充满信心，为客户介绍产品和分析市场要不厌其烦，对意向较强的客户要约定日期，以便再次上门。（5）确定重点客户。销售人员每天访问归来，都要把当天的客户情况进行整理和分析。这样就会逐渐理出眉目来，确定重点客户，记下二次访问录，为第二阶段的工作做准备。

1.2在逐个走访重点客户的基础上，选出客户，确定最终的分销商

（1）考察客户是否符合本企业选择分销商的标准。因为行业、地域的不同，选择的标准也不一样。总体来讲，分销商要商誉良好、具有销售网络或具有开拓能力、具有一定的资金实力、不经销其他同类产品。（2）征询对方要求，寻找合作结合点。对于客户的要求要认真对待，能够当场答复。不能答复的也应说明理由。要知道只有最终双赢合作才能成功。所以，在求同存异的接洽中销售人员应适当地站在对方的角度对待对方的要求，只有这样才能找到合适的分销商。

2、协助分销商进货和铺货

在确定分销商后，加强销售人员与客户之间的关系管理显得尤其重要。销售人员既要协助分销商开发市场，又要及时反馈客户动态信息，还要保证企业的各项政策得到贯彻。双方建立关系或签订合同后，销售人员就可以协助分销商从企业进货。在进货的时间、进货的数量等方面，不能单纯为了完成销售任务而不顾市场的实际情况盲目多进，造成分销商产品积压，产生怨言，甚至中断合作，不利于下一步的合作。应该和分销商协商，尽量使第一次进货量合理。

在分销商进货后，销售人员可以协助分销商进行铺货，使产品快速进入终端，同消费者见面，这样产品才能进入消费领域，实现真正意义上的销售。同时，销售人员可以进一步了解市场，发现问题，及时解决，达到厂家、零售终端的双赢。要防止销售人员欺上瞒下、同客户串通一气坑害企业。铺货时要防止铺货人员为了增加铺货量采用各种不正当手法，如防止贿赂终端商暂时同意铺货，等业绩评估期一过，就向企业退货等现象的发生。销售管理必须在确定客户管理原则的前提下，对销售人员的岗位责任、作业方式等进行明确和量化考核，并进行定期的培训，特别是针对市场运作的管理和考核，才能有效防止各种弊端发生。

3、按照规划销售路线拜访客户

所谓销售路线是指派到销售区域的销售人员每天或者每月巡回拜访销售区域内客户的路线。一旦划分销售区域、确定分销商后，销售人员必须对自己区域内的客户（分销商）加以有效管理，依据各个客户的重要程度的不同、任务的不同等来安排销售拜访。一个销售人员一般负责多个客户服务。客户散布于销售区域内，设计一条从起始点开始经过当天所有的要拜访的客户又回引起始点的访问路线，可以节约时间，降低成本。

3.1制定科学的销售路线的作用

（1）为客户提供定期、定时、定点的服务。（2）可以掌握每一经销商、零售店的销售趋势与销售量的变化，进而可以制定未来的销售计划。（3）可以作为新产品上市及实施促销活动而设立销售点的选择依据。为了进行路线规划，应该把当前客户和潜在客户在销售区域地图上注明，然后确定每个客户的拜访频率，在做完这些工作以后，实际的路线规划就容易多了。

3.2合理分配安排时间

销售区域的时间分配就是指销售人员如何支配时间，如何更好地利用时间来完成销售区域内的销活动。时间的浪费代表着销售成本增长、销售效率下降等一系列问题，意味在实际销售工作中销售人员用于业务洽谈的时间正在减少，花在路途以及客户寻找的时间正在增加。因此对销售人员的销售时间进行有计划的管理很有必要。为了更好地管理销售人员的时间，应该做到以下几点：

（1）制定月、周、日计划。制定出销售人员每一天、每个星期、每个月的访问计划，以便于他们按照计划开展销售活动。（2）对客户进行分析。首先销售人员应该确定哪些人是当前客户，哪些人是潜在客户；其次销售人员要客观地估计他们的销售潜力，要根据客户的购买潜力制定自己的销售计划。（3）销售管理层应该对销售人员的销售工作给予更多的帮助，如帮助他们搜集客户资料，安排销售宣传等。这样就可以节约销售人员宝贵的时间，从而提高销售工作效率。

