蒙牛纯甄市场分析

蒙牛纯甄市场分析（5篇）

1.蒙牛纯甄市场分析 篇一

关键词：蒙牛乳业,绿色营销,对策

21世纪是绿色食品产业迅速发展的世纪，绿色产品的走俏、环保产业的兴起给很多企业提供了发展的契机。作为我国乳制品行业的龙头企业，蒙牛乳业必须顺应这一潮流，抓住机遇，实施绿色营销。但由于多种原因，蒙牛乳业的绿色营销目前还存在着重视不够、投入不足、渠道不健全等问题。为此，本文立足蒙牛乳业的绿色营销现状，发现其当前存在的问题和不足，并有针对性的提出解决办法和对策，探索出蒙牛乳业乳制品绿色营销的发展道路。

1 蒙牛乳业开展绿色营销中存在的问题

1.1 公司绿色营销战略没有形成

尽管蒙牛乳业从发展初期就十分注重环境的保护，改善了其总部所在地和林县的生态环境。但到目前，公司仍未把绿色营销提升到战略的高度，形成一个完整的绿色营销体系，影响了公司绿色形象的建立和市场占有率的进一步扩大。

1.2 绿色产品开发投入不足

尽管目前蒙牛乳业已经拥有国内最先进的生产设备和最大的乳品研发实验室，但是从特仑苏、儿童未来星等牛奶产品的快速成功，我们就能发现，相对于市场对绿色产品的巨大需求和企业的快速成长，这些投入还是略显不足。

1.3 绿色产品定价策略亟待完善

由于绿色产品成本较高，还未成为多数顾客的首选产品。例如蒙牛的特仑苏牛奶，是天然绿色的有机奶，但是它的价格很高，不是所有的顾客都能承受。再者，针对目前绿色产品的定价，公司也没有一个完整的策略，仅仅按照竞争对手的价格来定价，使公司在竞争中处于被动。

1.4 绿色营销渠道不健全

蒙牛乳业的运输渠道主要是以铁路运输为主，但绿色产品的运输有严格的技术要求，否则就会造成渠道间接污染。目前蒙牛乳业的销售网应该说是比较成熟，已经遍布全国各地，但是就绿色产品的渠道来说，还尚未建立。

1.5 绿色产品营销手段滞后

在一些销售绿色产品的大型商场或超市中，公司的绿色产品往往分散在普通产品之中，很少有绿色产品专柜或专营商场，这就给顾客识别、购买绿色产品造成了一定的障碍，不利于产品的推广与销售。同时，公司在进行媒体宣传时，依旧是注重品牌宣传和产品功能宣传，缺少对绿色产品的重点宣传。

2 蒙牛乳业实施绿色营销战略的对策

为了适应日益重视环境保护和绿色消费兴起的市场环境，实现企业的绿色营销战略目标，求得自身的可持续发展，蒙牛乳业就必须通过实施一系列的绿色营销策略，使自身朝着绿色企业方向发展。

2.1 贯彻绿色理念，加强绿色管理

所谓绿色管理就是将环保观念融入企业的经营管理之中。它涉及了企业管理的各个层次和内容，从高层决策到基层执行，从机构设置到人员培训，从产品设计到生产过程控制，要处处考虑环保，从而使蒙牛能适应环保时代的要求，提高其绿色产品的市场竞争力。

蒙牛乳业应该把环境保护纳入到高层的决策要素和企业的长远发展战略中，像许多国外大企业一样设置专门的绿色管理机构和环境经理，重视研究企业的环境对策。同时，从产品设计入手，减少资源浪费和潜在污染;在生产中采用新技术、新工艺，减少有害废气物的排放;对废旧产品进行回收处理、循环利用等。

2.2 蒙牛乳业实施绿色营销战略的产品策略

2.2.1 区分绿色需求，以需求开发绿色产品

公司应针对顾客的需求特征进行市场细分和产品定位，开发不同的绿色产品。北京、上海等发达地区绿色产品市场空间巨大，应作为蒙牛绿色产品的主要目标市场，而一些中小城市则应作为次级市场。同时对于不同的收入阶层，绿色产品的供应应该呈金字塔组合，塔基为环境控制和产品质量要求相对较低的无公害产品;塔中为质量较优的绿色产品;塔顶为环境控制和产品质量要求严格的有机产品。

2.2.2 加强ISO14000和绿色标志的认证管理

ISO14000认证和绿色标志认证是企业进入国际市场和冲破绿色壁垒的绿色通行证。申请认证能推动企业的内部环境管理体系的建立，引导企业按照绿色要求改进产品设计、生产工艺和生产过程。现在蒙牛公司已经获得了绿色标志的认证，公司正在积极开拓国外市场，就必须获得ISO14000这张通向海外的通行证。

