银行网点营销培训

银行网点营销培训（精选12篇）

1.银行网点营销培训 篇一

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单选题

1.利用共同的兴趣爱好拉近与客户之间的感情，这是哪种接近客户的方法？ √

A 问题接近法

B 兴趣爱好接近法

C 好奇接近法

D 利益接近法

正确答案： B 2.市场营销平台的构建中，最低层面的是（）。A 公关

B 攻关

C 营销推广

D 被攻关

正确答案： B 3.FABE法则中，E代表（）。√

A 特征

B 优点

C 利益

D 证据

正确答案： D 4.信息管理过程中，最重要的步骤是（）。√ A 信息收集

B 信息分析

C 信息筛选

D 信息反馈

×

正确答案： C 5.市场营销中，除去社会关系、权力以及职责的利益关系外，营销最容易成功的心理是（）。√

A B C D 歉疚

同情

尊重

无奈

正确答案： A 多选题

6.以下对于银行网点短期目标的描述正确的是（）。√

A B C D 最大限度占领市场

通过产品策略、渠道策略等，实现商业价值的最大化

加强客户关系管理

从客户关系管理进阶到客户文化管理、客户价值管理

正确答案： A B 7.以下对于营销跟踪的描述正确的是（）。√

A B C D 采取较为特殊的方式，加深客户印象

目的性不要太强

业务越小，跟踪的频率越低

跟踪的关键是给客户留下良好的印象

正确答案： A B D 8.以下对于狼性文化的特点，描述正确的是（）。√

A B C D 善于捕捉最佳时机

具有高度的忍耐和坚持

勇于自我牺牲的精神

高度的团队合作精神

正确答案： A B C D 判断题

9.客户关系管理中的一个重要法则是选择比努力更重要。√ 正确

错误

正确答案： 正确

10.营销不是低声下气地求人，而是在对对手充分研究基础上的平等交流与展示。√

正确

错误 正确答案：

2.银行网点营销培训 篇二

经过2010年首都行政区域划分项目调整, 新时期北京地区被规划为四个主要核心区域, 即功能核心区、功能拓展区、城市发展新区和生态涵养发展区。新的划分模式下, 东城与崇文、西城与宣武四个原有区县进行了合并, 成为新东城和新西城两大核心区域, 原有城八区内的海淀、丰台、朝阳、石景山成为功能拓展区, 通州、顺义、房山、大兴、昌平五个近郊区县成为城市发展新区, 怀柔、延庆、平谷、门头沟和密云成为新模式下的生态涵养区。

根据国家十二五规划, 东城与西城将进一步发挥首都核心的作用, 体现政治中心的功能, 城市功能拓展区内的四个城区重点发挥城市卫生文教功能, 这两个区域主要发挥城市形象功能, 新划分的城市发展区将更多承担人口压力, 通过发展经济和固定资产投资, 成为新的定居热点, 而五个远郊区县则作为生态涵养发展区, 发挥自然效能, 涵养水土, 为北京人口提供旅游、休闲及农产品。

2 未来五年内北京地区人口变化趋势

2.1 城区人口向外扩散趋势将更加明显

2010年底, 原东城、宣武、崇文、西城4个城区人口为205.2万人, 占全市常住人口的13.4%, 与2000年相比减少了20.3万人, 下降了6.4%, 占全市常住人口的比重下降了2.2个百分点。城区人口的减少, 主要是由于新的城市规划对城区大规模改造拆迁, 致使居民迁出城区, 疏散至郊区的结果。目前, 崇文、宣武、东城、西城四个原有区县的迁出率最高, 达到4.2%。

2.2 近郊区人口比重将继续上升

2005年底, 4个近郊区人口达748万人, 占全市常住人口比重的48.6%, 这个比重比2000年增加了1.5个百分点。近郊区人口增加的幅度全市最高, 五年间增加了106万人, 占全市增加人口的60.8%。年平均增长率为3.1%, 高于全市平均增长2.4%的水平。近郊区人口的大幅增长, 主要是外地来京人员的大量涌入和城区人口的迁入造成的。

2.3

远郊区县人口增速加快, 比重上升2009年底, 10个远郊区县的人口达584.8万人, 占全市常住人口的41%。与2000年相比, 增加了95.7万人, 增长了16.9%, 年平均增长2.8%, 占全市常住人口的比重上升了0.7个百分点。可见, 各远郊区县的人口变动与其经济社会的发展状况密切相关, 地区经济快速发展的同时, 也伴随着人口的迅速上升。

2.4 城区人口密度高度密集, 近郊区显著升高, 远郊区县小幅增加

近郊区中朝阳区增长最快, 远郊区县中, 人口密度有明显提高的是通州区和大兴区, 全市人口密度最大的是宣武区, 密度最小的是延庆县。虽然城区的人口数量五年间继续减少, 人口密度也有所下降, 但总的来说, 人口密度依然保持在每平方公里2万人以上, 给资源、环境带来很大压力, 疏散城区人口迫在眉睫。另一方面, 由于地区经济发展的良好势头, 通州、大兴等区的人口数量和密度均有大幅上升。