3.3设计销售路线时要注意的问题

（1）每条销售路线的设计以销售人员能够照顾到为原则，销售人员依此销售路线来逐一拜访客户。（2）销售人员的销售区域的分配和销售路线并不是一成不变的，而是根据市场的变化和实际销售状况的变化而变化的。（3）要经常整理销售区域内的客户资料，以便进一步确定拜访顺序和拜访费用。

在销售区域内，销售管理的核心内容是管理和监控销售人员的行动，使销售人员的工作集中在有价值的项目上。例如制定月销售计划、月行动计划和周行动计划、每日销售报告、月工作总结和下月工作要点、销售预测、竞争产品分析、市场巡视工作报告、周拜访路线、市场情况报告等。

9.酒店管理人员心得体会 篇九

再次，合格的管理者要有良好的协作意识。酒店的工作可以用“规范、流程、程序”来进行的概括，但这其实不意味着你就不再需要协作了。相反，对我们这类资源整合型的服务性企业，更应当加强在“责权明确”之上的协作精神。

协作，是我们对员工的基本要求，是对部分之间的工作需要，也是我们与宾客之间共嬴的需要。随着酒店间市场竞争的加重，就更应重视酒店整体能力的进步，只有一个团队的整体素质上往了，我们才会嬴得可延续的发展力。而团队素质的进步，除作为个体的管理者或员工本身素质要进步外，更重要的是进步协作能力。没有协作，由最优秀的个体组成的团队，也只是散沙一盘，毫无竞争力可言。因此，具有良好的协作精神是一位合格酒店管理者的基本要求。

值得一提的是，随着各行各业市场竞争的日趋剧烈，客户服务已成了现代企业的主要竞争力之一。优秀的服务水平几近成了企业重要的市场准进许可。这让我们从事酒店行业的人意想到：不但要对外部客户（酒店宾客）提供良好、优良的服务，而且还要在酒店内部各部分之间构成强烈的服务意识。诸如，“前台为宾客服务，后台为前台服务”的应运而生，顺应了一个服务型企业发展的趋势，更是人性化管理理念在酒店驻足发展的必定体现。究竟，***是今后你我生活中必不可少的‘社会粘合剂’。

最后，能否成为一名合格的管理者，与你自己的身高、相貌、学历背景无关，倒是与你自己在工作当中不断学习、不断成长有关。然而，事实是我们当中可能活着这么类人，仿佛他们更乐衷于休闲中度过工作之余的闲暇时光。书，仿佛没有时间往看；看电视、上网，可能有着比知识更能让人快乐的东东；培训，也许更多的是重视它的情势美，所幸不是网络博客里的‘木子美’。

而今，我们都在夸大的是，要建立一个学习型的酒店组织，但是我们倘若连最基本的‘学习’都嗤之以鼻时，又怎样能建立起一个学习型组织呢？实在，在坐的诸君都明白，当今的社会不学习就会落后，就会面临着被淘汰的命运，又何况是一家历经十年风雨的酒店呢？所以，只要是有心学习时，又何以言自己忙、没时间、累啊等等之类的谎话，来给自己找借口，搪塞他人呢？希望有一天，君不要由于“忘了学习”而从管理者的岗位上“光荣退休”。套一句流行语，可以来个‘华丽地转身’，但不是每个有理想的青年都能够做得到的。

