苏宁经营模式分析

苏宁经营模式分析（精选8篇）

1.苏宁经营模式分析篇一

苏宁电器物流配送模式的分析

近年来家电竞争日益激烈，在未来的市场竞争中，企业必须加强物流网络建设，以配送为中心，开展家电连锁业务。配送中心作为物流系统的节点，在现代社会经济的发展壮大中扮演着重要的角色。

一、苏宁电器物流配送的基本模式以及发展现状

（一）苏宁电器概况及基本模式

苏宁电器1990年在南京创立，距今已经有15个年头，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的第一创立公司，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。苏宁电器主要经营的家电分别是彩电、冰箱、洗衣机、空调和数码等家电产品。并建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，每日的最大配送能力为17万台套，能够实现24小时无间歇配送。虽然苏宁电器以及取得了如此大的成功，但是物流配送环节存在的缺陷使得物流已经成为了制约连锁零售企业规模进一步扩大的障碍。

目前苏宁由最初的完全自营配送模式转为自营物流与第三方物流相结合的模式，其实还是以自营配送模式为主，比例约占80%。自营配送模式是指企业物流配送的各个环节由企业本身筹建并组织管理,实现对企业内部和外部货物配送的模式。自营配送模式，能最大限度的满足企业销售服务的要求，为企业提供更灵活、更方便的配送需求，其服务质量和服务水平较高。但是这样的配送模式，对物流资源的重复配置，造成很大的浪费。

（二）苏宁电器物流配送的发展现状

苏宁的物流配送流程是以资金为工作中心的，对营销、物流和采购等业务进行统一处理，在这个方式下，POS机的收款信息能立刻传到配送中心，由配送中心发出配送指令，无论是苏宁的自有车辆，还是向外租赁的车辆，在完成一项订单前，都要到大厅领取出库单，再去提货、送货，待完成后，到信息大厅核销此订单后才算完成。

苏宁已经拥有配送车辆自备40辆，在销售好的季节，配送中心会根据不同需求随时增减外包车辆以避免车辆的浪费。苏宁电器配送的方式有两种：一是给各门店配送，按照各门店的订货信息，由配送中心按订单进行配货、补货；二是直接给顾客配送，顾客苏宁任何一家门店购买电器后，门店将根据客户提供的信息传递给配送中心，配送中心接到信息后再根据所在的地情况一一将物品送往顾客那里。

（三）苏宁电器配送的特点

苏宁家电有整体大规模的配送业务，苏宁家电连锁企业配送的特点有以下几点。

1、时效性，按订单进行配送，接到订单后及时与商铺取得联系，确定时间并且取一个较为集中的时间段，尽可能在相对短的时间内尽快将货物送到顾客手中，及时反映客户的需求。

2、沟通性，家电配送是直接与客户联系的配送服务末端，与客户的联系性非常强，比如确定客户的送货时间、送货方式、送货地点。也是表现苏宁电器客户服务态度和能力的重要方面。

3、方便性，家电配送作为一项增值性的服务，必须最大程度上满足客户的需求。在空间地域上，将苏宁电器细分为旗舰店、数码店、手机店、网上商店等不同的商店形式。使客户的选择更加便利，能更快的选择出自己想要的商品。

4、季节性，不同的家电在不同的时节在市面上客户的需求是不一样的，例如：空调、电风扇在夏天的需求较大；电热杯、电热毯在冬天的需求较大。对不同产品需求量的不同会导致配送线路、配送管理以及配送人员各方面的改变。

5、安全性，安全性对各个业务都非常重要，在配送方面主要是将货物完好无损的送到目的地，避免货物在卸货，搬运碰撞，避免带给企业和顾客资金和时间上的损失。

6、经济性，经济性表现在配送方面也就是减少配送的开支，将配送成本降到最低。建立合理的计算系统，集中采购、仓储、运输等业务，综合全局来控制成本，同时保证服务质量。

二、苏宁电器的配送模式分析

苏宁电器的配送模式可以分为三种类型：自营配送模式、共同配送模式、第三方配送模式等三种模式。

(一)自营配送模式

这种经营模式是苏宁电器根据自身的经营特点、门店分布、配送数量从企业内部出资建立的一个或几个配送中心，由配送中心向全国各门店完成配送业务。自营配送也是苏宁电器最主要的配送方式。这种自营的配送模式下各连锁门店对配送业务直接进行管理和运作，并且各项配送业务是围绕商品的销售开展的，能过及时准确家电配送的信息。因为自主性较高，不必受其他企业和市场的控制，更加灵活方便。

但是因为是自营物流，企业需要花费大量的人力，资金投入到自营建设和运行中去，将会带来大额的配送成本，难以发挥连锁经营的优势，无法达到理想的规模效益。

（二）共同配送模式

这种配送模式是苏宁电器与其他企业合作的共同建立的配送中心。这里的其他企业包括两类。

1、其他业种的企业，包括运输业、仓储业、流通加工业等不同的行业，与这些企业合作形成一个完整的物流系统，缩短整个物流系统运作的时间损耗，提高企业效益。

2、其他的连锁企业，主要是自己不具备建立配送中心的能力，与其他企业共同建立配送中心，从而实现共同配送，苏宁店器如今已经发展壮大，不再使用这样的配送模式。

共同配送模式是目前比较节约资金的配送模式，苏宁电器现在也再广泛运用这种模式，积极的与其他行业取得合作。

（三）第三方配这种配送模式

这种是指连锁企业不建立自己的配送中心，而是以签订合同的形式将将各连锁店的集货、送货等业务委托给专门从事该项业务的社会化配送中心来承担。这里的专业化配送中心是独立的专业的社会化配送中心，不隶属于任何一家连锁企业。苏宁电器虽然有自己自营配送中心，但是对于较远、分送地较散和设施要求较高的还需委托第三方配送。

三、苏宁电器物流配送模式存在的问题

苏宁电器发展壮大之后一直以自营配送为中心，不断的加大投入建立自己的物流配送中心。与此同时参与共同配送和第三方配送方式。这与苏宁“提高客户满意度，进而增加长期利润”的理念是分不开的。值得称赞的是自苏宁自营物流以来很大程度上掌握企业管理的控制权，降低了交易成本，提高自身企业品牌价值，树立了企业形象，但是在这之后也存在负面效应。

（一）自建物流配送中心增加了苏宁投资负担

1、苏宁电器为了自营物流，必须投入大量的人力、物力以及资金用于仓库设备，运输设备，苏宁建立一个物流基地费用高达十亿元，不论苏宁资金有多么强大，投入这么一大笔资金依然会导致苏宁在未来几年内资金的紧张。近几年，投入了120亿的资金到配送中心的建设中，这必然会导致对其他重要环节的资金投入减少，一定程度上削弱了企业的市场竞争能力。

2、另一方面，苏宁除了自建物流外还需要投入资金到其他配送业务中去，弥补自营配送业务的不足。这笔开销一方面会影响到自营物流的建设，另一方面会导致苏宁总的资金紧张。

（二）企业内部物流运营存在风险和企业规模小

针对自营物流的而言，自建物流配送中心在业务上必然存在风险，总结为以下几个方面

1、仓储货物的风险，静止存放的风险，装卸搬运过程的风险（1）货物存放在仓库可能有发霉、受潮，损坏、被盗窃的风险，从而造成货物预期交货或者无法交货的情况。

（2）在装卸过程中会由于车辆选择不合适、设备损坏、人工疏忽造成货物部分损坏或者全部损坏。

2、人员风险

（1）公司员工将企业内部的机密信息泄露，造成企业利益受损。

（2）企业花众多时间、资金培养的专业配送人员在苏宁工作一段时间后离开本公司，企业又将重新培养或外聘，这又加重自营配送的负担。

3、车辆风险

（1）由于是自营配送，苏宁必须要有自己的运输车辆，车辆的保修、损坏都

要本公司承担。

(2)车辆上路可能存在碰撞栏杆、其他车辆和路人的风险，这些费用也都是自己承担的。

（三）配送中心选址不科学

1、目前，苏宁选择配送中心地址上，由于缺乏对选址地点的认识，只是单纯的考虑仓储租金的高低，没有结合配送成本、配送效率和服务质量来具体分析，从表面看仓储资金投资减少了，但是实际上由于仓库位置比较偏僻，配送路程加长了很多，配送的难度在一定程度上也增加了，客户的数量比较少，利润减少、成本增加。

2、另一方面，苏宁配送中心选址的盲目性还表现在没有及时更新选址地信息，造成预定的计划不完善，在选址前没有综合考虑周围商铺、居民小区以及空地的具体情况，造成配送中心确定之后无法正常的运转。

（四）配送中心建设不规范

由于配送中心建设的不规范，苏宁电器零售企业的配送中心至今没有满足需要的固定车位和标准的装卸平台，这就使得出库效率低下，又容易造成商品损坏，更严重的是在进出货的高峰，容易造成混乱，后果不堪设想。货物进入配送中心后，要求对货物进行验收入、备货、配送安排、送货等一系列操作，如果物流设施的技术和设备没有及时维修或者比较陈旧，而且配送中心的建设规模没有根据商品流动量做科学性的评估，就会造成了配送中心闲置浪费或者可容纳的库存不能满足其需求，造成浪费。

（五）人才设施建设不健全

1、由于我国物流引进的时间不长，对于物流人才的培养并不是十分成熟，大多物流从业人员数都是从没有太大联系的行业和专业转行而来，专业和熟练程度小。人才的缺失很难满足专业配送人才的需求，企业自身不得不花费大量的时间和资金在人才的培养上，耗时耗力。