3 北京地区未来五年区域经济发展趋势

3.1 城市核心区域和功能拓展区经济将继续保持高速发展

根据国家发改委规划, 近5年, 东西城地区 (含原有崇文、宣武) 及海淀、丰台、石景山等区县将继续保持经济高速增长, 由于这5个区县人口占北京市常驻总人口的58%, 虽然在拆迁重建中会分流部分人口, 但是核心区域的地位不会发生动摇, 国家在这一区域的经济发展资源将继续保持高速运行, 作为城市核心区域, 将成为一部分高收入群集主要聚集区, 这部分人群住所主要集中在2-3环路沿线及地铁沿线的新建小区, 其中, 东、北区域整体经济发展速度又将略高于西南地区, 这是由于历史经济原因造成的, 但是不可否认, 这一区域将成为传统意义上的富人区, 成为服务业、金融业设立机构的核心地区。

3.2 城市中的区域性更加显著, 金融服务需求差别化日益提升

目前, 北京随着经济的发展城市中逐步出现区域性社区, 人口根据不同的收入情况会形成新的聚集点。目前, 在北京地区三环以内, 新建中高档小区主要以中高收入群体为主, 这部分人群基本是上班族, 对银行的服务要求实是中午休息时间办公和晚间下班后办公 (17:00以后) , 对自助设备、电子银行设备接受能力强, 适合分流引导;与此相对的是, 在老旧城区依旧存在很多老小区, 以留守老人为主, 由于对自助设备需求较低, 因需要银行的柜台操作, 但时间不限。

3.3 乡村经济进一步发展, 近郊区县成为中高等收入人群聚居区

根据2012年3月公布的数据显示, 目前北京地区郊区人口受教育程度处于全国领先地位。与2000年第五次全国人口普查相比, 郊区常住人口的文化素质明显提高, 平均受教育年限由2000年的10年提高到2010年的11.5年。每10万人中具有大学程度的由16839人上升为31499人, 因此, 对于现代化的服务接受程度将呈现显著提升趋势。

4 未来五年内银行网点布局发展建议

4.1 优化核心区网点布局, 增加自助设备投放

从目前银行网点分布来看, 由于受到空间资源限制及同业竞争影响, 处于首都功能核心区的网点增量空间不大, 但由于东西城两大核心区域人口比例大, 经济发达、第三产业发展迅猛, 因此对银行服务需求要求高, 所以增设自助设备投放量是解决这一区域目前金融服务资源紧缺的有效措施。因此建议结合所处地域和资源, 均衡网点布设。

4.2 增加城市发展区网点数量, 抢占区域发展有利位置

未来五年内, 城市发展区将是同业银行争夺的核心区域, 经济发展迅猛、人口流动快将是这一地区的特色, 因此, 围绕基础设施建设和商圈建设, 增设网点这一新的发展理念, 将成为各家银行增设网点的动力。如果从资本逐利的角度看, 这是一种必然趋势, 目前, 大连、宁波、杭州等中小银行已经率先开始了新一轮的圈地运动, 根据2009-2010年度中小银行网点增设情况来看, 处于城市发展区的新增网点占中小银行年度增设量的67%, 由此可见, 在核心区域数量新增空间不断压缩的前提下, 城市发展区正在成为银行实现规模效益, 增设网点的新目标。

4.3 做好城市发展新区网点增设准备, 适时增设社区型网点

首先, 随着这一区域内五个区、县建设的加速, 城区核心居民将逐步迁移过来, 区域内的商户入驻也会迅速增加, 人口密集逐渐度大, 且退休及医保人群也将不断增加。因此居民办理存取款、以及交纳水电费、燃气费等业务都需要得到金融机构的支撑;其次, 随着这一区域经济的发展, 大量小企业必将集中出现在城市发展新区, 第三产业的经济占比将迅速提升, 因此, 做好围绕新社区和新商业圈增设网点的规划, 制定自助服务设备走入小区的服务手段, 建立社区服务型网点将是各金融机构在这一区域采取的主要服务手段。

4.4 提高生态涵养区已有网点使用效率

根据发改委2010年城市规划定位, 生态涵养区域将主要以自然资源利用为主, 重点围绕环保农业、低碳旅游业为主, 因此大规模基础建设工作将不会迅速开展, 因此, 大幅提高网点数量将不符合这一区域经济发展特点, 应该结合地区经济发展形势, 有计划的安排网点增设工作。从发改委公布数据来看, 在目前划分的生态涵养区, 怀柔、密云和平谷的经济发展较高, 因此可结合实际情况适当增加网点数量, 同时, 也要提高区域内现有网点的使用效率, 特别是提高自助设备覆盖度。

摘要：作为首都和中国第二大城市, 北京在政治经济文化上都具有极其重要的地位, 也是全国企事业单位设立营业办公机构的集中场所, 各银行在北京地区的网点布局和经营重点将成为需要长期跟踪完善的主题。通过对北京地区功能区域划分、人口变化趋势及未来五年区域经济发展趋势的研究分析, 对银行未来五年内银行网点布局发展提出建议。

关键词：银行网点,分布

参考文献

[1]汤梅.商业银行开展网点建设绩效审计的探索和思考[J].中小企业管理与科技 (下旬刊) , 2011 (12) .