2.2.3 绿色包装

蒙牛的产品包装可以采取以下几项措施来实现绿色包装： (1) 重视包装的减量化。可行的办法有改小包装为大包装，即针对不同的品项、口味进行组合装，还可针对不同的消费群体设计不同的包装。并提倡使用充填包装，减少包装材料厚度。 (2) 使用再生材料或可降解材料包装。使用再生材料生产制作包装已成为当前许多国家流行的做法，例如法国的瓦楞纸是以回收废纸作为原料生产的。 (3) 实施绿色包装设计。包装图案应体现新鲜、环保、原生态和内容健康，并突出草原产品的特色，以吸引顾客的眼球。

2.3 蒙牛乳业实施绿色营销战略的价格策略

通常，绿色食品的生产环境要求和生产成本较高，因此其的价格也相对较高。同时绿色食品的消费群体往往也具有较强购买能力，他们对营养、健康、环保的绿色食品，愿意支付较高的价格。

为此，公司在制定价格策略时，应该充分考虑绿色乳品的稀缺性、细分市场的需求性，适时对以特仑苏为主导的绿色产品采取撇脂定价法。实际上，顾客也的确对于来自内蒙古大草原，具备稀缺性、高品质和品牌优势的蒙牛产品具有更高的溢价接受程度。

2.4 蒙牛乳业实施绿色营销战略的渠道策略

根据绿色产品的特殊性，蒙牛乳业可以采取以下三项渠道策略：

(1) 选择那些关心环保、在顾客心中具有良好绿色信誉的中间商，并关注中间商所经营的绿色产品与普通产品之间的互补与竞争关系。引导和激励中间商增强绿色意识，真心诚意地营销绿色产品。

(2) 建立绿色商店和绿色专柜。通过建立绿色商店、绿色专柜，产生示范效应，便于顾客识别和购买，提高顾客的心理满意度。

(3) 对渠道成员进行激励和教育培训。鉴于绿色产品是一种需要大力宣传的新型消费品，激励就显得尤为重要，故应将其融入对渠道成员的教育培训之中，深化销售人员对环保问题的认识和对绿色产品的了解。

2.5 蒙牛乳业实施绿色营销战略的促销策略

蒙牛乳业促销策略的制定，可采用广告、营业推广和公关等方式，并随着市场特点、产品特征和促销预算等因素变化和选择。

2.5.1 绿色广告

公司应该利用各种广告媒体，通过以下三个步骤传播绿色广告，引导绿色消费： (1) 确定绿色广告活动的目标。包括：告知顾客有关最新的绿色产品及现有产品的绿色范围;提醒顾客查看有关公司及产品的绿色记录;说服顾客相信蒙牛绿色产品比其他竞争者的产品好。 (2) 传播绿色信息。公司可通过一定的媒体、颜色、语言、音乐及行为来传递蒙牛乳业及其绿色产品的信息，表达形式可以是绿色生活风格和绿色心情等。 (3) 广告效果衡量。公司应对绿色广告效果进行事前和事后的测量：对绿色广告印象及诉求的测试;对绿色广告信息认知度及记忆度的测量;对由绿色广告宣传引起顾客购买意愿及行为的测量等。

2.5.2 绿色公关

绿色公关是企业在社会公众及顾客心目中树立良好绿色企业形象及产品形象的重要传播途径。绿色公共的传播形式多种多样，蒙牛乳业可采用演讲、文艺节目、有声影像材料、信息服务等方式，通过大众媒体进行传播;还可通过绿色赞助、慈善活动等进行宣传。

2.5.3 营业推广

公司可将一些能显示企业特色和优势的产品集中陈列，边展边销，使顾客有充分挑选的余地。类似的展销可以由蒙牛公司单独举行，也可由众多生产绿色乳品的企业联合举行，若能对展销活动赋予一定的主题，并同广告宣传活动配合起来，促销效果会更佳。

参考文献

[1]王海峰, 张梅.创立绿色营销战略5C理论[J].商业时代, 2004, (6) .

[2]吴言忠.企业实施绿色营销战略的若干问题研究[D].2003.

[3]徐建中.吴彦艳.绿色管理的理论研究[J].商业研究, 2004, (6) .

2.蒙牛纯甄市场分析 篇二

近期因整合处在停牌期间的蒙牛牛奶和雅士利于6月18日联合发布公告称, 蒙牛牛奶向雅士利所有股东发出要约收购, 并获得控股股东张氏国际投资有限公司和第二大股东凯雷亚洲基金全资子公司接受要约的不可撤销承诺, 承诺出售合计约75.3%的股权。涉及现金124.57亿港元, 这也是迄今为止中国乳业最大规模的一次并购。据工信部数据绘制如图1所示, 我们可以看出:当前国内奶粉产量超过3万吨的只有3家企业, 分别是伊利6.42万吨、完达山3.3万吨和飞鹤。雅士利和蒙牛分别以2.58万吨和4758吨位列第4和第10位, 而收购后, 蒙牛将以超过3万吨的产量与飞鹤乳业不相上下。