2、除了人才缺失外，物流基础设施不健全，大多比较简单，自动化信息化的设施少，很多地方因为没有完整配套以及自动化的物流基础设施，因为没有完善的设施，苏宁电器的配送业务也很难就当地开展，也就不得不使原本简单的配送活动开展采用求远的方法，变得耗时耗力。同时因为没有健全信息化的物流设

施，往往会造成物流信息更新知晓缓慢，难以跟上现在高速信息变更的步伐，没有第一手信息也就失去了市场竞争力。

三、苏宁电器物流配送模式的优化措施

（一）发展共同配送，控制配送成本，以减少苏宁投资负担

苏宁电器可以利用发展共同配送，即与其他企业合作的形式，来实现整体的物流配送合理，弥补自身的不足。将互惠互利作为工作的原则,共同出资建立配送中心,并且和出资方共同经营配送中心,减少资金和经营的负担，这是为苏宁电器提供外来支持的一种协作式物流模式。苏宁电器实行共同配送不仅可以达到配送作业的经济规模，降低配送成本，提高配送服务质量，可以更快将货物送到顾客手中，提高物流作业效率，而且可以提升物流合理化程度，实现社会物流资源的共享、互补，达到资源充分有效利用的效果。苏宁电器要控制配送成本需要做到

1、建立专业配送中心，进行货物统一配送；

2、制定合理的配送路线，分别将各门店到配送中心的路线按具体情况进行优化；

3、进行合理的车辆配载。实行轻重配载配装，既能使车辆满载，又能充分利用车辆的有效体积，降低运输费用，提高运输效率；

4、利用现代化的信息网络管理系统来控制和降低物流配送成本。利用信息系统进行货品扫描、货品跟踪等过程。

（二）建立完善的管理制度，合理的运用现代化信息技术

苏宁应该建立完善的管理制度，加强货物装卸操作人员的专业培训，严禁违规操作情况的发生。加强车辆设备的维护和保修工作，发现有异常情况要立即维修，尤其是防护的挡板、液压升降系统等安全设备的维护保养应当特别主要。现如今苏宁的配送采用将自主经营和外包相互结合的两种配送模式，使用第三方物流配送作为意外情况的补助，重点应用与信息技术，包含WPS（仓库管理软件）和TMS（运输管理软件）。这样一来，仓库的自动化程度提高了，配送的效率业就提高了。

苏宁物流配送采用了信息管理技术，很大程度提高了客户服务水平和运营绩效。但是，使用信息化和自动化的仓库成本也随之提高，高于人工成本。对于零

售业正确态度，不是以为的追求自动化发展，而是结合自身的实际情况做出符合要求的对策。

(三)科学选址

苏宁电器的配送中心选在何处能使物流总成本最低，要结合苏宁电器给客户的配送量分布、交通状况、车辆需求情况、服务承诺时间、人员分布、仓储成本、配送运价等多个因素进行综合考虑，对苏宁电器的物流系统进行各个方面进行综合的分析，以及其地形条件、地质条件、客户分布、服务水平、物流费用、公共设施状况、地区或城市规划以及人力资源等。通过建立合理的配送网点，可以达到降低物流总成本、提高配送效率、改善顾客服务质量等的效果。同时要强调的是陪送中心选址的信息必须及时更新，确保掌握的是一手的信息。

（四）对配送中心进行合理规划和建设

苏宁电器的配送中心的建设要结合其所销售的商品，进行对配送中心合理规划，降低物流成本，减少库存，提高顾客服务水平，缩短物流作业周期，整合上下游通路环境，通过合理安排货位来提升货品周转率，提高企业的物流服务竞争力。如我们所知，家电产品带有较大的季节性，产品需求的浮动性大，所以对库存管理要求比较高，为了迎合市场的要求的更换速度、准确及时掌握客户需求、加快存货周转、避免呆滞存货，这就要求家电物流企业信息系统具有更高的开放性和反应能力，与客户的供应链系统更好的衔接，实现业务协同、网络销售的快速发展。

四、结论

苏宁电器作为中国零售行业的领军者，它的发展对其他企业壮大有重要的带动作用。尽管苏宁电器在物流配送中存在着一些问题，但它在家电行业的发展是卓越的，今后还有很大的市场空间。家电连锁业自身的利润在不断提升，降低企业内部经营成本已成为未来发展的必要之路，物流配送环节是重要的一环。展望未来苏宁电器的发展，信息网络建设在未来物流配送中非常重要，这方面研究应该是未来配送方面的一个重点。每一家家电企业都要建立完善的信息平台，信息平台可以有效的链接供应连，省去不必要的中间环节，大大减少家电配送成本。

2.苏宁经营模式分析篇二

一、国美、苏宁的企业行为分析

根据企业管理理论, 管理是管理者或管理机构对组织所拥有的资源进行合理的配置和有效利用, 以实现组织预定目标的过程。管理者的管理行为外化为企业市场行为, 国美、苏宁的市场行为通常包括扩张行为、低价行为、企业治理、服务等。

1、扩张行为

2005年, 国美先后收购易好家、金太阳、黑天鹅、武汉中商家电完成全国布局, 2006年收购中国家电零售老三永乐电器, 实现进一步的规模扩张, 因此从扩张路径看, 国美是积极的收购者和主动的市场整合者。苏宁则一直坚持稳健的内生增长方式, 以自营开店为主, 结合在适当时机进行收购, 与国美形成鲜明的对比。表1为国美、苏宁2005-2010年间连锁店数量, 从表中可以看出, 国美在2009年之前通过收购获得快速扩张的机会, 而苏宁则较为稳定的增长, 在2009年收购日本LAOX公司, 使得在2010年的整体规模有了较为迅速地扩张。

2、低价行为

持续的低价销售是大型连锁企业最具市场吸引力和竞争力的核心, 这种持续的低价格来自采购低价和低成本。第一, 连锁企业撇开中间商, 与生产厂家直接交易, 减少中间环节, 降低采购价格;第二, 大规模采购获得较低的采购价格。通过2010年4月20日对各零售商家电产品价格进行了调查, 如表2所示。从整体上看, 国美、苏宁两大专业家电连锁巨头在价格上占有很大的优势, 特别是苏宁。

在取得较低进价方面, 除了利用大量采购、撇开中间商等手段外, 苏宁的“淡季打款模式”成为了一大特色。所谓“淡季打款”, 是苏宁在20世纪90年代初期首创的一种独特的经营模式, 当时还是卖方市场, 只要是好的产品, 厂家生产出来就不怕销售不出去。但厂家普遍面临的问题是生产资金不宽裕, 尤其是在销售淡季, 由于没有销售回款, 他们很难组织起大规模的生产。于是, 苏宁推出了淡季打款模式, 例如在空调销售淡季, 苏宁以预付款的形式支付给空调厂家, 缓解厂家的资金压力, 空调厂家则以极低的价格提供给苏宁, 并在货源上保证苏宁的稳定。因此, 当旺季到来时, 苏宁有充足货源的同时单台空调具备150~700元的价格空间 (1) , 为苏宁的低价策略提供坚实的基础。

3、企业治理

国美, 控制权牢牢抓在黄光裕手中。国美上市后, 黄光裕个人掌控香港上市公司中国鹏润约97.2%的股份, 而黄将个人全资持有的国美电器65%股权转让给中国鹏润, 公司的管理层几乎被排除在外。

相对而言, 苏宁则没有国美那么强烈的个人控制。上市后的苏宁第一大股东张近东持有公司48%的股权, 但并没有独享富贵, 主动将自己的股份稀释至35%, 使几位高管都拥有数量不等的股权。同时在苏宁的管理层中, 没有一个张近东的亲戚。

4、服务体系

家电连锁企业通过不断为顾客提供便捷而贴心的服务, 积极建立并维护同顾客的良好关系, 真正树立以客服为中心的观念, 切实关心顾客的利益, 提高了顾客的满意度。国美以低价手段赢得了广大消费者的同时, 及时推出了彩虹工程体系, 获得消费者的忠诚。早在1997年国美就建立了售后服务机制, 并对顾客实行商家和厂家双重售后服务保障。近些年, 国美不断在服务方面进行探索、创新, 并提出了八项承诺:“免费咨询和投诉;免费上门设计;免费送货入户;免费上门安装调试;免费培训商品知识;不满意退换货;先行赔付;有奖投诉”, 消除了消费者的后顾之忧。苏宁则在一开始就非常注重服务, 苏宁的自建服务团队对企业的发展起到了重要作用, 如今“至真至诚、苏宁服务”更成为了苏宁阳光服务的口号和理念。苏宁始终把自己定位成一个服务型企业, 一直致力于服务品牌的提升, 成为苏宁发展的一大策略。

二、国美、苏宁的市场绩效对比分析

企业管理的效果最终表现为市场绩效的好坏, 比如利润率的高低、管理成本的变化等等。在上述国美、苏宁企业行为分析的基础上, 对两者的主营业务收入、净利润率、管理费用率等进行比较。

1、主营业务收入

自上市以来, 苏宁与国美都获得了跨越式发展, 营业收入和利润不断上升, 市场绩效良好。

通过图1 (两公司2004-2010年间主营业务收入增长趋势图) 可以看出两公司2004—2010年主营业务收入 (两公司的上市部分) 增长曲线基本吻合, 且一直处于上升趋势, 分别从2004年的91.07亿元和124.67亿元上升到2008年的498.97亿元和458.89亿元。其中2006至2007年上升更为明显, 国美还是略胜一筹。但到了2008年, 在世界整体经济环境下滑的影响下, 国美又面临高层变动及其引发的公司结构变动, 虽然仍处于增长状态, 但其营业收入增幅较往年有所下降, 且出现了历年来首次营业额低于苏宁的现象。