10.酒店管理集团外派高管人员手册 篇十

（草案）

****酒店有限公司人力资源部

制

2010年6月

貌。

2、详细介绍有关酒店高管人员的职责与权力、薪酬福利待遇等事项，方便高管人员开展相关工作，处理相关事宜。

3、本手册适用范围

本手册适用于全资、控股、输出管理酒店中我方派出的总经理、副总经理/驻店经理、财务总监等高管人员。

第二部分 高管人员的选拔任用

一、职务关系

1、酒店经营班子设总经理1人、副总经理/驻店经理1-2人、财务总监1人，总经理主持酒店全面工作，副总经理/驻店经理、财务总监协助总经理开展工作。

2、总经理由公司党委和总经理室选拔任用，直接向公司总经理室负责和报告工作,公司总经理、分管副总经理和总经理授权的职能部门总经理为直接领导。

3、副总经理/驻店经理、财务总监等其他高管人员由公司党委和总经理室选拔任用，向酒店总经理和公司总经理室负责、报告工作，酒店总经理、公司分管副总经理、公司授权的相关职能部门总经理为直接领导。

二、选拔方式

高管人员一般通过组织选拔（提拔）、系统内部竞聘上岗、公开招聘等方式选拔。

三年的一般不再续聘。

七、试聘期制

对在系统内初次任高管人员的，一般实行一年的试聘期。试聘期满经考核合格正式任用；不合格的停止聘用，另行安排工作或协商解除劳动合同。

八、兼职规定

因工作需要，经公司总经理室批准，总经理及其他高管人员可以在集团全资、控股及其他所属企业兼任职务。未经批准的，不得在其他任何单位兼职。

第三部分 职责与权力

一、总经理应履行的职责

1、接受公司的督导，在公司的领导下，带领酒店全体员工努力完成各项经营、管理指标，全面提高酒店的服务质量和管理水平，不断提高酒店的经济效益和社会效益。

2、确立酒店的经营计划（月、季、年）、发展规划及经营方针，制定酒店的经营管理目标，并负责指挥实施。

3、建立健全酒店各项规章制度，并加以贯彻执行，完善内部组合系统，协调各部门间的关系，建立内部合理而有效的运行机制。

4、研究并掌握市场的变化和发展情况，制定市场拓展计划和价格体系，适时提出建设性工作重点，并指挥实施。

6、人工成本限额内员工工资的调整的审批权。

7、酒店各项收费价格的确定权。

8、酒店经营方向、管理标准的制定权。

9、有权在公司/业主批准的专项授权范围内处理如下事项：人工成本限额外的员工薪资福利调整和发放、固定资产采购、酒店外包项目执行、拟定装修改造方案和签订工程合约、酒店资产结构形态调整以及执行其他涉及酒店经营管理重大事项。

三、其他高管人员职责权限

酒店副总经理/驻店经理、财务总监等其他高管人员负责在分管业务范围内，根据总经理的授权，协助总经理履行职权。

四、其他规定

1、人员任用报备：酒店聘任或提拔部门总监级及以上人员、人事和财务部门经理级人员的，需任前向公司报备；酒店聘用其他部门经理级人员的，任后一个月内向公司报备。

2、人事聘任回避：参照公司有关回避制度的规定，酒店一般不得聘用员工的配偶、子女及其他直系亲属。

劳动合同管理

一、劳动合同的订立

1、高管人员在自愿的基础上，经平等协商与公司订立固定期限劳动合同，约定双方的权利义务、工作地点、工作时间、基本待遇等具体事项。

五、免职（解聘）

1、有下列情形之一的，将免去现职:达到任职年龄界限或退休年龄界限的；任期届满未被续聘的；在综合绩效考核评价中，评定为“不称职”或连续两年被评定为“基本称职”的；因健康原因半年以上不能坚持正常工作的；即将调任新的工作岗位的；因工作需要或其他原因，应当免去现职的。

2、免去现职的，由酒店根据实际情况另行安排工作，也可协商解除劳动合同。

六、退休

1、高管人员达到规定退休年龄的，应当接照有关规定及时办理退休手续。退休一般在户籍所在地办理，并在户籍地享受退休待遇。具体退休手续由公司人力资源部根据实际情况协助协调办理。