蒙牛虽然很早就投入到国内奶粉市场的竞争当中, 但2005-2012年的蒙牛集团年度报表显示:虽然2012年的奶粉及其他乳制品营业收入比2005年增长了3亿多元, 但是从其占蒙牛总体营业收入的百分比来看, 基本维持在1%-2%, 市场表现一直是不温不火。据蒙牛2012年报显示, 蒙牛去年全年营业收入为360亿元, 净利润为12.571亿元。其中, 液态奶占营收比例为90.1%, 冰淇淋占比为8.7%, 其它乳制品占比仅为1.2% (如图2所示) 。蒙牛乳业过于倚重液态奶高份额市场占有率所带来的营业收入, 但奶粉及其他乳制品却也不容置疑地成为蒙牛的软肋。

(数据来源:工信部数据)

(数据来源:历年蒙牛集团年度报表)

此次蒙牛乳业收购雅士利明显是有意改变其在奶粉及乳制品市场的不利地位, 蒙牛乳业近年来并购不断, 食品安全问题频繁发生, 其未在液态奶市场上狠抓质量, 却不惜花费百亿资金收购雅士利。而雅士利作为国内奶粉业的驰名商标, 近年来业绩良好, 据2012年度雅士利年报显示其期内营业额为36.55亿元, 同比增长23.6%;纯利4.69亿元, 较上年同期增长53%, 但这样一个正处于上升期的企业却被一手创立它的张氏兄弟卖掉。本文将基于企业成长理论的视角分析此次蒙牛收购雅士利的动因。

二、理论回顾与文献综述

企业的成长理论, 是指专注于研究企业成长过程中所出现的问题及其规律性的研究理论, 是经济学研究的重点理论之一。古典经济学以亚当·斯密提出的分工理论为基础, 从分工和专业化的角度解释企业和企业的成长问题, 其问题在于没有很好的解释企业成长及其环境之间的关系。以科斯、威廉姆森和张五常为代表的新古典经济学则认为“企业成长的动力和原因就在于对规模经济以及范围经济的追求, 企业的成长就在于寻求最优规模”, 其不足之处在于忽视了企业自身的能力。

彭罗斯一般被认为是现代企业成长理论的奠基人, 她第一次从企业内部管理的角度对企业的成长问题进行了系统性的研究, 并构建了“企业资源———企业能力———企业成长”的分析框架, 但其不足之处在于忽视了外因对企业成长的影响。彭罗斯关于企业成长理论最著名的工作在于其对管理约束方面的检验工作, 在增长理论中这些影响因素一般被称为“彭罗斯效应”。

Das&Teng (1998) 指出, 虽然并购能够使收购公司获取被收购公司的资源, 但被收购公司的资源既包括部分成长所需资源, 也包括冗余资源, 很难满足企业成长发展对多种资源的需求;Jack A.N (2004) 在理论方面对企业选择横向与纵向边界问题进行了研究;R.D.Nixon (2005) 通过研究市场供求与企业规模关系, 结果显示企业成长与企业规模变化负相关;Carlo Salvato等 (2007) 将企业成长看成是有机成长, 并且构建并购成长动态模型。

陈收、杨晓嘉 (2005) 把中国上市公司并购动机分为巩固公司名誉、巩固和提升竞争力、维持上市资格、降低经营风险、提高市场势力等六个方面。崔冰 (2005) 通过实证研究以增加市场份额、提升金融市场地位及内部管理优势三种并购动机与并购绩效的关系, 结果显示以提升金融市场地位为并购动机的并购公司绩效比其他两种动机公司绩效变化更显著。李善民、朱滔、宋建波、沈浩等人 (2005, 2007) 通过采用会计研究法、时间研究法等实证方法, 研究分析了管理者代理动机与并购公司绩效的关系, 发现代理动机收购使收购公司绩效在并购当期增加显著, 但之后年度逐渐降低。

三、蒙牛收购雅士利的动因分析

(一) 企业的的现状

2012年蒙牛实现营业总收入360.8亿元, 自公司成立以来营业额首次下跌, 同比下降3.5%。净利润12.571亿元, 同比下降21%。同为乳制品行业的巨头, 2011年与伊利营业收入相当的蒙牛在12年已被伊利甩开了60多个亿的距离。不仅如此, 蒙牛营业收入九成均为液态奶贡献, 奶粉业务占比仅为1%。虽然蒙牛近年来尝试引入欧洲乳业巨头阿拉福兹公司 (下称阿拉) 打造蒙牛阿拉奶粉, 但一年销售总额也只有2亿元左右。而同为第一梯队的伊利的奶粉份额在逐渐增大。12年伊利奶粉及奶制品业务收入达到了44.84亿元, 在总体营收中的占比超过了10%, 而奶粉在乳制品行业类中利润最高, 蒙牛急于缩短与伊利在奶粉业务上的差距。

不仅如此, 公司管理层近几年也发生了很大的变化, 2005年公司创始人牛根生宣布辞去蒙牛乳业总裁的职务。2009年中粮61亿港元入股蒙牛, 成为最大股东, 近年来, 中粮也一直没有停止对蒙牛乳业加强控制的步伐。中粮集团于2011年7月斥资近36亿港元再度购入蒙牛乳业股份以稳固大股东的地位。而去年7月31日, 公司元老级人物杨文俊宣布辞去公司CEO职务, 至此创办蒙牛的牛根生等10位元老无一例外全部出局, 标志着蒙牛“牛根生时代”正式结束。