[2]吴迪.商业银行营业网点绩效考评方法研究[J].价值工程, 2013 (13) .

3.浅析商业银行网点经营管理 篇三

关键词：商业银行 网点管理

商业银行是市场经济发展趋势下出现的金融媒介，同时市场经济的发展也离不开商业银行的支撑。商业银行对经济的发展有着至关重要的作用，因此，商业银行网点经营管理中所出现的问题，不仅仅影响着商业银行网点自身的生存和发展，同时影响到市场经济的发展。

1、商业银行网点经营管理的概念

商业银行网点的经营管理主要是指商业银行对于网点的资源进行合理有效的整合工作，以达到商业银行网点既定目标的动态的创造性活动。

随着经济的发展，金融体系将越来越完善。我国商业银行从简单的单一管理模式，日渐形成多元化、立体化的管理格局，逐步建立起在中央银行宏观调控和监督下，政策性金融和商业性金融分离，以国有商业银行为中心，股份制商业银行、城市商业银行、非金融机构和外资金融机构并存，实行分工合作、进行功能互补的完善的金融机构体系。

2、商业银行网点经营管理的现状

改革开放以后，我国商业银行网点发展遍布城乡，方便了广大居民快捷使用，为居民提供了高效的多样化的金融服务，但是在商业银行网点经营管理中也还存在着一些不合理的问题。

2.1、形成正确的商业银行网点经营管理的理念

商业银行网点经营管理的水平影响着商业银行在市场上的竞争力和占有率，同是也影响着我国商业银行经营的安全性、盈利性和流动性。我国商业银行网点管理水平相对较低，很大程度上影响了我国商业银行在国际上的市场竞争力和我国商业银行网点自身的发展和创新，提高商业银行网点经营管理水平已经成为我国商业银行必须面对和解决的难题。

2.2、建立合理完善的商业银行网点经营管理制度体系

我国商业银行网点管理还处在一个最基础的发展阶段，无论是管理技术还是管理工具都相对落后，同时商业银行网点经营管理考核系统和评级系统缺乏科学的管理方法。随着经济和科技的发展，商业银行网点经营管理工作应该从最基本的管理体系升级到电子管理模式，并进行合理化的安排，有效地进行管理和监督。

2.3、建立有效的商业银行网点人事管理制度

我国商业银行多数在人事管理方面并不关注，没有很好的进行制度培训。而在今天，市场的竞争无非就是对于人才的竞争，商业银行网点管理也不例外。作为一个现代化的商业银行，必须注重人事的管理，正确树立人才观念，抓好人才培养、人才选拔，更充分的调动广大职工的积极性和创造性，在竞争中获得效益和发展。

2.4、建立有效的网点风险管理制度

我国商业银行网点管理正处在变革阶段。管理制度的不完善，管理信息的不够合理和完整，缺乏严格和科学合理的监督和约束机制，从而导致权利集中。因此，要进行有效地激励机制改革，改变经营者的管理方式，加入监督机制，降低经营者对于商业银行网点管理的权限，避免造假，减少不必要的风险。

3、完善商业银行网点管理的措施

3.1、构建并完善我国商业银行网点主营业务管理体系

建立配套的网点管理制度，有序的进行提升和控制信用、市场、操作这三种风险，完善和推动商业银行在资产经营管理各个方面的管理和发展。确定网点战略。根据零售银行战略规划对零售银行业务的目标客户群、业务种类（产品和服务）、网点类型、渠道战略进行定位，明确网点渠道在所有零售渠道中的定位、不同网点类型的定义、不同目标客户群和相应提供的不同业务类型。简而言之，网点要明确为谁服务和提供什么样的服务。

3.2、构建并完善我国商业银行网点营销管理体系

我国商业银行在网点竞争的两大优势，分别体现在产品的开发能力和市场的营销能力。市场的营销能力也称作市场的导入能力，市场营销能力的强弱与商业银行网点密切相关。如何进行对市场进行精确的定位和开发，都是依靠市场营销人员对市场的综合分析和研究。商业银行应迅速抓住市场的焦点，开发新的产品，有序推动新产品的使用和扩张，形成相对优势。

3.3、建立商业银行网点业务支撑体系

我国商业银行网点管理已经日趋于电子化。建立完善的电子化管理系统，培养高素质的综合型人才，对于商业银行网点管理的提升具有较大的意义。进行综合性的了解和培训，对于商业银行网点建设管理有深刻的认识，这是商业银行网点管理的基础支撑，在此基础上，对商业银行网点的业务管理也需要对商业银行网点业务建立业务支撑体系。商业银行网点业务支撑体系主要负责和支持对商业银行网点的需求和管理，完善商业银行对于网点的以及需求问题管理。