2、高管人员男满57岁、女满52岁的，一般不再担任实职领导职务（聘期未满的除外），可根据工作需要担任顾问等职务，也可根据个人情况办理内退等手续。

七、总经理工作交接

1、交接内容：酒店设施及人事介绍，工作项目移交，酒店财务、房务、餐饮等日常管理运营情况介绍及相关资料移交，主要客户介绍，办公用品、印信和文件资料移交等。

2、交接程序：

1）酒店设施及人事介绍：带领新总经理巡视整间酒店，熟识环境并安排认识所有部门经理。

年底双薪在每年12月发放。

2、基本工资是满足高管人员维持基本生活的收入。基本工资以当年当地最低工资标准乘以基本工资系数计算。

3、岗位工资是体现岗位价值的收入，反映岗位所需的劳动责任、劳动强度、劳动条件等。

1）岗位工资 = 星级岗位标准工资×调节系数。副总经理/驻店经理、财务总监的岗位工资一般为总经理岗位工资的80%。

2）标准工资根据酒店的星级确定，调节系数根据酒店面积、客房间数、餐饮面积等综合指标确定。

4、年底双薪：是对工作满一年的员工发给的相当于一个月基本工资+岗位工资标准的收入。

5、绩效工资是根据公司绩效考核办法确定、发放，与业绩相挂钩的收入。绩效工资在考核结束后发放，有特殊规定的，从其规定。

6、高管人员个人所得税申报和缴纳一般由本人负责，有外派协议另行约定的，从其约定。

二、福利待遇

高管人员在酒店工作期间可享受住宿、免费工装、限额标准的食宿、洗衣服务、限额消费优惠等福利待遇。非经公司批准，高管人员不得在酒店领取除核定的薪金之外的其他福利或补贴。

三、工作与休假

1、高管人员实行不定时工作制。

2、高管人员可享受以下休假待遇：

1特殊情况也可在户籍所在地缴纳，并由社保管理部门出具证明文件，酒店在前述标准范围内给予报销。

2、医疗与医药：高管人员医疗与医药费报销按照国家及属地政府有关部门政策规定执行，具体由酒店相关部门负责办理，公司人力资源部予以协助。

3、社保转接：养老、医疗等社会保险转接按照国家级属地政府有关政策规定执行，具体由公司人力资源部协调，酒店相关部门负责办理转接手续。

五、其他福利待遇

高管人员赴任和因工作需要离任的，交通费由酒店承担（机票经济舱或金额相当的火车票）。

第六部分 考核与激励

一、绩效考核范围

绩效考核范围为：酒店经营班子，包括总经理、副总经理/驻店经理、财务总监等公司管理的高管人员。

二、绩效考核内容

绩效考核包括业绩考核和素质考核。业绩考核侧重对企业经营的经济效益和管理水平进行考核，占绩效考核权重的80%；素质考核侧重对总经理德、能、绩、勤、廉等综合素质能力的考评，占绩效考核权重的20%。

1、业绩考核：业绩考核通过指标分解进行考核，指标分为经营

3绩效考核分考核和任期考核。绩效考核以一个公历年为考核期；任期绩效考核以总经理任职周期为考核期，一般为三年。

五、考核计分 绩效考核总得分

= 业绩考核总得分（∑经营指标得分 + ∑管理指标得分）×80% + 素质考核总得分（∑360度素质能力考核得分）×20%

六、激励与约束

绩效考核与总经理的奖罚相挂钩，考核结果将作为重要依据应用于总经理的奖金分配、评优、续用和任免等酒店高管人员的管理。对考核结果为“不称职”或连续两年为“基本称职”的，免去现职。