另一方面雅士利最近几年业绩良好, 12年雅士利的营业额为36.55亿元, 同比增长23.6%;纯利4.69亿元, 较上年同期增长53%, 与此同时, 本年初雅士利计划投资11亿元在新西兰建乳品工厂的项目还在继续。

(二) 企业存在的问题

1. 蒙牛面临的管理约束

彭罗斯模型是迄今为止最著名的研究企业成长管理约束的标准模型。马里斯模型中关于管理约束的基础性检验工作是由彭罗斯在1959年完成的。彭罗斯从企业所拥有的管理资源角度, 探讨了企业成长的内生性机制, 并指出了在企业成长过程中可能出现的彭罗斯效应。彭罗斯的分析框架是企业资源———企业能力———企业成长。她认为, 企业拥有的资源状况是决定企业能力的基础, 企业能力决定了企业成长的速度、方式和界限。企业能力, 尤其是管理能力, 是限制企业成长率的基本因素。假定企业目标利润最大化, 是彭罗斯分析问题的前提。企业的成长以企业维持原有规模为基础, 所以, 所需要的管理能力也相应地分为两部分:一部分是企业现有规模下经营所需要的;另一部分是进行市场开发、产品研制、项目投资计划和人力资本投资等成长行为所需要的。假定第一部分管理能力是企业存在的基本能力, 无论管理层规模是否变大都可以完成。问题的重点就转化为分析成长所需要的管理工作能力。

蒙牛作为乳制品界的巨头, 其近90%的营业贡献来自于其下的液态奶份额, 而在利润最为丰厚的奶粉行业中与伊利乳业相差甚远。随着液态奶市场的饱和, 蒙牛迫切需要在奶粉业市场中分一杯羹。然而却存在着一系列的管理约束遏制了蒙牛向奶粉类行业的进军:

(1) 管理层的变动。伴随着牛根生的离职, 蒙牛10大元老的相继离职, 如今中粮已经全面管理蒙牛乳业, 作为现任CEO的孙伊萍不再是土生土长的蒙牛人, 在可口可乐工作10年的她并没有太多的乳制品行业的经验。

(2) 缺少奶粉业相关经验与人才。蒙牛的业务中心一直是液态奶, 虽然此前曾与爱氏晨曦合资生产欧世蒙牛, 但该奶粉业务一直不温不火, 在奶粉行业中缺少相关的经验。而蒙牛乳业中奶粉行业的管理层人才缺乏, 培养合适的奶粉业管理人才需要大量的人力、财力和物力。

(3) 中粮集团的“全产业链”理念。中粮一直在打造一个全产业链粮油食品工业, 希望通过整合产业链成为食品领域的航母。但是每一次的扩张规划都占据一部分管理服务, 而且规划的规模越大, 内容就越复杂。从企业利益的角度出发, 需要更多的服务消化和支持这些规划, 所以从中粮现有管理群体所能获得的服务支持限制了蒙牛奶粉行业的扩张。

2. 蒙牛面临的需求约束

马里斯认为在企业成长过程, 需求约束一直制约着企业的发展。需求约束来自两个方面:一是现有产品的需求约束。某一产品的市场需求总是有限的, 随着大量的企业由于产品初期高额的利润驱使, 加入到生产该产品的行列, 使竞争加剧, 企业成长受现有产品需求的约束。二是企业多元化成功的概率, 如果企业原有产品的增长率下降, 那么企业为了扩张, 将采取多元化的经营战略, 进入新的产品领域。一种新产品的引入, 如果其能在满足消费者需要上有竞争力, 销售额增长较快, 占有显著的市场份额, 并且在考虑了产品价格和生产要素价格后, 达到了可接受的利润水平, 那么这一多元化就是成功的。

蒙牛作为国内乳制品行业的巨头, 他在奶粉及其他奶制品业上存在短板, 其在发展自身奶粉品牌的同时面临着需求上的约束:

(1) 液态奶市场几近饱和。作为液态奶的领军企业, 蒙牛的大部分营业收入都来自液态奶, 其在市场的占有率几近饱和;而且在市场也有伊利、光明等强敌竞争。虽说未来液态奶市场仍然会有所发展, 但蒙牛要想在营业收入上, 尤其是奶粉与奶制品收入上, 与对手拉开差距则难上加难。

(2) 食品安全问题掣肘蒙牛发展。近年来蒙牛食品安全问题频繁爆发, 2008年以来, 蒙牛液态奶检出三聚氰胺、蒙牛特仑苏添加OMP、学生饮用后集体中毒、代工厂脏乱差、日期篡改等一系列蒙牛“丑闻”不断上演。让消费者对蒙牛质量安全捏一把冷汗, 在老年人和婴儿必备的奶粉上面, 将蒙牛奶粉和危害联系到一起也是自然而然的事情, 纵使奶粉市场需求空间巨大, 但消费者的信任缺失限制了蒙牛向奶粉业的全面进军。