3.4、提升网点产品服务功能，优化业务流程

提升网点产品服务功能，一是完善网点产品序列，使营业网点能提供客户所需点产品序列，使营业网点能提供客户所需求的产品，丰富产品内容。二是根据客户需求，不断创新产品，更好地服务客户，逐渐形成银行产品核心竞争力，以产品赢得客户。建议成立专门研究部门，负责客户关系管理系统的建立与运行，归集客户信息，为业务部门提供客户分析数据，为产品创新提供决策依据。

3.5、加强对网点的业务指导和考核管理，努力造就一支高素质的员工队伍

首先，适应网点人员结构调整，有针对性地对柜员、客户经理、管理人员开展系统的业务培训，提高网点人员咨询和销售能力；其次，加强考核管理，保证网点考核的合理和公平，调动员工的积极性和主动性，提升工作效率。

通过对商业银行网点管理现状的分析发现，有四个问题亟待解决：首先，形成正确的商业银行网点经营管理理念；其次，建立合理完善的商业银行网点经营管理制度体系；第三，建立有效的商业银行网点人事管理制度；最后，要建立有效的网点风险管理制度。通过以上措施对商业银行网点管理进行改革调整，最终形成合理化、人性化的商业银行网点管理系统，增强商业银行在当下金融市场中的竞争力。

参考文献：

[1]张郎星，陈胡青.银行网点综合性经营管理论析[J].金融发展研究，2012，12，74-77.

4.银行标杆网点培训班有感 篇四

----参加省行标杆网点主任培训班有感

为全面提升营业网点规范化、标准化服务水平，省行渠道管理部组织拟创建2013标杆网点负责人集中培训。我作为****支行营业部网点负责人，有幸参加此次培训，通过这次培训让我对创建标杆网点有了一个全新的认识，也使我认识到银行营业网点的服务没有最好，只有更好。

这次集中培训为期三天，主要是自行参观同业的体验、解读标杆网点创建标准、服务典型宣传及网点现场媒体现场应对技巧、最后是对如何创建标杆网点进行分组讨论。

同业体验，方知差距甚远。通过对交通银行江西省分行营业部和上海浦东发展银行江西物华支行的现场同业体验，使我深刻认识到服务无小事，事事都俱细。细到便民设施涵盖齐全，客户应急用的针线包、雨伞、雨衣，老弱残障人士用的轮椅，宝宝坐的婴儿椅，就连客户喝的水杯都是加满水的。走入交通银行江西省分行营业部，大堂经理一声您好！请问您需要办理什么业务语调是那么温婉柔和、感觉是那么的亲切和谐，尽管保安告诉大堂经理说我们一行是他行来参观学习的，大堂经理仍然非常热情的引导我们，并询句我们是否需要办理业务？不管是柜员、大堂经理还是理财经理他们的微笑服务都常贯始终。是啊，有这么好的服务，有家的温馨，客户还有什么理由不选择呢？回头看看自身，我们努力要做的还有很多很多。

在集中授课环节，让我更加认识到了创建标杆网点的重要性。创建标杆网点是一个综合化管理过程，标杆就是典型，标杆网点不等于样板网点，我们要创建自已的网点特色、有自已的文化精髓，才更符合标杆网点的要求。培训回来后我立即组织网点全体员工将创标杆网点的重要性及必要性贯输给每位员工，要求全体员工深刻认识服务的重要性，树立起以客户为中心的服务理念，要从思想上认真对待标杆网点创建工作，时时刻刻严格要求自己，认认真真做好每一项工作，充分认识到自己的形象就是我行的形象，自己的言行代表着我行的风貌。在接待客户办理业务时，尽可能从客户角度出发，把服务客户放在第一位，最大程度满足客户的需求。

5.银行网点文明服务培训心得体会1 篇五

时间过的真快，转眼这期“示范网点远程培训”已经过去一个多月了，但我感觉在学习的这段时间过程中真的是受益匪浅。通过此次培训，我开阔了视野，拓宽了思路，尤其是与跃进南路支行和楚萍中路支行两大支行的交流受到很多启发，对我们邮储银行的服务有了更深层次的认识和体会。

授课老师通过生动活泼的讲授，内容丰富的图片，以及课程中的视频演练，把我们在网点服务中最头疼的问题，如：怎样把各项中间业务分配到每一天的工作当中，都通过一个个具体的讲解给我们做了一个解答，具有较强的可操作性。从大厅服务、大厅折页摆放、客户行走路线的设计等方方面面，其实都有很深的学问，如现场管理中，应将整个大厅折页进行重点产品集中摆放，突出亮点摆放，内外共同使用同一折页进行营销，使网点形成一种统一的营销氛围，使客户从进入大厅开始，就能够按照我们银行设计的统一思路，行走在我们设计的既定路线上，使客户眼中看到的、耳朵听到的，都是我们希望他听到、看到的内容，从而容易接受我们重点推介的产品。无论是大堂营销管理中一些理论，都教给了我们在具体工作中可以实施的办法，还有一些在工作中的小技巧，如：在叫号机单后做重点客户的标记、大堂经理和柜员之间特有的提醒手式等，最终通过差异化与统一化的服务，达到赢在大堂，留住客户，实现银行客户双赢的目的。