1、即时激励：绩效奖金按照公司绩效考核办法适时兑现发放。

2、中长期激励：公司将探索逐步建立健全中长期股权（期权）激励机制。

第七部分 培训与发展

一、入职培训

1、培训内容：

1）公共必修内容：****集团及酒店板块公司简介，公司相关管理制度规定介绍，职业经理人职业操守，国家及属地政府有关法律规范，属地民俗、社会常识，等。

2）专修课程内容： 根据酒店现状和经理人的实际情况，进行有关酒店业务课程的提高学习、业务研讨和业务交流。

5鼓励和支持高管人员参加有利于职业发展的在职自学教育，对通过自学考试获得相关学历的，在提拔任用和薪酬调整中优先考虑。

第八部分 纪律与监督

一、监督的内容

监督内容包括经营业绩完成情况，岗位职责履行情况、遵纪守法情况、遵守公司规章制度、贯彻执行公司指令情况，以及其他需要监督的事项。

二、监督的形式

监督的形式包括诫勉谈话、函询、审计、纪检监察等。

三、监督责任部门

公司人力资源部、党群部及其他相关部门根据公司的授权开展纪律监督工作，监督活动一般由人力资源部牵头组织进行，涉及违纪、违法问题的，由公司党群部负责专项调查处理。

四、诫勉谈话

高管人员有下列情况之一的，应当对其进行诫勉谈话:

1、贯彻落实集团和公司的决定，执行不力，工作打不开局面;

2、不认真执行民主集中制，作风专断，或者在领导班子中闹无原则纠纷;

3、不认真履行职责，给酒店造成一万元以上的损失;

4、不严格执行用人方面的有关规定和程序，用人失察失误;

5、不严格执行廉洁自律规定，造成不良影响;

7本人必须回避。

八、个人重大事项变更报告制度

高管人员的个人重大事项要按照《关于领导干部报告个人重大事项》(中办发函1997（3）号)的规定，在事后一个月内以书面形式报告。因特殊原因不能按时报告的，应及时补报，并说明原因。

第九部分 附则

一、请示和相关事项报批流程

酒店相关请示事项主送公司总经理办公室，同时抄送相关对口业务部室。

11.酒店在线营销 路在何方? 篇十一

如何更全面直接地满足消费者需求，实现与消费者无障碍的沟通，已经成为酒店行业一直在探讨和摸索的主题。随着网络在消费者生活中的重要性不断提高，酒店也在探索如何利用互联网做好酒店的营销工作。

2010年藉上海世博会和广州亚运会的契机，上半年入境游平稳恢复，以海南省入境游为例，今年上半年，海南入境旅游呈现恢复性增长态势，接待过夜入境游客34万余人次，同比增长近16％。2015年中国将成为全球最大的入境游市场，到时在线预订也将成为商务、私人旅行预订者的首选。在酒店在线预订方式上，美国有70％的网民会通过互联网在线预订的方式进行酒店预订，但在中国，这个比例仅为5％，未来几年市场发展的潜力巨大。可以预见，随着中国使用互联网人数的增加，以及在线酒店预订市场和出入境旅游慢慢走向成熟，中国在线旅游产业以及酒店在线营销业务必将蓬勃发展。

以今年一季度北京市入境游收入和接待人数为例，数据显示，北京一季度累计接待入境旅游人数94.5万人次，比上年同期增长22.1％。其中，接待外国游客79.0万人次，同比增长24.1％，接待港澳台同胞15.5万人次，增长12.6％。实现旅游外汇收入9.95亿美元，增长21.8％。从入境客源来看，一季度，累计接待美国、日本、韩国入境游客占全市入境游客总数的35.6％。从洲际客源市场来看，一季度，累计接待各大洲的入境游客数量均实现增长。其中，亚洲增长33.3％；非洲增长21.6％，在此背景下，越来越多的酒店开始重视国际客源市场。目前，国内酒店的境外在线营销主要依赖于Priceline，Expedia等公共网络，在国内，携程和到到网等也在引领酒店的营销模式转型。国内外各大酒店更是投入巨资和努力打造酒店的品牌，包括在线预订、在线直销、在线点评等网站都成为了国内酒店加强核心竞争力的主要在线渠道。

正是看到这样的供需要求，不少在线旅游企业也纷纷推出有针对性的酒店在线营销产品，到到网推出酒店“全球通”和“中国通”、去哪儿网推出酒店直通车等都是看重酒店直销的未来发展趋势。而到到网因为依托于母公司，全球最大的旅游网站TriDAdvisor的国际背景和资源，在帮助酒店搭建全球直销平台的基础上优势明显。以到到网酒店“全球通”产品为例，国内酒店可以将酒店信息直接展示在Advisor全球14种语言的20个网站上，不同国家的网站还可以选择不同的联系方式；在酒店页面展示酒店网址，电话及Email，为用户提供直接有效的联系方式直接与酒店达成预订，同时还可以在TdpAdAdvisor全球网站无限制免费上传酒店优惠信息等。