(3) 我国奶粉行业发展潜力巨大, 人均用奶量仍有较大空间提升。按照2012年13.54亿人口和较低的韩国人均用奶量54公斤/人计算, 奶粉行业未来潜在消费量为7312万吨左右。2012年奶粉均价为9.69元/公斤, 由此可保守预计未来我国奶粉行业潜在市场容量约7000亿元。随着中国人口结构老龄化的发展和人口生育新政策的逐步实施, 家庭在婴幼儿奶粉和老年奶粉的投入将会逐年增加。蒙牛如果能顺利实施多元化经营战略进军奶粉业, 那必将给其带来丰厚的利润。

3. 雅士利面临的瓶颈

早在一年前, 雅士利已多次传闻“被收购”。对于雅士利来说, 创始人张氏兄弟年龄普遍偏大, 面临接班难题, 卖掉企业是最好打算。另一方面, 2009年时雅士利和施恩两个品牌奶粉总计市场占有率为7.6%, 国内排名第三。雅士利的业绩虽年年增长, 但市场份额却逐步缩小到2012年的4.5%。实际上, 在激烈的市场竞争中, 同样依靠进口奶源, 国内乳粉生产商的议价能力和市场营销能力远远弱于国外品牌。加上前2年在新西兰收购的奶粉厂又要不断投入大笔资金, 雅士利的股价一直在低位徘徊, 高风险加上相对较低的收益早已令雅士利的大股东萌生退意, 据传在蒙牛之前就已与亨氏、美素等外资奶粉公司洽谈过收购事宜。与此同时国家近期一系列政策的实施, 也让雅士利对未来的发展产生忧虑。

(三) 收购的动因

1. 有效解决企业存在的问题

(1) 减少投资成本。雅士利近几年赢利状况良好, 如图4所示, 自上市以来其一直保持着25亿元以上的营业收入。收购雅士利可以使蒙牛在全面进军奶粉行业的过程中减少成本以及管理技术上的困难, 且其机械设备能以远低于其重置成本的价格得以购买。蒙牛可以利用较少的投资成本获得知识需要好几年才能形成的奶粉业有利的市场地位。

(2) 降低时间成本。此次收购涉及的百亿资金, 已经完全可以建两个大型工厂以及铺货渠道。但同为竞争对手的伊利在奶粉业表现突出, 奶粉及奶制品业务收入在其总体营收中占比刚超过10%, 相比市场占有率仅有0.79%的蒙牛伊利市场占有率已经达到了10.7%, 此次收购减轻了蒙牛奶粉业在发展过程中来自竞争对手的压力。

(3) 解决奶粉业管理团队缺失, 管理经验不丰富等情况。雅士利拥有了一支经验丰富的管理队伍和技术熟练的劳动力队伍。蒙牛现在正是缺少奶粉业管理人才的时候, 此次并购蒙牛将保留雅士利的独立运营平台, 也将继续保留原有的团队, 弥补了其管理上的约束。

(4) 弥补因安全问题导致的信任缺失。而且雅士利自成立以来, 口碑和销量一直很好, 没有出过类似蒙牛的较大的安全问题, 弥补了蒙牛这方面需求的约束。

2. 纵向一体化下的协同作用

纵向一体化是企业保持其竞争地位, 提高其现有产品的营利性的方法之一。大部分的合并是直接经营一系列相近业务, 为了维持企业平稳的供应流和更为稳定的市场, 蒙牛此次收购弥补了其在奶粉业的短板。

(1) 快速实现蒙牛奶粉的品牌效应。蒙牛之所以在奶粉业务投入了多年但没有成效, 主要是因为它更擅长于做适合液态奶的“短平快”营销, 而奶粉行业很讲究品牌和积累, 需要慢工出细活, 雅士利做了十多年的奶粉产品, 尤其在营销、渠道上拥有不可忽视的实力。目前雅士利国际已组建了包括1500家一级经销商、逾10万家零售点的销售体系, 渠道资源遍及海内外, 在市场上具备较高的渗透率。

(2) 实现产品线向南方转移。雅士利主要占据南方市场, 目前在广东省潮州市和广州市均建设有大型生产基地, 这与蒙牛想把奶粉生产线以及产品向南方转移的想法不谋而合。

(3) 品牌联合效应促进企业发展。收购之后蒙牛牛奶的奶粉业务将并入到雅士利的奶粉业务, 奶粉业务将由雅士利的平台来统一操作。而蒙牛牛奶作为国内领先的乳制品生产商及战略投资者, 在国内同样具有一系列优质资源。雅士利的加入将有效地加强双方的业务平台, 与蒙牛牛奶奶粉业务形成互补。