2、净利润率

净利润率表示了每100元主营业务收入所能得到的净利润, 图2从净利润率的角度反映了国美、苏宁两个公司在2004-2010年期间的盈利能力的差别。2004、2005年国美的净利润率几乎是苏宁的两倍, 但从2006至2008年期间, 国美的净利润率不断下降而苏宁的净利润率快速增加, 两个公司的净利润率差距急剧缩小, 最终苏宁把国美远远甩在后头。2008年以后, 苏宁的净利润率保持提高趋势, 同时国美的净利润也有一定程度的上升, 使得两公司的差距有所缩小, 但苏宁始终保持一定的竞争优势。

3、管理费用率

管理费用率 (2) 是指每100元主营业务收入所必须付出的管理费用, 它反映了公司管理能力的高低, 图3从管理效率的角度对比了国美、苏宁经营情况的差别。国美在2004、2005年比起苏宁有着较低的管理费用率, 但在2006年国美收购永乐必须付出很大的整合费用, 使得其管理费用率急剧提高, 而苏宁在这期间通过简化内部结构、改善物流等办法不断降低企业的管理费用率。2008年期间苏宁由于店面租金的提高等因素使得2008年的管理费用率比2007年有了一定的增加, 但还是处于较低水平, 而国美自2006年以来一直处于居高不下的水平。

三、结论和发展对策

1、结论

通过上述数据及相关资料, 能够清晰地看到苏宁与国美一直处于高速发展的轨道上。从经营规模看, 均有了快速且大规模的扩展, 只是国美采用并购加自己开店的方式扩大规模, 而苏宁则采用内生增长的方式进行。从管理水平上看, 苏宁的管理水平高于国美, 具体表现为其管理费用率不断下降并最终低于国美。从赢利能力上看, 苏宁的赢利能力强于国美, 具体表现为苏宁的净利润率不断提高并超过国美。通过上分析, 我们可以得出以下几个结论:

第一, 低价行为和连锁扩张成为国美、苏宁提高市场占有率的有效方式。国美、苏宁采用连锁经营方式迅速扩大企业规模, 采用集中采购分店销售降低了商品的进货价格, 为低价向消费者提供商品成为了一种顺道的做法, 进而提高了市场占有率。

第二, 企业绩效的增加并非来自企业市场占有率的提高, 更是依赖企业管理能力的提升。从市场占有率看, 国美和苏宁有着相当的市场占有率, 国美稍高;从盈利能力 (净利润率) 看, 国美逊色于苏宁, 且两者间的差距有扩大的趋势, 追其原因则是两者整合、管理能力的差距。因此, 对于中国家电零售业来说, 由于产业的市场集中度还处于较低水平, 企业市场占有率的稍微提高未能使企业的规模经济性得以充分地体现, 而在此时企业绩效的提高依靠于企业管理能力的提升。

2、发展对策

结合以上实证分析, 对家电零售连锁企业完善经营管理, 提高竞争力, 提出相关对策和建议。

第一, 加强成本控制, 确保成本领先战略。实施成本领先战略, 就是要通过开展内部价值链活动, 改进自己的管理方式, 不断降低成本。对于国内家电零售连锁企业来说, 可以从培养本土管理层、推行第三方物流、扩大电子商务在经营中的比重等方面进行成本控制:

通过培养本土管理层, 从门店等下级部门开始培养优秀员工成为管理者, 不但能够节约管理人员培训成本, 缩短管理者对企业熟悉的时间, 也能使员工更快接受新管理者的管理风格, 树立员工奋斗目标, 激发员工的积极性。与第三方物流公司合作, 将自己的物流环节外包, 不但能得到更专业的物流管理, 还能够节约成本和精力, 从而更专注于自身的核心产业。推广电子商务业务, 通过扩大电子商务比例, 节约交易成本和宣传成本, 使总成本降低。

第二, 建立双赢的供应关系, 提高供应链运作能力。供应链上下游企业如何通过积极努力, 建立相互信任、关系稳固、风险共担、利益分享的战略性合作伙伴关系就成为供应链战略管理的核心, 也是集成化供应链管理的核心。

国美苏宁及其战略性商品供应商之间应该建立和巩固战略联盟。如果没有战略联盟的保障, 国美苏宁对于采购不确定性的担忧也将增加库存水平。任何联盟关系都是建立在协同的战略目标基础之上, 因此国美苏宁及其供应商首先必须确立对双方都有激励作用的供应链合作战略目标, 双方能通过合作增进供应链绩效的领域都可作为共同战略目标的组成部分。

摘要：低价、迅速扩张、完善治理结构等行为本质上是国美、苏宁等零售连锁企业进行市场行为的外在表现形式。实证分析表明, 企业不同的市场行为将会产生不同的市场绩效, 国美、苏宁的案例背后隐含着管理能力的提升比规模的扩张更能提高企业的绩效, 因此连锁企业强化内部管理、提高供应链运作能力和加强成本控制成为了提高企业市场绩效的有效方式。

关键词：企业行为,连锁经营,市场绩效

参考文献

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3.苏宁配送模式篇三

苏宁电器的配送模式

一、企业概况

苏宁电器是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者，一直坚持“专业自营”的服务方针。以连锁店服务为基石，每进入一个地级以上城市，苏宁都配套建设了物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心，为消费者提供方便快捷的零售配送服务，全面专业电器安装维修保养服务，热情周到的咨询受理回访服务，苏宁电器竭诚为消费者提供全程专业化的阳光服务。当然，苏宁的物流配送同样坚持“自建物流体系”，尤其是近几年苏宁连锁化征程，大规模的连锁店增加的边际成本，使得我们需要探索更好的提高效率并减少配送成本的措施。

二、企业物流配送模式

根据提供物流服务的主体, 一般将其运作模式分为以下四类:(1)自营配送模式是指企业物流配送的各个环节由企业本身筹建并组织管理, 实现对企业内部和外部货物配送的模式。

(2)供应商配送模式是由供应商直接进行商品配送, 各连锁门店向供应商发出订单, 由供应商直接将连锁零售企业采购的商品在指定的时间范围内送到各个门店甚至上架的一种方式。

(3)共同化配送是多家连锁企业为实现整体的物流配送合理化, 以互惠互利为原则, 共同出资建立配送中心, 并由出资方共同经营管理, 为所有出资企业提供统一配送服务的一种协作型物流模式。

(4)第三方物流模式是连锁零售企业将其物流配送业务部分或者全部委托给专业的物流企业来运营的一种运作模式。

三、企业物流配送模式的影响因素

物流配送是连锁企业的核心, 需要设计一套科学、完整、能够从全方位、多角度反映连锁企业物流配送模式的指标体系。

1成本因素

配送成本是连锁零售企业在选择配送模式时必须要考虑的核心要素。一般认为包括:(1)配送作业成本: 指某种物流配送模式下的配送作业导致的直接成本。包括库存成本、订单处理成本、装卸搬运成本、包装加工成本、运输成本等。

(2)投资成本: 指某种配送模式下连锁企业需要付出的投资成本。包括投资资金和投资的设备、设施等资源。对于自营配送模式来说, 其投资成本就是用来建设配送中心的资金和用于购买各种设备的资金。对于共同配送来说, 其投资成本是连锁企业用于配送的各种设施设备成本。对于选择供应商直接配送、第三方物流配送或者第三方物流企业联盟配送来说,基本不存在投资成本。

(3)投资风险: 指投资某种物流运作模式必须承担的各类风险, 如技术的过早更新换代造成技术提前贬值, 设备掉价等。

(4)与企业资源配置产生的组合效益: 企业资源配置包括对资金、设备、人力、信息等的配置规模、配置结构和配置方式等。不同的物流运作模式在现有企业资源配置下, 会产生不同效益。服务因素

连锁企业物流的基本服务指企业在运输、配送、储存、搬运、流通加工、包装以及相关的信息处理等基本物流活动中, 为顾客所提供的服务承诺。随着竞争的加大, 配送服务水平的好坏已直接关系到连锁企业自身的竞争力的优劣。衡量物流基本服务的指标主要包括:(1)可得性,指当连锁企业门店及相关顾客需要商品时所拥有的供货能力。它可用以下三个方面来衡量: ①缺货频率,指在一定时期内缺货的概率, 可以反映连锁企业实现其基本服务承诺的状况。②供应比率, 指顾客需求的满足程度, 主要用于衡量缺货的程度或影响的大小。③订货完成率, 指己完成订单数量(实际交货数量)占已订货数量的百分比。

(2)作业绩效, 用以衡量从订货到入库过程的作业完成状况。①速度, 指从开始订货时起至商品装运实际抵达时止的这段时间的长短。②一致性, 指连锁企业在众多的完成周期内按时递送的能力。③灵活性, 指连锁企业处理门店及顾客异常需求的能力。

(3)可靠性, 指连锁企业能否并且乐意迅速提供有关物流作业和门店订货状况的精确信息。环境因素

(1)地区经济。地区经济发展前景越看好,连锁企业规模也有望扩大,恰当的配送模式能够维持企业经营目标期限内利益的最优化, 因此决策者会倾向能够支撑未来连锁企业发展目标的物流配送模式。

(2)政府政策。物流系统建设是一项长期艰巨的任务,如果政府在一定时期给予某种配送模式一定的政策扶持, 如制__订相应的法规、贷款、税收上的优惠等, 那么对于有基本条件的连锁企业来说, 就会倾向于选择政府政策扶持的配送模式。

(3)地区物流网络发展。地区物流市场发展的如何,物流市场是否规范,会影响到连锁企业对物流配送模式的选择。内部因素

内部因素分为商品特性和企业形态两类:(1)商品特性。对于具有特殊配送要求的商品一般由供应商配送,如玻璃、陶瓷等易碎品或生鲜、冷冻类商品等。对于运输时间有严格要求,需要压缩中间配送环节的商品,往往通过供应商直接配送模式。