12.以人为本管理与营销人员激励机制 篇十二

营销人员的理念、工作方式, 决定着企业的营销战略成败, 也在顾客户心目中有至关重要的影响。企业只有树立以人为本的管理理念, 有效处理以人为本管理与营销人员的激励之间的关系, 建立“以人为本”的营销人员激励机制, 才能在市场竞争中胜出。

以人为本管理理念的涵义与特点

1.激励机制的核心是人的因素

人是社会发展的主宰, 也是企业的根本, 企业不能把员工单纯地看成自己赚钱的机器和工具, 员工在生产过程中积累了丰富的实践经验, 有利于提高生产效率。

2.人力资源是第一资源, 是生产力中最重要的因素

在企业, 无论是对资本的运营, 还是核心技术的掌控, 都要依靠人力资源。人力资源是现代企业生存发展的决定性要素。当今社会, 国家与国家之间、企业与企业之间谁争取了人力资源的主动权, 谁就在竞争中争取了主动。

以为人本管理指的是把“人”作为企业生存与发展的核心, 以人为本作为企业管理的主题, 就是如何利用和开发企业的人力资源, 更好服务于企业的生产, 服务于企业内外的利益相关者, 从而实现企业经营管理目标。以人为本管理关注的是人的主观能动性开发, 更好地发挥人的主观能动性, 激励和挖掘人的主观能动性。

3.制定适应人、满足人的管理机制

以人为本管理就是要求以人为主体, 使人能够受到尊得、得到保护、感受到激励。以人为本管理的最高境界是一个企业制定的管理机制能够让员工实现自我管理, 让每位员工的潜质都得到充分的发挥, 能够体现出一种主人翁的意识。目前, 国内许多企业都未充分考虑员工诉求和意愿, 使员工积极性和主动性不能得到充分的发挥。

4.管理机制与营销人员利益共同发展, 实现“双赢”

一个企业的市场营销做得如何, 是在同类企业竞争中得以生存的关键。如何能够让企业的营销人员做到积极营销、主动营销、创新营销, 就要求企业做到以人为本管理理念, 改变那种纯粹意义上雇佣与被雇佣的关系。企业制定与营销人员利益相符的管理机制, 体现出营销人员的存在价值, 认可他们的营销业绩, 并且关注他们的职业生涯, 鼓舞和激励他们的发展。企业的管理机制与营销人员的利益同步, 实现“双赢”, 从而使企业不断发展壮大。

以人为本管理对营销人员激励的要求

1.了解营销人员的需求, 给予满足

需求是指个体所体验到的某种未满足的需要或未达到的目标。激励理论中最根本、核心的理论是马斯洛的需要层次论。该理论把员工的需求从低到高分为五个层次:生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求。每个层次的需求在一定条件下是可以相互转换的, 但其中只有一种需求占主导地位。只有占主导地位的需求得到满足, 激励才能起到重要的作用, 营销人员的主观能动性才能得到充分的发挥。判断一种制度的好与坏, 是否符合一个企业的发展战略, 就是要看它是否把员工放在主导地位, 是否以人为本。

2.关爱营销人员, 努力提高他们的工作和生活质量,

得到关心、爱护和尊重是每个员工对企业的希望, 员工只有在得到这样的认可与尊重, 才会全身心地投入到企业的工作中去, 才能更大限度地发挥自己的潜能, 才能想企业所想, 与企业同呼吸共命运。只有从关爱营销人员角度出发, 制定的制度才能满足他们的需求, 增强企业的凝聚力和向心力。事实上, 许多企业未做到这一点, 因此, 优秀的营销人员流失, 不仅使企业损失了培训费用、信息、技术等费用, 还削弱了营销团队。