3. 企业家精神

彭罗斯把企业家分为两种, 一种为“建筑师”, 另一种为“帝国构建”。“建筑师”型的企业家关注的往往是企业产品质量的提高, 技术的创新等, 他们认为扩展组织的活动范围是获取利润的最佳方式;而“帝国构建”型的企业家更想创建一个强大覆盖各个领域的工业帝国, 对企业的扩张更感兴趣, 通过收购或消灭竞争对手的方式实现扩张。蒙牛最大股东中粮集团的前后两任董事长宁高宁、于旭波及蒙牛显然CEO孙伊萍显然属于后者, 早在宁高宁在华润时, 其进军内地产业的力度和广度都甚为罕见。房地产业方面, 华润收购了深圳万科和北京华运;啤酒业方面, 华润收购了四川蓝剑和湖北东西湖后成为中国啤酒盟主;零售业方面, 华润收购了深圳万佳连锁百货;在电力和纺织行业, 华润也有一些连串动作。从2004年宁高宁从华润调任中粮以来, 其不断在尝试在中粮复制华润在啤酒领域资本整合的成功模式, 通过资本运作方式先后整合了长城葡萄酒、收购五谷道场、屯河、蒙牛等企业。近几年中粮宁式风格经营方式展现, 而今年5月以来, 蒙牛在并购领域也是动作连连。5月8日, 蒙牛注资32亿港币成为现代牧业最大单一股东, 紧接着又宣布, 达能通过与中粮的合资公司持有蒙牛4%的股份。6月18日, 蒙牛全面收购雅士利, 看来其产业重组步伐明显加快了。企业家精神的特质决定了此次收购的必然。

4. 雅士利的市场不确定性

未来时不可确知的这一事实意味着商业企业的规划是建立在对未来的预期的基础上的。雅士利对于未来其市场的发展出现了担忧。2013年3月, 从香港地区开始蔓延的奶粉限购政策, 让中国政府不得不再次面对国产婴幼儿奶粉的食品安全问题。5月1日, 国家质检总局的《进出口乳品检验检疫监督管理办法》正式实施。进口奶粉和奶粉原料都将面临更为严苛的准入门槛。对雅士利这样依赖进口奶源的企业来说, 这并非好事。另一方面, 政府此轮政策调控重金扶持国内奶粉奶源建设, 亦对雅士利造成影响。对于雅士利来说, 与其在这种不确定市场下的经营, 不如依靠象中粮这样实力雄厚的国营企业。

(四) 结论

蒙牛收购雅士利一次双赢的收购案。通过收购进行的扩张作为蒙牛得以生产新产品的手段之一有其独特的优越性。对于一个想在一个新的行业立足的企业来说, 收购可以作为其获得必须的生产性服务和知识的途径和方法。其中, 企业内部生产性服务中新的管理和技术服务的注入常常远比竞争的弱化和进入成本的降低来得重要。对于雅士利来说现如今接班难、奶粉政策不明朗的大背景下没有什么比拿到实实在在的钱更重要了, 同时其还可以借助蒙牛这个更大的平台让雅士利品牌更长远的发展做强做大。

四、相关建议

目前我国人均年乳品消费量为30多公斤, 远远低于世界人均年乳品消费量的200多公斤, 上升空间巨大。近几年, 我国乳品消费量每年增长约20%, 就像粮食一样, 世界上其他国家不可能满足中国对乳品的需求, 最终还得依靠本土乳业。而在奶粉行业自2008年三聚氰胺事件后, 洋奶粉在中国市场上牢牢占据了大半壁江山。如下图所示2012年前10名的中国奶粉企业在中国市场的合计占有量连一半都不到, 市场大部分被外国品牌占据。本土奶粉企业要想撼动洋奶粉的市场地位还是有很大难度的。

近日工信部也提出国内奶粉行业要“强强联合”, 通过兼并重组, 提高国产奶粉的质量和信誉度, 蒙牛牛奶和雅士利的整合仅仅是落实行动方案的第一步。随着国内婴儿奶粉企业重组大幕的正式拉开, 蒙牛牛奶大手笔收购雅士利, 或是国内奶粉行业新一轮收购兼并潮的信号。中国乳业的大多数企业处于规模经济以下, 市场集中度低。提高市场集中度可以使乳品企业达到规模经济水平, 同时有利于社会福利的提高, 而提高乳业市场集中度行之有效的主要手段就是收购和兼并。除扩大企业规模、提高市场集中度以外, 获得专门的资产也是收购、兼并的主要原因。短期之内, 同洋奶粉相比, 国产奶粉的弱势地位仍然难以根本改变。但是, 乳品企业通过兼并重组可以通过资源整合与互补, 加快国产奶粉行业整体升级的速度。

3.蒙牛危机管理之误 篇三

——蒙牛乳业新闻发言人卢建军

“原因发生在个别原奶供方,由于饲料霉变,导致牛吃了霉变饲料之后,在产的奶里头掺了(黄曲霉毒素)。奶农用什么样的饲料企业是有推荐的,企业帮他去招标,告诉他用什么样的饲料,但不能强迫奶农去做。就像国家刑法立法了说不容许你杀人,但是有人就是要杀人,那你怎么办?”