(2)企业形态。不同的连锁企业形态对物流配送的需求是不一样的。对于大型连锁企业,由于规模巨大,可采用供应商直接配送;而便利店规模极小,但在一个地区内分布广泛且集中,采用自营或者共同配送比较理想。

四、苏宁电器的配送模式

苏宁长期以来一直坚持自建物流体系的配送模式，保证了物流配送的质量，提高了企业的服务水平。

苏宁拥有5000辆配送车的“快速反应部队”。按照以往的经验，苏宁空调旺季全国日配送量超过20万台，加上其他的大件商品，最高日配送量可达近50万台。如此巨大的作业量，光靠3万名服务员工显然是不够的，为此，苏宁还建立了全国性的物流体系，自购车辆组成了有5000辆配送车的“快速反应部队”。这些配送车辆统一设计、统一形象，并配备了GPS全球定位系统，使消费者购买的每一台空调都能安全及时地送货上门。

苏宁拥有遍布全国的100个“军事基地”。“快速反应部队”的5000 辆配送车行驶在中国很多城市的大街小巷，而它们出入的起点和终点，正是遍布在全国的100个“军事基地”——苏宁物流配送中心。苏宁在每个城市连锁发展的第一步并不是开店，而是首先建立这个城市的物流配送中心或物流配送点，以提供快速便捷的仓储配送服务。目前，苏宁在全国拥有3个物流基地，93个配送中心，196个配送点，在全国形成了长途配送到市、短途配送到店、零售配送到户的三级体系一体化运作模式，苏宁在全国近百个城市建立的物流配送基地总仓储面积已经达到了80 万平米，仓储总量达到了400万台/套，单日最高零售配送量突破50万台/套，而随着杭州、北京、南京、成都等一系列第二代物流基地的建成投入使用，苏宁的“弹药库”无疑将更加充实。

2005 年3月份，苏宁启动了5315服务工程，要在全国建设500个服务网点、30个大型呼叫中心和15个第二代大型物流基地，从而建成覆盖全国的服务网络平台，同时苏宁又通过了1509000质量体系认证，确保苏宁70000多名员工能够按照统一的服务规范为消费者提供服务，从而也为整个家电行业的服务标准树立了新的规范。按照目前的造价，建一个物流基地要耗资5000万元，建一个客服中心就要耗资500 万元，建一个服务网点要50万元，“5315”全部建立起来，总耗资11.5亿元，这还只是硬件，加上各种软件投入，总耗资将近15亿元。2009年作业规模突破500万台，并每年以30%以上的速度快速增长，现3000多家售后服务网点服务范围可辐射到全国90%区域，囊括部分乡镇市场，全面实现“有电器销售的地方就有苏宁服务网络配套建设”。另外，在运输配送环节，苏宁也并不是完全自己配送，比如在天津的配送业务就由天津邮政为其提供物流配送服务。

苏宁的自建物流系统大大的提高了配送的效率，同时也增加了物流成本，明显压缩了家电市场的利润。物流体系已经建成，我们就要做好与上游制造业、下游消费者和横向合作，衔接好供应链的各个环节物流配送过程，不断改进组织效率、系统管控、人才培养、文化凝聚等发展瓶颈，提高配送的效率，从而降低成本。在三、四级城市开拓市场时需要联系当地实际情况，有些地方的地方家电企业在当地占有重要地位，我们需要很好的发挥当地家电的市场优势，为其提供高效地物流配送。

五、影响苏宁电器配送的关键因素

苏宁从建立初期就投入相当大部分的资金进行自己物流中心的建设，多年来，一直在随着自身经济实力的加强而不断增加对物流的投入。可以说，苏宁今天的成功与其走自有物流的战略是分不开的。然而企业到底应该采用自有物流还是第三方物流是一个十分复杂的决策。我们具体分析影响苏宁物流配送模式的关键因素。

我们将物流配送对企业的影响程度和物流配送能力定义如下：物流配送对企业的影响程度（战略重要性、利润贡献率、物流配送外包的风险）；物流配送能力（成本控制能力、风险控制能力、物流运营水平）。

物流对苏宁的影响程度高。首先，作为一个家电连锁零售企业，物流对苏宁有十分重要的战略地位。苏宁店铺内卖的都是别人的品牌，其唯一的产品就是服务，若将服务也外包给别人去做，自己的核心竞争力就无从体现。苏宁近年来的快速发展离不开服务的支持，经过十几年的苦心经营，服务已经成为苏宁不折不扣的核心竞争力了。苏宁的服务不仅仅是简单地送货、热情的接待顾客，它包含了很多内涵。

在苏宁，服务分为两个层面：一是为供应商服务，为其产品提供销售平台，并为其“半成品”提供后续服务，如空调的送货安装、等离子电视的送货安装调试；二是为消费者服务，其中包括在送货的同时为顾客提供的许多附加服务，大到为顾客提供家电消费咨询、家电使用常识、保养常识，小到顾客的房间适合选择什么样的彩电、什么样的空调。在这两个服务层面中，物流都占有相当的比重。其次，物流对苏宁的利润贡献不容忽视。众所周知，像苏宁这样的大型家电连锁零售企业很大程度上以低价打败竞争对手，那么相应的销售利润率也被压低到不能再低，那么怎样保证足够大的利润率呢？苏宁的做法就是从物流中榨取利润，虽然初期需要投入大量的固定成本，但后期的物流成本相对第三方物流而言将会非常非常的低，从而有了比较高的经营效率，这也是苏宁单店利润能力高于苏宁单店经营能力的最主要的原因。

最后，物流在服务于企业内部的同时，更是服务于顾客的有力手段。如果苏宁把物流外包出去，那么对顾客的服务质量将不能保障，从而形成很大的风险。

4.苏宁经营模式分析篇四

模式研究

纵观西方国家的电子商务发展历史来看，B2C销售额占据了全美网购市场的80%份额，而C2C只占20%，同时在线零售排名前十位中有一半是实体连锁企业运营的B2C网站，它们凭借其品牌和资源优势迅速占据行业制高点，取得不俗业绩。可以预见，我国网络购物市场的发展最终主导将是B2C，且实体连锁企业进入B2C市场将具有不可比拟的优势。

而当前，我国家电B2C网购虽取得了一定的发展，但仍处于行业发展的初级阶段，在采购管理、平台技术、物流体系、售后服务、盈利模式等方面仍需要不断探索完善。为此，我们中国电子商务研究中心针对当前业界普遍关注的3C家电网购领域两类模式代表，即“实体+网销”模式的苏宁易购与“网上商城”模式的京东商城，进行深度分析比较。

（一）采购管理方面

以京东商城代表的网上商城模式的出现，由于其“亏本赚吆喝”实行低价策略，导致传统渠道商利益受损，更甚至损害了厂商的利益，一度受到了3C家电企业对产品网销渠道的屏蔽。但家电网购的诱人发展前景与网上商城规模的日益庞大，就京东商城拥有的620万固定用户群足以吸引各品牌厂商避求部分利益损失而与其建立长期稳定的直接合作伙伴关系。

但就整体而言，网上商城也存在通过不正规渠道、非正常手段获取商品等问题，且由于采购量偏小，不具备真正的价格优势，只能进行简单的低价竞争，存在水货、假货、以次充好、不提供正规发票等问题，影响了B2C网购市场整体信用环境，用户投诉率持续上升。

而“实体+网销”模式的苏宁易购其依托于传统零售巨头苏宁电器上千亿的采购平台与强大的供应链支撑，再有与国内外厂商直接合作关系及长期建立的信誉度使其具有产品价格方面的谈判优势，将在品牌、产品品类方面比B2C网上商城更丰富，价格方面也将会有具有一定的差异化。

（二）平台技术方面

对于京东商城，其从3C家电类逐步向百货类转型，以28.7%的市场份额领先网购市场，目前平台前端技术经过几年的积累已经从各方面较完善，但后端整个供应链系统仍需要大量的资金投入开发。

而对于仍深耕细作的垂直类网站而言，从产品展示、订单管理、支付等方面仍具有一定的漏洞与不足，另后端的订单产生到实施均无标准化体系，如与供应商的系统在与B2C平台互接问题上，也没有一套完善的体系给予支持。

苏宁电器与IBM近五年的战略合作共同开发了苏宁电器第四期网上商城，另其一直与全球数千家家电厂商、思科等技术合作伙伴的合作，苏宁易购通过不断内测与优化，其基础运营平台已经成熟。同时易购凭借苏宁电器成熟而强大的供应链系统，可以有效的将上下游产业链集结，为易购提供一个成熟的技术环境与支持。

（三）物流服务方面

以京东商城代表的自建物流服务，是决定电子商务整个环节能否顺利完成的关键，如今已受到越来越多B2C企业重视，纷纷从物流系统开发、仓储、配送等方面加大投入。

京东商城将近期融资的1.5亿美元中的50%用于仓储、配送、售后等服务能力的提升。其计划于2010年下半年陆续在北京、上海、成都三个城市兴建单体面积超过10万平方米的超大型物流中心，加上广州原有的物流中心，全国将拥有4个一级库房；同时还规划在全国范围内建立15~20个二级库房。届时将实现每隔600公里都将有一座京东商城的仓储中心或库房。

京东商城宏伟的物流配送体系，看似解决了B2C电子商务企业仅依托于第三方物流的被动局面，然其几近无限量的资金投入不是每家B2C企业能效仿的。大多企业仍只能依靠第三方物流来解决燃眉之急。