老师在课程中，给我们重点分析了如何充分利用新型营销型晨会教会每位员工如何营销，如何充分发挥好网点客户经理、大堂经理、高柜柜员、低柜柜员四大金刚的作用，齐心协力，形成一种客户资料共享，贵宾客房分层维护，人人有责的团队合作精神。对于如何在工作中调整、管理好自己和员工的情绪，做好员工的减压工作。

银行是从事金融产品服务的行业。在当今银行业务你有我新，竞争愈演愈烈的形势下，要想赢得市场，就必须在不断抢先推出新产品的同时，重点抓好高效、优质的服务，而高效、优质服务的根本目的就是“把方便留给客户”。不把金融服务停留在微笑、礼貌用语等表象上，而是更加重视客户个性化需求，通过客户家庭背景、年龄结构、个人兴趣、心理状况等信息，从更深层面上了解和满足客户，维护和加强与客户之间的长期合作关系，实现双赢。随时随地以客户为中心，以高质量、多样化、特色化、个性化服务为手段，满足不同顾客多层次的需要，这样才能获得自身发展的最大持续动力。

6.银行网点营销培训 篇六

单选题

1.网点最常规的、成功率最高的客户开发渠道是指 √

A B C D 柜面直接转介

熟人介绍

户外营销

理财沙龙

正确答案： A 多选题

2.网点的识别分流区是指 √

A B C D 填单台

取号机

客户等候区

贵宾室

正确答案： A B 3.以下特征可以判断为银行优质客户的有 √

A B C D 大额现金存取

开立大额存款证明

住址为高档住宅区

使用保管箱业务

正确答案： A B C D 4.银行找到核心客户的时机包括 √

A B C D 客户进网点时

客户填单时

客户等候时

客户办业务时 E 客户抱怨时

正确答案： A B C D E 5.银行可以通过情感和经济联系与客户进行交流，以下属于情感联系内容的是 √

A B C D 联系频率

个人兴趣

职业信息

客户贷款还款提醒

正确答案： A B C 6.银行的客户可以分为哪两类 √

A B C D 存量客户

内部客户

外部客户

增量客户

正确答案： A D 7.银行网点营销氛围营造过程中可能会出现的问题有 √

A B C D 领导没有商业意识

平时没有培养

员工不积极

没有价值诉求

正确答案： A B D 判断题

8.营销最重要的是营销氛围的营造。√

正确

错误

正确答案： 正确 9.客户经理的主要职责是开发新客户，因此，不要把大量的精力放在维护老客户上，要放在开发新客户上。√

正确

错误

正确答案： 错误

10.客户分配给客户经理之后，客户经理跟客户第一次交流的时候就要开始推荐产品，进行营销。√

正确 错误

正确答案： 错误

银行网点营销争夺战的生死时速 课后测试 测试成绩：60.0分。恭喜您顺利通过考试！单选题

1.网点最常规的、成功率最高的客户开发渠道是指 × A柜面直接转介 正确答案： A 1.网点的营销广告区是指

A B C D 填单台

取号机

客户等候区

贵宾室

2.银行可以通过情感和经济联系与客户进行交流，以下属于经济联系内容的是

A B C D 多选题

2.以下特征可以判断为银行优质客户的有 √ 正确答案： A B C D 汇款到账提醒

教育背景

家庭获益信息

推荐人的提示及评论 3.银行找到核心客户的时机包括 √ A客户进网点时 B客户填单时 C

客户等候时 D

客户办业务时 E

客户抱怨时

正确答案： A B C D E 4.业务办理的营销流程中，关键的是正确答案： C D E 5.客户关系管理模型的关键点包括 √ 正确答案： A B C D 6.银行可以通过情感和经济联系与客户进行交流，以下属于情感联系内容的是 √ 正确答案： A B C 7.银行面临的冲击主要有 正确答案： A B C 8.银行的客户可以分为哪两类 √ A 存量客户 B D增量客户

正确答案： A D 9.银行网点营销氛围营造过程中可能会出现的问题有 × A领导没有商业意识 B

平时没有培养D

没有价值诉求

正确答案： A B D 7.网点的识别分流区是指

A B C D 判断题

10.客户经理的主要职责是开发新客户，因此，不要把大量的精力放在维护老客户上，要放在开发新客户上。

正确答案： 错误 填单台

取号机 客户等候区

贵宾室

9.营销最重要的是营销氛围的营造。

正确

错误

10.客户分配给客户经理之后，客户经理跟客户第一次交流的时候就要开始推荐产品，进行营销。

7.浅析商业银行网点布局规划和建设 篇七

关键词：商业银行网点,布局调整,功能转型

一、银行网点现状分析

1、布局现状。

按行政区划设置。我国的商业银行都直接沿袭了人行的设置模式, 完全按照行政区划来逐级设置分行, 点多面广。这样的布局弊病一是摊子大、战线长, 不利于经营管理, 决策意图的贯彻实施大受影响;二是造成网点布局呈地域上的均衡分布状。网点的均衡分布必然会造成资源的浪费, 不利于资源的有效配置。