“奶农饲料霉变是一个个别性问题,就像你家里面吃饭一样。不小心一个馒头发霉了,这是个别性问题。”

近日,在蒙牛牛奶被曝致癌物质黄曲霉素超标时,蒙牛乳业新闻发言人卢建军在接受记者采访时如此说,让人微感惊诧。

在网络、尤其是微博上,蒙牛已经遭到网民口诛笔伐。2011年12月28日港股开盘,蒙牛乳业股价跌幅超过20%,民众已然“用脚投票”。

三年前,在“三聚氰胺事件”的危机处理中,曾有报道将蒙牛和伊利对比,认为蒙牛态度诚恳,而伊利遮遮掩掩。现在,面对“黄曲霉素事件”,蒙牛难以令人满意的危机管理似乎要让其重蹈伊利覆辙。

首先,蒙牛声称问题在于饲料和奶源,但是对其来源暂时无法追查。这一解释让公众难以接受,毕竟,如果没有详细的生产物流跟踪系统,追查不到问题饲料和奶源的来源,那么同样的问题可能还会重演。

其次,蒙牛虽然公开道歉,但是其整改措施“严谨细致地执行国家和企业的各项质量和检测标准,在每一个环节上把好质量关”,几乎没有任何针对性。

含糊不清的解释与应对措施难以给公众以安全感。在这个基础上,蒙牛发言人坚称此事只是个别问题,很容易给公众造成推卸责任、敷衍了事的印象,难免让消费者更不放心。而且用吃饭、刑法禁止杀人等做比喻,也表明其未谨慎考虑消费者的情绪反应。在这种情况下,即使发言人一再表示“我敢保证,没有问题牛奶”,也难以挽回公众的信任。

其实,蒙牛可以借鉴一下危机管理案例中的经典——美国强生公司的“泰诺门”。

1982年10月,美国芝加哥地区有人因服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡,舆论哗然,死亡人数最初报道为三人,但最终被传为200多人(实际为七人),导致恐慌情绪蔓延。

面对这场危机,强生公司做出迅速反应,采取有力举措。首先,其CEO詹姆斯·伯尔组成了危机管理团队。虽然强生很快证实此次事件并非公司生产环节导致,但是坚守“生命安全至上,企业财产次之”的信条,在全国范围内紧急召回并销毁3100万瓶泰诺,损失高达1亿美元。一周以内,公司停止一切泰诺产品的广告,转而播放提醒公众停止使用泰诺的公告。同时,伯尔在电视媒体和新闻发布会上频频道歉。尽管警方调查显示此事为有人在药店里投毒所致,但是强生依然对受害者家属进行了赔付。

事件平息后,强生公司在止痛药市场的份额一度从37%下降到7%。为了重建品牌,强生在美国第一个使用美国食品和药物监督局建议的新型“抗污染包装”,避免类似投毒事件的发生。同时,强生为客户提供25%的折扣,并派2250名销售人员在全国范围内重新巩固客户关系。凭借这些快速、坦诚的努力,强生在事后五个月就收复了事前70%的市场份额。

4.欧洲乳业巨头宣布大额投资蒙牛 篇四

中国是世界上成长最快速的乳品市场, 拥有超过13亿消费者。现在, 欧世期待通过与中国领先的乳制品公司蒙牛, 以及中国领先的食品和饮料公司中粮签署协议, 增强其公司在中国市场的表现。

目前, 欧世已同意与中国蒙牛达成协议, 将通过中粮成为蒙牛的非直接股东。

欧世同意与蒙牛建立中丹乳品科技和合作中心, 该中心将提供养殖场乳品质量、乳品可追踪和乳品生产控制方面的专业技术。该协议得到了中国农业部和丹麦食品、农业和牧业部的支持。

欧世还与蒙牛签署了一份扩大欧世品牌至更多新产品的协议, 将使中国消费者可以获得欧世的更多产品。

上述协议估计至2016年将使欧世在中国市场的总营收增长4倍, 去年欧世在中国市场的总营收约为7亿丹麦克朗 (约合7.58亿元人民币) 。

2005年以来, 欧世基本上仅向中国市场销售奶粉产品, 销售通过与蒙牛的一家合资企业进行。现在欧世与合作伙伴共同决定, 进一步拓展他们的乳品业务, 将合作范围从奶粉扩大到所有的乳产品。

当前, 我国乳制品消费的增长速度要快于国内乳制品生产的快速增长速度。在增长速度接近10%的情况下, 中国市场预期将在2020年超过美国, 成为世界上最大的乳制品市场。

欧世食品公司首席执行官PederTuborgh (彼得·特伯) 表示:“考虑到中国目前以及未来的快速经济增长速度, 欧世能够在中国市场占有一席之地是至关重要的。中国著名粮食公司中粮集团和最成功的乳制品公司蒙牛公司能够选择欧世作为其在中国的战略商业伙伴, 让我们倍感骄傲。该协议将使我公司对华出口在未来获得大幅提升。这还将即刻给我们合作伙伴的牛奶价格带去积极的影响, 因为我们能够给牛奶带去更多价值, 否则, 我们将不得不在利润率正处于历史低点的全球散装贸易市场销售牛奶。”