纵观国内第三方物流企业，信息化、规范化程度远不达标，更没有真正的一套适合解决电子商务物流的全方案。物流的发展水平跟不上电子商务发展步伐，从而出现了一系列的亟待解决的问题，如企业间资金周转可控性难以保障；物流配送作业成本高；用户对配送时间过长、货物损坏、快递人员服务态度等投诉持续上升；包装无标准化与回收制度使可利用资源存在浪费问题。

而作为传统业介入的苏宁易购，则依托线下千家连锁门店、100个物流中心、3000多个售后服务网点、完善的连锁门店和物流体系建设将成为最大的优势之一，并根据苏宁的三年规划，2009年至2010年苏宁仅区域性物流基地就将完成60座。

在近两、三年内，这些优势是目前网上商城模式企业不具备的，是苏宁易购与京东商城类网上商城角逐的一大“砝码”。同时，受到苏宁品牌的影响力感召，线下用户中的网购群体对苏宁易购的认知度将会提高，通过完善的物流服务网络，认同度与依赖度也将不断加强。

（四）售后服务方面

家电产品具有较高技术含量并且相对耐用的特性，消费者在购买后，容易产生专业的安装、咨询、检测、保养、维修、延保、以旧换新等需求，因此提供长期、专业、便捷的售后服务至关重要。

目前以京东商城为代表的网上商城虽逐渐重视售后服务，且深耕这一环节，但其能够提供的便捷售后服务网点有限，各网点也无统一的服务标准，往往出现退换货不能及时高效处理，维修时间一拖再拖等问题，致使用户投诉抱怨声一片。而苏宁易购凭借传统业务下的3000多个售后服务网点、完善的连锁门店等优势，能较好解决用户售后服务保障问题，在近两、三年内，这是纯网上商城模式的B2C企业所不能及的。

（五）盈利模式方面

京东商城一直在烧钱，这亦是当前网上商城模式的通病。目前部分企业仍没有真正从零售行业的核心和本质出发，更多站在虚拟经济角度，通过短期的低价炒作，吸引消费者眼球，提升网站流量，缺乏长远的发展战略和核心竞争力，没有建立起可持续发展的盈利模式。

苏宁电器虽是近期才推出易购平台，但已经过了一年多时间的试水。易购平台在一个相对成熟的电子商务环境下，融入传统业态成熟的运营体系，盈利方面将会有一定的成长空间。

平台评测

为此，我们针对以京东商城为例的“网上商城”模式与以苏宁易购为代表的“实体+网销”模式，对这两大平台从的典型产品抽样与平台服务两个角度，分别展开评测比较。

通过以下二张表格，我们不难分析得到以下几点结论和预测：

（一）产品价格指标

在中国电子商务研究中心随机挑选的三款常用典型产品进行了价格比较，发现苏宁易购与京东商城产品品牌、型号差异化较大。

在价格方面通过上述三类产品的比较，苏宁易购的价格优势比较明显。“

苏宁易购依托苏宁电器千家连锁门店、300余座城市物流配送网络有效的覆盖了全国一二三线城市，更甚至四线以下城市，苏宁电器通过易购这一辅助台阶将进一步扩张全国市场。

在自提货方式中的同城免费送货方面（郊区除外），凭相关订单直接到苏宁线下门店提货均是其特有的物流配送服务。可见，此方面对于目前京东商城而言，短期内是无法赶超的。

（三）支付方式指标

京东商城较苏宁易购方式丰富，这与线上运营的经验不可分割。但其中门店支付是苏宁作为线下零售商与其它网上商城独有便捷且安全的支付方式，可覆盖用户群体更为广泛。

（四）呼叫中心指标

两者差异在于在线客服，在线客服是作为提升用户体验线上实时沟通交流必不可少的服务之一，在无法拨打客服热线的情况下，用户想及时了解相关信息，是在线客服存在的意义所在。

虽然可用在线留言板来替代，但在用户心理上仍存在一种反馈信息时间的不确定性，沟通上的障碍性等问题。

（五）售后与特色服务指标

苏宁易购借线下无可比拟的售后服务网络优势是目前京东商无法超越的。在特色服务方面，京东商城推出了商品拍卖、DIY装机、延保服务、上门服务、上门装机等；苏宁易购推出了苏宁易付宝、V-World会员俱乐部、IT帮客、以旧换新、集团采购、家电下乡等，两者差异性较大。

京东商城较为实用性，服务较人性化，是售后的延续，但苏宁易购服务更为新颖，不仅是售后的延续，如V-World会员俱乐部还加强了与用户的互动性。、研究建议：

（一）品牌与影响力

苏宁电器实体店深入人心的品牌，将大大推动苏宁易购的发展。3C家电类网上商城近两年的迅猛发展培养起的网购群体对大家电的购买欲，成为苏宁此时介入线上的重要因素。

对于线上品牌推广，苏宁拥有的线下千家连锁门店、庞大用户群体等都可以成为线上商城“苏宁易购”品牌推广的重要手段，并在充裕资金前提下，利用互联网来进行线上品牌宣传。而京东商城目前大部分都是依托是网络广告直投或点击收费、搜索关键字等方式来进行推广，由于品牌影响力、投入资金相对有限，推广也非常有限，品牌影响力无法与苏宁抗衡。

（二）产品品类与价格

苏宁推出易购平台业内最大的疑问就是，如何有效解决线上线下产品品类与价格差异化问题。苏宁易购要避免与实体店自我相残与线上B2C企业的同质化竞争，就必需在这方面创新，最大程度地利用现有线下资源推出差异化的产品来吸引更多的网购用户。

调研中，中国电子商务研究中心发现：苏宁易购将除了推出白电、黑电及3c数码产品外，还将网购产品销售拓展到了家居、生活等诸多领域，推出比实体店品类更丰富的产品，如香水、化妆品，还有此前只有在日本LAOX商店、香港镭射电器店里才能看到的进口乐器、陶瓷刀具居家实用产品等。此外，苏宁易购还将通过差异化的促销，来平衡部分产品的价格。

而网上商城模式的京东商城虽号称拥有固定的620万会员数，但在品牌、产品、品类不及苏宁丰富，在此前提下，低价竞争、大打“价格战”便成为其维系用户与吸引新用户的法宝。近日，更是高调称，将融资获得的1.5亿美元一半用于产品低价销售策略。

中国电子商务研究中心认为，在当前线上产品趋于品类丰富化、价格透明化的环境下，企业对用户实时需求的把握是平台被选择的关键因素，而用户的价格敏感度决定了该产品购买与否。京东商城利用低价策略虽能吸引用户眼球，但网购用户对B2C平台的依附度不高、易转移，所以低价能短期内扩大注册用户数，但很难提高重复购买率。

因此，京东商城要更大规模的发展，还是需要探索一条符合自身的可持续发展的模式，合理有效利用手头资金，避免再度融资，进一步稀释产业团队的股权。

（三）物流与售后服务

苏宁易购通过有效整合线下物流服务网络、自有的物流配送中心、售后服务网络形成线上线下合理资源共享是其较京东商城的最大优势所在，对于用户，更是解决了其最忧虑的配送、售后服务未到位而无处投诉的顾虑，从另一角度观察，传统家电卖场进军网上零售更是对网购用户规模的一次强劲大动，是对网络购物发展的一次“突飞猛进式”的促进。

综上，中国电子商务研究中心认为，易购需有效开发利用苏宁电器诸多优势，加快推进自身电子商务平台建设、完善、运营与推广，将现有线下资源进行合理整合，移植到线上层面来，并吸取其他优秀B2C服务商的运营经验，不断创新原有商业模式，从而加快立足于B2C市场，并获得更多市场份额。

我们认为：传统家电零售巨头苏宁的介入将会给B2C家电网购业带来新的气息，同时，也必将会对京东商城类模式的线上B2C企业造成一定冲击。

5.内地专业保险代理经营模式分析篇五

近年来随着我国国民经济持续快速增长，保险业务蓬勃发展，为保险代理机构业务的发展提供了良好的外部环境。另外，保险公司为提高核心竞争力，从传统的展业型向管理型、开拓型过渡，把经营重点放在产品开发、风险管理、资金运用等方面，由代理公司销售产品。目前，保险专业代理机构与保险公司业务合作已取得可喜进展，有些保险公司还将部分代理机构发展为自己的专属代理公司。其次，保险代理机构符合产业化发展的要求，保险代理具有公正、中立的市场地位，具备专业化服务的优势，能为保险人、投保人和被保险人提供优质服务，已逐步得到市场和消费者的认同。因此，保险专业代理机构未来将保持强劲增长。

截至2009年12月31日，深圳地区专业代理机构79家，通过保险专业代理机构实现保费收入9.38亿元，其中深圳保险专业代理机构以财产险为主要业务来源。占全部代理保费收入的81.56%。可见目前代理结构仍然以车险为主。

一、内地专业保险代理主要经营模式

（一）目前内地保险公司的经营模式主要有以下几种：

第一种是具有股东背景或融资集团支撑的专业代理机构，此类机构基本实现全国性的规模化经营，如泛华、华康等。

第二种是专注于某个领域的专业代理机构，此类机构经营模式以电子商务平台或电话营销为主，如慧择保险网。

第三种是一般的专业代理机构，销售各家保险公司的产品。

（二）下面通过典型的列子，提炼出值得我们同行借鉴的经营之道：

1、华康保险代理

华康保险代理目前是一家全国性的专业保险代理机构，其通过已形成全国的品牌和网络，实现 “产品+渠道”的经营模式。这种颠覆性的模式是仿效在国内发展较为成熟的产业，如美的和海尔+国美和苏宁、新华书店+出版社。随着国内经济不断发展，人们对保险产品的需求日益提高，保险公司的产品也越来越多样化和个性化，这必然使保险公司对销售和服务外包的需求越来越大。