3.激发营销人员的更高层次需求

更高层次需求是指马斯洛需求理论中初级物质需求之外的需求, 即精神需求, 也是指别人的尊重、自我价值实现等方面的需求。人对物质需求得到一定满足后, 会追求物质以外的精神层次的需求, 更多的需要别人的尊重与认可, 以及自我价值的实现。因此企业要考虑营销人员个人的发展, 在满足他们工资、保险等方面待遇的同时, 必须考虑他们未来的发展方向, 尽可能提供有利于他们个人发展空间的途径, 保障他们更高层次的需求能够实现。

如何建立以人为本的营销人员激励机制

1.物质激励

员工选择进入企业工作的首要条件, 就是要看这个企业的制度能否满足其需求, 如养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金、生育保险、工伤保险等, 这些待遇都已按照一定的比例进行缴纳, 企业与企业之间没太大的差别。这种固定的形式, 缴纳比例的统一, 很不适合营销人员的激励和管理。如果将这些与他们的利益相关的保险进行相应的弹性调整, 与对企业的创效额度相关联, 这样更能对他们起到激励作用, 使他们的满意度得到较好的满足。

2.精神激励

精神激励是一个企业给予员工除物质激励外更高层次的激励, 是“以人为本”的激励形式, 具体包括良好的工作环境、弹性的工作时间、工作业绩的认可、个人更多的晋升空间、提供更多的个人发展机会等。精神激励对营销人员来说是至关重要的, 直接影响到他们能否愿意长期服务于企业, 为企业创造更多的价值。因此, 企业在制定激励机制时, 要结合营销人员的工作特点。例如, 从营销人员个人提升和发展方面进行激励。更多的营销人员在获得一定的薪酬满足后, 更关心个人的提升和发展。企业应根据营销人员的意愿为其个人的提升和发展做相应设计。根据营销工作的特点, 为营销员工提供管理职务序列、职称序列两种成长道路, 使营销人员能够找到适合自己发展的机会和平台。注重个人提升和发展的选择职务序列, 注重营销技能提升的从职称序列进行发展, 使营销人员有机会选择适合自身的工作。在合适的位置, 用合适的人, 做合适的事, 有效激发个人潜能。

“以人为本”的激励是适应人类生存与发展的本能需求的一种激励方法。物质激励是营销人员获得基本需求的最直接的手段, 精神激励是营销人员获得更高需求的深层途径。能将“以人为本”的激励方法有效结合到企业管理之中, 能够让营销人员做到与企业同呼吸、共命运, 协发展, 将企业的经营目标与营销人员的个人发展有机结合起来, 一定能给企业带来更多市场和商机。

实施营销人员激励机制的措施

一个企业在实际的运营过程中, 往往对营销人员的关注程度不够, 激励的措施不够灵活, 形成了企业能力强的营销人员频频“跳槽”的现象, 使企业丧失了重要的市场和商机, 使企业的经营目标受到很大的负面影响, 甚至影响到企业的整体发展。

1.注重营销人员的选拔和招聘

第一, 制定选拔营销人员的基本准则。制定选拔标准要有利于企业选择出适合营销工作的营销人员, 标准的内容要体现出企业公正、公开、透明的原则。

第二, 通过严密细致的选拔和招聘工作, 可得到一批愿意投身于营销事业, 具备一定营销素质和专业文化背景的初级营销人员。选拔营销人员的途径, 主要是指从企业内部员工中进行选拔。企业常用的选拔方式就是从企业内部员工中进行选拔营销人员, 通过这种方式选拔出来的营销人员更能够熟悉企业文化、生产技术和工艺及产品的特性, 营销人员能够更快速地步入角色。通过这种选拔的营销人员由于对以往的工作环境较为熟悉, 一定程度上会影响到营销人员工作积极性, 不利于营销人员的主观能动性的发挥。相反, 外部的招聘获得的营销人员可以对此得到适当的补充与完善, 因此, 一定比例的内部选拔与适当比例的外部招聘相结合, 是企业较好的选择营销人员方式。

2.加强对营销人员的培训