单纯追求数量, 忽视效益。受传统思想的影响, 商业银行网点的设置片面追求大、广、全, 盲目追求外延扩张, 滥设网点, 忽视网点的效益。这固然是给客户带来很多方便, 但却是直接导致单个网点的平均利润率低, 成本居高不下。最终与最初的规模效应设想相违背。

脱离客户需求。在同一行政区划内, 网点设置的密度拘泥于上级规定, 不能针对不同区域的经济水平、客户需求不同而做相应调整。有的地方网点数量明显过疏, 导致客户资源被其他商业银行抢夺。而有的地方却明显过密, 导致成本过高, 资源浪费。

2、利润生产模式单一。

时至今日, 我国商业银行网点仍然是靠存贷利差来产生利润。缺乏有效的金融工具来对拓展利润源。随着经济金融环境的改善, “金融脱媒”的现象会越来越明显, 商业银行的这种利润生产模式正受到前所未有的挑战。迫切的需要寻找新的利润增长点来弥补“金融脱媒”带来的存贷利差收入下降。

二、银行网点规划建设

1、功能转型。网点是银行赖以生存的

重要资源。从成本的角度看, 银行网点要占用房屋、投入大量设备、人力以及维护费用等, 如果不能做到功能上的合理, 那将是一种资源的极大浪费。如何对现有网点功能进行重新定位和调整, 使其更好地与市场需求对接, 从成本消耗大户向利润产生大户转变, 真正实现网点网络价值, 对现阶段的我国商业银行显得格外重要。

1.1目标客户群的需求定位准确。网点转型的成功与否, 关键在于对目标客户需求的定位是否准确。其产品和服务是否与客户的现实需求相匹配。对目标客户群的消费行为和消费心理进行分析, 从而发现其潜在的需求, 并提供与之匹配的产品和服务。从银行的角度讲, 重点在深度发掘客户对银行的贡献程度, 以及与银行服务业务的匹配程度, 从而做到服务更有目标性、针对性。

1.2更加注重细分和个性化, 实行差异化服务。国外成熟的金融环境里, 一个成功的金融产品一定是给客户提供了个性化的选择。客户的资产配置不一, 其对金融产品的需求也不一。所以如何实行差异化服务, 充分地挖掘潜在的客户需求, 是每个网点都需要面对的现实问题。在恰当的时间, 将恰当的产品提供给适当的客户。

1.3服务和产品创新。传统上, 我国的商业银行网点都是以产品为中心。在日益竞争激烈的今天, 适时地转向以客户为中心显得十分必要。研究现有的客户, 了解他们的使用习惯, 实现产品和服务的针对性。根据市场的变化, 积极地进行金融工具的创新。同时, 区分清楚哪些业务适合网点去推广, 整合业务操作流程。打破传统业务分工模式, 实行一体化服务。根据需要设置新型分工模式, 缩短业务流程, 提高服务效率。

2、布局调整。

面对纷繁复杂的市场环境和海量信息, 如何综合考虑整个城市的网点布局, 从而使有限的资源发挥最大的效益, 这不仅仅是战术问题, 更是一个战略问题, 如何优化, 如何布局, 需要在综合深入分析银行战略和地区特征的前提下, 采用科学的网点布局与优化方法进行系统规划和实施。也就是说, 要明确网点布局优化的基本理念是“在恰当的地点开设恰当的网点”。

2.1对不同地区客户需求及其竞争环境全面评价。一个商业银行网点, 必须要有足够的有效需求才能支撑其生存。所以, 网点存在合理与否, 必须要根据所在地的客户需求来判定, 这不仅包括评价现有需求, 还应包括可挖掘的潜在需求。同时, 还应充分考虑该地区的竞争环境, 在全面分析的前提下, 做出客观、科学的决策。

2.2原有网点的撤兵调整与新增网点务求科学、合理。首先在选址方面, 应结合科学的模型进行详尽分析, 确保每个网点的设置建立在现实需求之上。其次, 根据目标客户的数量和银行可能吸引的客户流量, 以及客户潜在需求的类型和规模来确定网点的建设规模与功能配置, 力求做到“随行就市”, 与实际需求更加贴切, 既不形成服务短板, 又不造成资源浪费。

2.3对银行网点实行分类管理。网点分类管理就是把网点经营同当地资源紧密结合起来, 银行可以根据业务实际需求把网点划分为不同的类别: (1) 全功能网点:根据经营资源和地理位置经营所有银行业务, 为客户提供全面的金融服务。 (2) 专业性网点:这类网点与全功能网点的不同在于, 主要专注于服务于某一类客户群, 或某一产品系列, 或只服务于某一特定范围的银行市场。 (3) 社区银行:这类网点是开展零售银行业务的主体市场定位, 是以本地的市场和客户为主等等。

2.4对网点内部格局进行转变。网点内部格局转变其方式主要是围绕有利于差异化服务和交叉销售的开展, 由传统的柜台封闭式向功能分区开放式转变, 为客户营造一种与银行专属服务人员舒适安心的沟通环境, 并通过不同功能区域的合理搭配, 促进目标客户在网点的有效销售逗留。

参考文献

[1]、刘晓岚.商业银行网点资源的整合及其有效利用[J].金融论坛, 2001, (5) .