在产品方面，华康是少有几个家以寿险产品为销售主线的代理机构，寿险营销是最难展开但是最具内涵价值的，它能带来持续的续期收入和客户的亲密关系，有利于客户内涵价值的开发。同时，华康通过直接与保险公司开发专属寿险产品的方式，使保险产品真正实现“产销分离”，保险公司的运营费用降低，华康能获得更多的销售利润，同时也提高消费者对华康品牌和产品的认知度。

而在渠道方面，华康通过建立“伙伴代理制度”，独立团队建设、平台支持等人性化的机制保障了伙伴代理人的根本利益，提高保险代理人的积极性和稳定性。

伙伴代理人制度中，华康视代理人为身份平等、终身合作的商业伙伴。具体有几下几点：

（1）华康代理人在与公司签约期间，个人销售的保单的佣金和所负责带领的团队利益，在约定的特定条件下，不论该代理人在公司的存在、离去与否，其利益皆可被继承和延续；

（2）允许代理人跨城市的团队建设；

（3）公司不做孤儿单的留存，代理人流失后，孤儿单位归其所属的团队所有。

随着保险专业化分工，保险产品实现产销分离，代理机构为客户提供一站式的产品销售和售后服务，受到客户的青睐和认可。

2、泛华保险集团——泛华保险代理

泛华保险服务集团是亚洲第一家在全球主要资本市场上市的保险中介企业，从1999年开始保险代理服务，其 “后援平台+个人创业”的经营模式也得到业界的普遍认可。

选择的发展模式不同，核心竞争力就会不同。泛华的“创业+平台”模式属于成本领先，在这种模式下，泛华集团将投资建立一个支持整个保险中介行业的基础性平台，为行业中两千多家规模小、单位数量多、缺乏行业向心力的保险代理机构、渴望创业的独立的保险代理人架设起“桥梁”和“高速路“。此种模式在为创业者提供强大资本平台的同时，集团自身的规模扩张和集团化发展前进速度也将得到加快，并受益于运营平台的扩展和优秀人才的引进。

对于个体的创业支持，不同级别的创业团队将享有来自泛华不同数额的借款支持，创业团队达成经营目标后，泛华与创业者按各自持有的权益证份数确定股权比例合资组建一个独立的法人公司，由创业者做操盘手，在泛华的后援平台上自主经营。创业者作为合资公司的股东终身享有该公司的权益。泛华亦为其提供退出通道，待合资公司发展到一定规模，创业者也可把公司的股权一次性或分期出售给泛华。

“创业+平台”模式的基础是拥有强大的资本实力，但仅仅有了资本显然还远远达不到赢利的目的。泛华用集合的能力跟保险公司议价谈判，使得分支机构通过泛华集团的品牌获得低廉的销售成本和高佣金回报。

泛华集团通过集团化管理实行后援集中，分散的资源向总部靠拢，使各分支机构分散的客户服务、财务管理、IT系统等支持性的职能充分整合和共享，避免重复建设，有利于零散的保险代理机构转向集约化管理模式。

3、创新的销售模式—慧择保险网

随着国内电子商务的发展，网上支付的实现以及电子签名技术及其相关法律的出台和实施，给保险界带来了一缕缕的春风。“保险+电子商务“的经营模式应运而生，通过互联网为客户提供有关保险产品和服务的信息，并实现网上投保、承保等保险业务，直接完成保险产品的销售和服务。运用此经营模式的专业代理机构给保险界带来了革命性的变化。

保险电子商务的关键点就是平台的打造。慧择网就是一家为客户提供了具产品对比功能，保险垂直交易、预约购买及为客户提供保险专业咨询互动为一体的第三方保险交易平台，客户也由此得到了公正、公开、中立的保险产品信息化平台。

“保险+电子商务”的模式涉及到保险公司、保险代理机构各类资源整合，涉及到公司所有利用互联网无线技术、电话等信息技术手段进行电子化交易、电子化信息沟通、电子化管理的活动，贯穿公司经营管理的全过程。在网络消费日渐成为主流的大背景下，保险行业电子商务发展似水到渠成，保险电子商务代表着保险业未来发展趋势的网络保险，预计在未来10年将有超过30%的商业保险业务是由电子商务方式来实现的。

二、内地专业保险代理面临的问题

1、保险公司担心对其固有渠道产生冲击

我国保险公司在几十年的经营过程中，已经根深蒂固地形成了从保险产品的开发，销售到保险标的勘验和理赔的一套经营模式。在 “产销分离”未取代传统模式的情况下，保险公司还是依靠其固有的代理人销售队伍，保险公司的保险代理人因业务压力都已经叫苦连天，当然不希望有其他机构与他们抢饭碗。因此导致保险公司对代理公司的政策不敢放宽，或仅开放部分产品的销售权，以免对其固有的代理队伍造成冲击。

2、保险公司自身经营模式的创新，保险公司让利竞争如电销、网销

国内几家大型的保险公司也开始了经营模式的创新，纷纷采用电话销售和网络销售等模式。为了在新的经营领域占一席位，保险公司都会加大力度推进新型模式的尝试，而最大化让利也是获得客户的最直接、有效的途径。而代理公司销售产品所获得的代理手续费大部分已用于庞大的营销队伍的开支、管理和培训，办公场所的一切开支等，微薄的佣金收入与保险公司的让利政策无法抗衡，从而使代理机构在竞争中处于劣势位置。

3、客户对保险专业代理的不认可

保险公司习惯于直接展业，客户习惯于直接到保险公司购买保险，对代理公司的性质、作用等都还比较陌生。

4、兼业代理与专业代理的竞争

银行、邮局、旅行社和车商这些兼业代理机构，或是拥有广阔的网点优势，或是拥有稳定的客户资源，因此，不论保险外部环境如何变化，这些机构总能有稳定的收入。顾客对于专业保险代理机构的认可度和品牌认识度，往往低于银行、邮局为靠山的兼业代理机构。兼业代理绝对的优势地位，已对专业代理的生存和发展空间形成挤压。

三、内地专业保险代理经营发展之路

1、保险专业中介机构市场化重组、并购和集团化发展

目前国内专业保险代理机构规模小、分布零散，没有形成规模化产业。同时亦未能在消费者心中建立良好的品牌。我们可借鉴泛华的经营模式，把小规模的代理机构联合起来，凭证零散代理机构的地理优势，在全国范围内建立统一的品牌。采用集团化管理的模式，统一公司管理、统一股权管理、统一基本法，统一培训，各地机构自主开展机构规划、供应商选择、销售队伍的建设。

2、机构联合，开发专业保险代理的专属产品

尽管各家保险公司设立的经代业务部、多元行销部专门负责中介渠道的开拓，但给予我们代理机构的还是与其他机构并行销售的产品，这必然会出现渠道冲突和产品冲突的情况。目前像华康、泛华这些大型的专业代理机构已经开始在保险公司申请其渠道专属产品，这是个良好的发展势头。但是对于中小型的专业代理机构来说，专属产品方面还是一片空白。如果零散的小型的专业保险代理机构之间形成联盟，向保险公司争取开发设计专属专业代理渠道的保险产品，这样可以减少渠道冲突以及产品冲突的影响，同时也可以避免出现大的保险代理机构越多越大，小的代理机构无法生存的局面。

3、经营模式的创新，如保险电子商务

随着保险销售的深入、消费者对于陌生拜访或营销员的强硬推销表现出排斥心理，营销员的展业难度不断加大。而许多保险产品是为城市白领阶层量身定做，他们收入高、文化程度高、投保意愿强，但是却不愿意被经常打扰，上门推销并不十分适合白领阶层。而网络保险的推出，正好满足了客户的需求。网络保险突破了工作时间的限制，让客户和寿险公司在任意时段内都可以进行沟通和交流，极大地延长了保险交易的时间。

6.民营快递企业经营模式分析篇六

一、品牌化经营模式

一个企业或品牌的成功总是因为建立并维持了一种或者几种的竞争优势。在快递快递行业也不例外，例如，D H L和FEDEX之所以能成为全球最具竞争力的国际快递公司，主要在于他们的专注。根据企业管理战略大师迈克尔·波特的理论：企业赢得竞争优势的竞争战略主要有三种，即：具有差异性;成本领先;或者专业化。而DHL和FEDEX的竞争优势就在于专业化。专业化就意味着专注，但专注并不意味着专一，在公司发展的初级阶段，为了更好地支撑专业化，分散投资风险，公司需要发展相应的多元化业务来创造更多利润，为专业化提供经济保障或动力支持。而一旦公司发展到一定程度，就必须考虑专业化的问题，这就是品牌化。就像在国内提到“网上搜索”人们就会想到“百度”，提到“中国名酒”就会想到“茅台，五粮液”，因为它们专业，它们是品牌。而现在快递行业也是如此，如果在上海提到“快递”，很多人自然会想到“申通”，“圆通”这些快递企业。

民营快递企业要做大做强也必须走品牌化的道路。树立企业品牌一个关键问题就是专业，在同样的情况下，如果我们做的更专业，客户就会选择我们。国内民营物流快递业在品牌化和专业化的发展中已经取得了一定的成绩。一些民营快递快递企业已经初步实现了品牌化经营，例如华宇物流和申通快递就已经在品牌化经营方面形成了自己的优势。华宇在国内同行中率先提出了品牌的理念，10年来“宇华快递，服务领先”，“上门提送，免费服务”成长为国内物流快递界的知名品牌。而申通喊出了“客户的满意，申通的追求”的口号，一直注重提高自己的服务水平，短时间内实现了跨越式的发展。