欧世乳业与中粮集团以及蒙牛之间的协议意味着一系列新产品将作为蒙牛产品系列中的众多高品质品牌之一, 通过蒙牛的销售额渠道进入中国市场。

彼得·特伯表示:“欧世的产品将到达更多的中国消费者, 其程度我认为将是欧世品牌在中国的一次突破。这将巩固欧世品牌作为一个具有国际品质的商标的地位, 不仅仅是乳粉, 在其他产品领域也是如此。”

特伯表示:“为进一步发展我们的合作, 欧世将支持我们的合作伙伴在技术、创新和质量系统方面建立一套国际标准。”

中国被认为是欧世的5个战略性增长市场之一 (另外4个为俄罗斯、美国、波兰以及中东和北非地区) , 欧世将努力在这里创造长期增长机会, 而这也是这次协议的目标。

特伯表示:“对于欧世而言, 继续致力于开发北欧核心市场的同时, 在我们遥远的增长市场进行长期战略投资具有重要意义, 因为这是未来很多年最大的利润率增长所在。我们拓展本土与海外业务的能力将是为我们的联合股东确保长期赢利的关键。”

5.蒙牛:从低碳经济到绿色责任 篇五

若举行一个2010年年度流行色的票选, 绿色一定当仁不让、拔得头筹。从去年的哥本哈根会议开始, 绿色就成为各大国际知名论坛的热点话题。不仅如此, 绿色环保的生活理念已经从口号开始迅速蔓延于人们的点滴生活之间。生活方式与消费行为的转变正在逆向推动着绿色产业模式的升级。

说到国内目前在低碳经济方面具有领先意识并已经付出实施的行业, 不夸张地说, 应属乳品行业, 在乳业中的低碳明星, 首推蒙牛。数据显示:

早在几年前, 蒙牛就“蓄谋已久, 先发制人”打造了白色乳业的绿色循环经济链条。位于内蒙古和林格尔的澳亚国际牧场, 每年能减少约合25000吨的二氧化碳排放量;可日产沼气12000立方米;每年向国家电网提供1000万千瓦时的电力;这样的现代化大型牧场, 蒙牛已合作、参股建成的有11座;根据建设规划, 还将陆续投资建成二三十座;蒙牛自创业以来, 已累计投入资金4亿多元用于环保建设。面对如此强大的数据支撑, 我们无法忽视低碳明星所付出的努力及取得的成就。

企业的成功不仅体现在经济效益及利税上缴上, 更体现在, 当企业赚钱后, 能否不忘记社会责任, 能否关注广大民生。

而蒙牛的发展战略充分体现了这一企业公民理念, 以奶牛养殖为主体, 以有机、环保技术为支撑, 将牧草种植、饲草加工、奶牛养殖、粪污处理、蔬菜种植、花卉观赏、人员培训、休闲观光等融为一体, 建设资源节约型、环境友好型和生态观光型牧场。蒙牛已经把从牧场建设到产品生产、销售的产业全过程植入到了生态、可循环的绿色产业链中。

早在2008年, 蒙牛总裁杨文俊便对中国乳业未来做出判断, 并将蒙牛多年来坚持的循环经济和生态牧场升华为“以生态草原建设为基础, 全力打造绿色和谐产业链”的“绿金理念”。在杨文俊看来, “不管企业愿不愿意, 向“绿金”发展是企业的必由之路。创造‘绿金’不再是企业的一种道德成本, 而可能成为企业兴旺发展的商业机会。”这一理念在2009年“低碳”大潮席卷中国时, 得到了确实的验证。

在“源于自然、分享自然、回馈自然”的绿色理念基础上, 蒙牛先后倡导并发起“善待地球节约能源”、“绿色出行碳路行动”、“减法生活”以及“拯救地球100个行动”等系列绿色公益行动, 倡导人们过“减法生活” (减排、减负、减污、减欲、减速) , 从生活中的小细节出发, 减少对环境的不必要破坏, 共同保卫我们的绿色家园。凭借持续的绿色公益行动和领先的绿色生态理念, 蒙牛赢得了消费者的认可和尊重, 成为当之无愧的中国乳品第一企业。

有消费才会有市场, 消费者的选择与喜好是生产企业追踪与努力的方向。作为中国乳业第一品牌, 蒙牛在为消费者提供自然纯牛奶的同时, 不断摸索与自然和谐共生的可持续发展模式, 并率先发起生态草原建设行动。为了建设生态草原, 蒙牛携手全国绿化委员会、国家林业局、中国绿化基金会成立中国第一个致力于生态草原建设的基金——蒙牛生态草原基金, 为更多的企业和社会力量参与生态草原共建行动提供了一个开放式的平台。

倡导低碳绿色经济, 提升企业社会责任感, 光靠一两家明星大牌企业是远远不够的, 实现可持续性发展需要更多像蒙牛这样的绿色企业出来, 关注环保, 关注未来, 国家也需要有更多这样的企业涌现, 也会使我国在国际环保问题的谈判桌上, 有更多的话语权, 主动权。