8.银行网点营销培训 篇八

【关键词】 网点公司业务服务现状建议

目前，公司业务作为商业银行业务的重要组成部分，仍然是我国商业银行价值创造的主要来源，构成了银行效益的基础。但是，随着我国资本市场的不断完善和利率市场化改革的逐步推进，一方面拓宽了企业的融资渠道，削弱了企业对银行信贷资金的需求；另一方面缩减了商业银行的利差空间，使传统的公司业务经营和盈利模式受到了较大的冲击。面对这一新的形势，我国商业银行必须采取相应的措施，推进银行对公司业务的转型，不断创新，发展和提高银行网点对公司业务的服务机制和服务水平，才能保证银行的利差来源顺畅，实现公司业务与银行业务的共赢局面。

一、发展银行网点对公司业务服务的必要性

1、发展银行网点公司业务是银行盈利的重要途径。目前，我国商业银行仍维持着以利差收入为主的传统盈利模式，利差在盈利结构中的占比达到90%以上。但是，随着资本市场的快速发展，公司客户直接融资的规模和比重在不断扩大，金融“脱媒”现象极大地削弱了企业对银行信贷资金的需求，对商业银行传统业务带来了巨大的影响。但是，这并不意味着公司就不再需要银行的资金支持，对于许多没有能力在资本市场融资的公司，银行信贷的某些特有优点对不少公司还是有吸引力的，而这些潜力的客户直接接触点和基本服务点都在基层网点，因此，银行应该积极挖掘这些潜在的公司客户，以优质的服务吸引潜在的客户和已经建立良好业务来往的公司客户，这就需要银行不断提高网点对公司业务的服务水平。

2、发展银行网点对公司业务服务是银行在新的市场环境下应对国际化竞争、实现股东回报的重要手段。我国金融业全面开放后，外资银行正依靠其先进的经营理念、业务模式、产品组合、混业经营等优势与中资银行争夺优质公司客户，所以我国商业银行网点应该加强对公司业务的服务水平，鼓励银行的综合化经营，以应对未来应对外资银行的竞争优势。目前我国多数商业银行已经完成了股份制改革，对于股份制商业银行来说，股东对银行的盈利模式和风险识别都有严格要求，如何实现可持续发展以及对股东的可持续回报，是我国商业银行面临的重大课题，也是严峻的考验，而扩展和增强银行对公司业务的服务，是解决这一问题的重要手段之一。

3、发展银行网点对公司业务服务也可以满足不同客户的需求。随着世界经济的关联度越来越紧密，全球视野和综合经营已经成为国内不少大型企业的发展模式和目标，集团化架构和集约化经营也成为大型企业的突出特征，规模的扩大必定对资金的需求更加旺盛，而且基于分散风险的考虑，大型公司也不会将融资方式局限于一种，目前越来越多的公司趋向于外包其财务管理服务，所以这也为银行的业务发展带来了机遇，成了银行业务的来源之一。银行应该积极发展对公司业务的服务，抓住不同的公司客户需求，提供相对应的高质量服务，这样既可以提高银行的利润，也极大地吸引了不同的公司客户群体。

二、银行网点对公司业务服务的现状与存在的问题

由上分析可知，发展银行网点对公司服务对我国商业银行的发展是很有必要的，由于自身的发展历程和我国特殊的国情，我国商业银行在公司业务发展方面存在一定的问题，而这些问题在金融化程度不断加深的当今，表现得更加明显，也严重制约着银行对公司业务的发展。外资银行凭借自己雄厚的竞争实力和先进的管理理念、丰富的管理经验以及新颖的服务方式，在人民币业务、外币业务、贷款业务、中间业务和优质客户方面与我国商业银行进行了激烈的争夺，对我国商业银行公司业务的冲击和影响正逐步显现，也暴露了我国商业银行公司业务存在的问题，主要有以下几方面。

1、银行现有的内部管理体制不合理，对公司业务发展造成了很多不利。长期以来，我国商业银行实施的是科层制管理模式，往往先进行部门和人事的设定，然后根据人事配置情况来建立工作流程。这样，就难免会造成职能重叠、机构臃肿、责任不清、互相推诿等一系列问题，使得业务办理效率不高，严重影响了银行公司业务的发展，造成多种不利，表现在：对公司客户需求发展趋势的前瞻性研究不够，不能充分满足不同公司客户的需求，而且缺乏迅速的反应机制，纵向上银行对公司客户信息传递缓慢，横向上银行内部各部门整体服务客户效率不高。