二、差异化战略经营模式

我国民营快递企业发展中体现出的另一条经验是差异化战略，它也符合企业蓝海战略的特征。快递企业提供的产品本质上是服务，而对服务的需求相对于对产品的需求而言，更需要个性化和差异化。民营快递企业一般具有规模小、管理层次少、机构扁平和运作方式灵活等优点，因此其业务范围大多是区域性的，这也便于将所有的资源集中在一个范围内更好的发挥作用。这要求民营快递企业能够为本区域用户提供个性化和差异化的服务，包括服务内容差异化和服务意识和能力的差异化。

差异化战略要求快递企业在提供传统的运输、仓储等产品的同时，向客户提供增值服务。例如，将快递的基本功能进行延伸，在配送方面的延伸服务可以包括集货、分拣包装、配套装配等。而事实上许多快递的增值服务部分被忽略了。如果民营快递能够挖掘这些潜在的服务需求，实质上就是提供了差异化的服务。而民营快递企业的区域性特征及灵活的管理运作方式，使其在提供增值服务方面具有了一定的优势。

服务意识和服务能力的差异化主要是针对与国有快递和外资快递公司的竞争而言的，当前我国一些大型国有快递企业，由于长期的垄断经营 (如中国邮政) ，缺乏竞争意识，工作效率低下和服务意识差成为普遍现象。难以让客户满意。而一些外资快递企业在提供服务方而，由于文化和地域上的差异，要实现本土化运营，也还需要一定的磨合时间。而民营快递企业对区域内客户的需求十分了解，这为民营快递企业提供差异化服务提供了机会。许多民营快递企业都十分重视差异化服务意识的培养，例如，建立客户中心，负责协调客户关系，处理客户投诉和建议。

三、促进民营快递企业发展的建议

首先，当前我国快递业正处于快速发展时期，企业发展模式的选择首先需要企业去发现、去挖掘潜在的市场，进行准确的市场定位。民营快递企业在制定发展战略时，应进行详细的市场调研分析，制定中长期的快递差异化战略，且这一战略应体现企业在未来现代快递市场竞争中的地位和企业的发展方向。在提供快递服务上，依托自身优势进一步延伸快递的功能，提高快递服务的附加价值。

其次，民营快递业要树立收益取决于诚信的理念。快递企业要想做大，做强，就必然要求其能为客户提供更加优秀的服务，民营快递企业要靠诚信、信任支持，以客户为关注焦点，向客户提供满意的优质服务。同时树立良好的快递诚信度，将有利于本企业获得更多的快递收获。可见民营快递不但要诚信，还要长期坚持下去，这业是企业快递发展的关键。

第三，民营快递要进一步发挥民营机制的优势。民营企业所有权和经营权的一体化导致民营企业重视经营绩效，因此民营企业在成本控制、市场运作、经营管理都采用了经济实惠模式。采用管理者的经营与分配成果直接挂钩的经营模式，有利于民营快递企业不断改善经营管理和提高服务水平。所以民营企业在发展过程中要继续发挥这一机制的对经营管理者的激励作用。

摘要：经济的高速发展离不开快递行业的支持, 我国民营快递行业经过十几年的发展, 从起初在夹缝中艰难的成长, 发展到现在与外资、国有快递行业三足鼎立的局面。但民营快递的发展并不是一帆风顺的, 在发展经营模式上还存在缺陷和不足, 这严重限制了民营快递行业的进一步发展。本文对民营快递业的发展经营模式的分析对于规范民营快递的发展道路具有现实意义。

关键词：民营快递,经营模式,三足鼎立

参考文献

[1]、吴清一.物流管理[J].北京:中国物资出版社, 2003.

[2]、秦言, 李理.中国物流业服务竞争[M].北京:中国计划出版, 1999.

7.老娘舅中式快餐连锁经营模式分析篇七

随着我国社会经济的发展和人民生活水平的不断提高，旅游、商务的蓬勃发展为餐饮业的持续兴旺提供了强大的经济基础和市场基础。在各种类型的快餐企业中，以肯德基、麦当劳为代表的国际快餐品牌企业在中国发展扩张最快，成为中国快餐行业领头企业。而中式快餐近几年虽有一批企业快速崛起，但无论是从营业额、利润率还是人均指标，与西式快餐差距非常明显。本文以老娘舅餐饮有限公司为例，对中式快餐连锁经营的模式进行分析，主要分析老娘舅发展成功的地方，还有它所存在的缺陷，并提出一些解决措施。

一、老娘舅餐饮有限公司的简介

浙江老娘舅餐饮管理有限公司是一家中式快餐连锁企业，成立于2000年11月。创业以来，公司本着“做中式快餐，创民族品牌”的经营宗旨，以工厂化、标准化、规范化的运作模式发展食品服务连锁店，公司第一家分店于2002年4月在湖州市中心开业，老娘舅以“低热量、无公害、合理营养”的健康饮食理念，美味、新鲜、优质的食品，快速亲切的服务，简洁温馨的环境深得消费者的青睐。成为湖州中式快餐界的第一品牌。

经过七年多的摸索，老娘舅进行流程再造，使厨房产品得于流水化生产，并在同行中唯一一家实现了设备设施全电器化，达到餐厅无明火、无油烟、无液化气；自行开发和采用傻瓜型设备，杜绝了人为因素对产品品质的影响，从而真正实现标准化和规范化；完善了货物配送体系，使对分店货物的配送更加顺畅、高效；同时，老娘舅是国内第一家通过ISO：9001质量管理与ISO：14000环保管理认证的中式快餐企业；老娘舅荣获2004中国餐饮十大知名品牌；2005年“老娘舅”商标被评为湖州市著名商标。2006年被中国快餐协会评为“快餐品牌企业”。

公司凭借顺畅的运作体系，规范的管理体系，良好的品牌形象及旺盛的人气，开始进一步迈出成功的连锁之路。目前老娘舅商标也被湖州市工商局推荐，被评 “浙江省著名商标”。

二、老娘舅中式快餐连锁的经营策略

1、实现标准化

“餐厅标准化”是指：以现代化工业手段，保持手工烹饪口味，完全的标准化、规范化、科学化。老娘舅要求，在饭菜制作中执行精准定量数据。为了减少现场操作对厨师的影响，老娘舅强化了整个食品采购、物流和制作全环节的流程管理。老娘舅的管理人员说：“我们依靠流程，而不依靠厨师。老娘舅的烹饪用料以新鲜食品为主，采取半成品配送、店面加工模式，尽可能减少人工操作上的口感差别和提高食材口感，到任何一家老娘舅用餐，就如同走进任何一家麦当劳一样。”老娘舅不仅自主开发了电子控制厨房生产流水线，而且自主开发了快餐服务Pos系统和后台管理系统。如今，在企业中央厨房的大锅旁，温度、用油量、时刻等都会有显性提示，甚至连加水都精确到克。操作工只需根据显示屏提

示完成一系列工序，这就是老娘舅引以为豪的傻瓜式操作。

2、60秒主动供餐

老娘舅是国内第一家实现60秒快速主动供餐模式的企业。怎么实现60秒供餐呢?靠厨师现场制作显然不行。跟肯德基类似，老娘舅采用了主动供餐模式，菜点加工好后就自动存放到保温柜，少了就补充上，以便任何时候都不需等持就能拿到。为了保证新鲜口感．存放超过半小时的菜品就报废掉。老娘舅主打盖浇饭．菜品采取末位淘汰制，用新品替换销量不佳的旧产品．这让老娘舅全系列产品始终停留在将近40种，这也保证了配送的方便和稳定性．各种菜品被细化成了作业指导书上的油盐配比，每天会接桶分装来到店内，能够一键制成的蒸蛋机、汤类制作器被安置到了厨房．出餐速度真正压缩到了3 分钟以内。2004年中旬．老娘舅研发了新型容器，实现了菜品在“中央厨房”的分装．销售端只用把盒装的菜品拼到一起．这再一次压缩了出餐时问。两年后．老娘舅的门店按照计划拓屉到杭州、长兴，均距三济桥l个小时车程之内。产品采用冷链配进．而门店内也开使设立冷库。制成品温度在整条供应链上保持在0到4度之间。

3、低热量、无公害、合理营养的经营理念

“低热量、无公害、合理营养”是“老娘舅”坚持的经营理念，因为产品品质是餐饮企业立身之本，老娘舅坚持走健康快餐道路，努力打造健康快餐第一品牌。“老娘舅”坚持从原材料抓起，认真培养原材料基地，从源头控制安全性和稳定性。目前已同浙江省现代农业示范园区南太湖绿叶无公害有机蔬菜、苏州宝金玉绿色大米、宁波万年青无公害菜心等原材料供应基地进行合作，成为国内首家规范原材料进货渠道，由绿色无公害基地供应原料的中式快餐企业。“老娘舅”的蔬菜、肉类都经过严格的农药指标测定。“老娘舅”还跟大专院校合作，对快餐品种进行了科学分析，根据营养学，对中国人每日的营养摄入需求进行配制。如一份盒饭250克，误差±5克，菜225克，误差控制在5%范围内，还给产品设定了最佳尝味期和最佳食用温度。现场没有厨师，没有油、气、煤、烟，而是有微电子设备完成烹制。

三、老娘舅存在的问题及解决方案

1、产品供应间断性

在现在的中式快餐店里没有像肯德基、麦当劳那样，全天有着比较均匀的客流量。因为在中国，日常餐饮仅限于早点、午餐和晚餐，中国人没有吃点心的习惯。中餐之中缺少能满足人们的零食之用的食品，如果增加这些产品可能会吸引更多的消费者，因为很多消费者去餐厅是为了找个地方休息、沟通。因此老娘舅可以发掘一些产品来满足这些人的需求。“老娘舅”打出的是“低热量、无公害、合理营养”的健康餐饮理念，这完全符合现代消费者的饮食观念，可以说这足以吸引消费者去消费，“老娘舅”可以在原有的汤类基础上增加一些营养汤、养颜汤等；老娘舅还可以根据季节变化推出一些饮品，可以让消费者快速购买和使用；还可以增加一些中华传统小吃来吸引消费者。中式快餐企业要积极关注餐饮市场的变化，为自己的快餐食品增加新的元素，这样才能让企业走得更远。

2、加强宣传力度

老娘舅餐饮有限公司从2000年成立至今都没有进行很有影响力的广告宣传活动，他的品牌营销基本空白。不管在电视还是报纸、杂志上都不见它的身影，虽然它在互联网上有自己企业的网站，但是从人们常用的搜索引擎上并不是能很容易的找到它的网址，而且对于自己的产品介绍都不完全，更新不够及时，在现在这个网络时代，网站对一个企业来说是至关重要的，它是顾客了解企业的一个很重要的渠道。像肯德基多变的促销手段同样让中式快餐应接不暇，多种多样的套餐组合、多种礼物的配送、各式优惠券的奉送以及专门为小朋友设置的娱乐园地、生日聚会等等，再加上优雅的音乐、热情的服务更使得肯德基永远表现出很强的吸引力和亲和力，使肯德基在消费者脑中留下深刻的印象，可以看出肯德基的促销手段是起到很大效果。所以老娘舅应该加大广告力度，宣传品牌内涵，使消费者对他有一个很深刻很独特的印象。电视广告形象生动，但需要的广告费巨大，而且现在的电视频道很多，如果投放的频道和时段对应的有效人群没有经过科学计算，所起到的作用可能会大打折扣。所以，“老娘舅”可以把广告放在报纸和杂志上，另外也可以在人流量多的地方派发优惠券等，来吸引消费者。

3、扩大销售范围

老娘舅餐饮有限公司把目光放在长三角这片广阔的消费市场长三角地区长期以来都是人口多、经济发达的地区，这为餐饮业的发展提供了良好的基础。但是，老娘舅餐饮有限公司从开业至今已经近十年，还没有把目标市场拓展，现在区域主要局限在长三角地区，分店一共也就二十几家，其发展速度并不理想。其实老娘舅餐饮有限公司在保证每家质量的同时不妨可以考虑把目标市场放远点，珠三角、直辖市等地区也是人口多密集、经济发达的地区，而且这些地区的人们生活节奏都很快，对快餐业的需求都是很大的。

4、加强人才培养

8.苏宁电器的物流分析篇八

苏宁电器物流运作的基本背景：

从苏宁电器公司的主营业务和发展方向看来，苏宁电器首先是一个商业流通企业，是一个家电类产品的流通企业，而且是一个以连锁为组织和销售形式的流通企业，所以公司的物流部门是其基础的核心部门。

是什么成就了沃尔玛? ——“超前的信息化、大规模建造物流中心、进行上下游的管理。”像苏宁电器这样的连锁企业必须以现代化的物流配送中心获取物流利润, 这是增强连锁企业竞争力的必然选择,苏宁的发展也伴随着其物流配送体系从无到有, 从繁到简, 从弱到强，马丁·克里斯多夫曾经说过: 真正的竞争不是企业和企业之间的竞争, 而是企业供应链和企业供应链之间的竞争。苏宁正是着眼于物流环节对公司整个经营体系顺畅运作的战略影响,在逐步建立高效敏捷的物流配送网络体系,运用一体化信息传输体系, 优化流通环节, 控制库存结构等手段降低物流成本, 打造精细管理、高服务、高反应、高效率、低成本的现代企业供应链。

苏宁物流主要运作情况可分为四个阶段：

1．入库阶段。产品送到库房后，由工作人员核对产品名称、清点数量、检查产品的质量，并开据相关的单据，将产品信息录入信息系统中；同时进行产品标签粘贴等工作，最后将产品放入相应的库位储存。

2．定单处理、拣货、核对阶段。专卖店定货一般通过以下几种方式：传真订货、电话订货、网上订货。物流中心在收到专卖店的定单后，将定单转录入内部的物流管理信息系统之中，打印出内部单据，拣货单上产品是按照库位货架号顺序进行排序的，拣货员就按照单据上货品的名称、数量等到相应的库位拣取，全部拣货完成后，就将拣货单据及货品实物交给核货工作人员，核对人员确认单据与实物一致后，打印出商品的销售单，销售单作为专卖店收货确认的单据，单据随货封入标准的包装箱，交给发货作业。

3．货物运输。在苏宁电器连锁经营体系中，集团负责统一管理连锁经营体系，各地连锁企业拥有自己独立的物流配送和独立的售后服务，集团与连锁企业双方共同为终端顾客提供服务。当从公司内部的供应链系统上接受到门店订单，兼顾距离和商品种类、数量要求，作出决策由那边的物流配送中心进行供货，并将同一地域范围，同一时间段要求的客户的资料进行整合，确定最佳的配送路线，准时无误地送达。

4．产品退回阶段。这实质是一个物流的反向过程。对于电器产品来说，面临着产品升级，产品退换等问题。专卖店收回这些产品，通过总部来与生产厂商协商解决，因此各店会把这些货品发运回总部物流中心，总部专门成立了一个部门--退换货部，解决与专卖店、与生产厂商的产品退换、升级问题。还有一种情况是当新产品上市时，各专卖店对该产品在当地市场的销售预测有偏差，当对市场过于乐观时，就会产生过量定货的问题，而有的店可能比较保守，就产生产品缺货现象。为了达到各地销售的平衡，减少部分专卖店的压力，同时促进其它店的销售。这种情况就需要总部进行协调，进行

相关产品在各地的调剂。在此阶段完成的是反向的退货物流过程。

苏宁物流有自己的特色：

（1）苏宁在创立一开始就选择了自有物流的道

路，苏宁早在上世纪 90年代就建立了自己完整的配

送系统，当时苏宁电器投入3000 多万元建立进销

存送装一体化管理的 ERP系统通过管理流程的电子化信息化实现了物流管理体系的高效运转

进一步提升了物流系统的网络化在国内商业零售

领域首屈一指

（2）随着苏宁经济实力的不断增强经营

网点的不断增多物流体系也日趋完善。目前苏宁物

流体系里包含一个面向全国的物流中心20 多个区域

物流配送中心以及各城市零售配送中心覆盖近30 个

省200 个城市日最高零售配送能力超过 20万台马全国若干大中城市建立了以区域物流中心为核心的仓储和长途运输网络，形成了长途配送到市、短途配送到店、零售配送到户的三级体系的一体化运作模式。

（3）2009年，苏宁继续强化4小时制准时送货服务，健全

承运商管控机制，作业管理细化至单车单人，服务不良率

大幅降低。公司还进一步强化物流环节的质量控制，同比

2008 年残次率持续下降。

目前，苏宁已经制订了明确的物流基地开发计划。2015

年前，苏宁将完成覆盖全国的60个物流基地建设。

三．苏宁电器的物流总结与分析

苏宁作为中国零售行业的领军者它的发展起到了一定的标杆作用对它的物流配送模式的分析，也对我国其他企业的物流选择有一定的启示作用虽然目前我国公司的物流服务是通过第三方实现的，但是随着企业的不断壮大经济的不断发展完善自有物流一定会成为一个不可阻挡的大趋势

（一）物流对企业发展的重要性日益凸显

物流体现了企业对控制权的要求随着经济的不断发展进步越来越多的企业发现了物流的极端重要性，尤其是那些与最终消费者联系紧密，具有很强服务性的行业或相应商品，物流配送就占据核心价值地位，对于这样的企业自有物流可以使企业对于整个供应链有较大程度的控制权。控制物流这一环节一是易与其他环节密切衔接与配合减少或避免与其他企业的交易活动和交易费用。全力专门地服务于本企业运营以保证本企业顺利稳定发展

二是能够形成对于上游厂家商家，下游消费者的掌控形成自己的核心竞争力，同时可以避免第三方物流掌握顾客资源后而在整个供应链中占据支配地位而受制于人从而为企业带来长期稳定的利润。因此在主观上出于供应链战略控制自身资源优势发挥业务环节衔接协调的相对便利，企业业务战略拓展等方面的考虑，越来越多的企业将选择自有物流而非第三方物流。物流是企业的第三利润源。随着物流业在世界范围内的蓬勃发展，对物流的研究成为理论界的，一个热点发达国家的实践表明物流业正日益成为全球一个新的经济增长点被称为继降低资源消耗提高劳动生产率之后的第三利润源加之随着原材料人力成本等的剧增企业的利润空间被不断压缩所有的企业都在找寻新的利润增长点物流就是未来企业最大的突破点所谓肥水不流外人田有实力的企业会越来越倾向于选择自有物流企业物流外包面临的风险性和复杂性致使企业倾向于选择自有物流企业选择第三方物流可能会，由于物流服务商的信用不佳对企业不忠而导致企业信息资源损失核心技术以及商业机密的泄露同时企业与物流服务商之间存在着委托代理关系这样很有可能出现管理不属于自己公司的经理们会滥

用委托给他们的权力损害委托人利益而使自己得

益另外由于供应链物流业务通常和公司其它业务

如财务营销或制造集成在一起使得物流业务外包

具有一定的复杂性

二企业对物流管理能力的不断增强

物流成为越来越多企业的核心业务近年来有

关物流市场调查结果显示在企业经常外包给第三

方物流的活动中报关代理仓库管理运费支付货

代配送直接运输等名列前茅而物流信息技术和

系统设计比重却相对比较小显然越来越多的企业

把物流看作核心竞争力或作为非常重要的经营环节

来看待相应的企业自有物流对企业发展成熟的作