2、银行网点对公司业务产品由单一逐渐向多样性发展，但是产品的丰富度和创新性仍不够。对公司业务来说，银行的产品主要是存贷款及其相应的配套服务。经过近20年的金融创新，银行的公司业务发生了巨大变化，从最初的支付清算和信贷等传统业务成为全面、综合、立体的公司金融服务。但是，随着外资银行大举进入我国金融市场，银行业竞争加剧，我国商业银行金融产品不够丰富的缺点显现出来，影响了国内商业银行的竞争力。同时，现阶段银行公司客户需求呈现出个性化、多样化、市场化及电子化的特征，单一的金融产品满足不了公司客户的需要。

3、银行受现有的金融监管制度影响，金融业务受限，而且银行网点的营销意识不强，导致公司业务的覆盖范围受到限制。我国目前采用的是分业经营、分业监管的金融监管制度，这抑制了我国商业银行开展投资银行业务，还只能将自己的主营业务放在资产负债业务上，这一方面使我国商业银行长期经营高风险的业务；另一方面也约束了我国商业银行客户服务领域。在现行金融管制下，银行对客户有些金融业务需求可望而不可及。加上我国商业银行自我营销意识不强，也制约着银行对公司业务的发展。当前，国内商业银行的金融产品趋于同质化。而且，随着外资银行大举进入我国金融市场，银行业竞争加剧，要求客户适应银行的经营方式已不能适应时代要求。银行只有走出去营销才可以获得优质客户，通过运用新的营销策略来了解公司客户所需，推出适应客户需要的金融产品和服务。

三、提高银行网点对公司业务服务的建议

既然公司业务对银行的盈利和发展起着重要的作用，而且我国商业银行在公司业务服务发展方面也确实存在一定的问题，那么及时转变经营观念和思路，以市场为导向，以公司客户需求为出发点，以公司客户满意为经营目标，开展形式多样的市场营销，改革银行内部管理体制，开展金融创新，是我国商业银行拓展公司业务，实现经营效益的必由之路。

1、改革网点对公司服务管理体制，优化网点对公司业务服务水平。取消科层制管理模式，整合业务框架，减少冗员，精简层级，实行组织机构扁平化、业务垂直化。一个流程由一系列相关职能部门配合完成，体现于为顾客创造有益的服务，减弱了职能部门的意义。合并多余及重叠的部门，可以提高效率，消除浪费，缩短时间，提高服务水平，提高顾客满意度和银行竞争力。

2、完善网点对公司渠道建设，保证对公司业务畅通。通过建立公司业务市场营销信息系统，完善网点对公司渠道建设，保证对公司业务畅通。信息系统以省行直管客户和牵头营销客户为对象，内容包括客户信息、客户经理信息、客户经理营销工作动态三个方面，实现营销管理规范化、科学化、系统化。一方面，保证网点对上一级的信息通畅，能够及时反映各网点的具体问题，方便各网点及时反馈相关的信息；另一方面，保证上级传达给各网点的信息准确、及时，对各网点的任务能及时达到，并在预定的时间内保质保量的完成。另外，在网点与公司之间也应该建立顺畅的渠道，提高审查审批效率，减少客户等候时间。

3、加大员工培训力度，夯实员工对公司业务根基。好的业务服务水平和业绩是需要高素质的员工来完成的，因此要提高员工的专业素质，加大对员工业务的培训力度，夯实员工对公司业务的根基，争取对不同的公司客户类型员工能够提供相应的高质量的服务，这样能更加维持和巩固与客户之间的联系，也可以吸引大量的潜在客户和公司业务。公司业务与个人业务联动营销可以取得事半功倍的效果，对公客户经理在营销重点企业客户时应加强对企业中高层个人业务的营销，而个人客户经理在营销个人VIP客户时也应着力挖掘其背后的资源或项目，通过服务好个人业务带动对公业务，所以加大员工的培训力度值得银行网点给予高度重视。具体方式可以考虑一方面选拨一批素质高、敬业、具有营销技能的复合型人才到信贷营销岗位上，另一方面对现有信贷营销人员本着“缺什么、补什么”的原则，开展有针对性的培训，提高他们营销金融产品的技巧和综合运用金融产品为客户提供优质高效金融服务的能力。

4、建立分层营销和分类营销机制，对客户进行分层管理。根据客户的管理模式和综合贡献度大小建立分层营销机制，将目标客户进行划分，处理好大客户与小企业的关系。积极实施差别化的客户营销战略，切实加大对公司业务的重点产品、重点区域、重点行业、重点客户群体的营销和拓展力度，坚持结构调整，优化公司业务资源配置。与大客户建立战略合作伙伴关系，帮助小企业发展壮大，全面提升对客户的差别化服务能力。针对大中型公司客户集中化、综合化、规模化的金融需求，应当通过整合中心城市的分支机构，实现经营重心的上移，使有限的资源集中配置，提高集约化程度，提升对大中型公司客户的营销谈判能力，提升服务水平和决策效率，增强对大中型公司客户的市场竞争力；针对小企业客户“急、小、频”的金融需求，基层机构的公司业务将以小企业业务为主，并建立专业化的小企业经营模式，采用标准化的流程来解决小企业客户业务拓展的效率和成本问题，从而逐步形成大中型客户集中经营、小型客户专业化经营的格局。

5、调整网点对公司管理思路，正确指导网点对公司业务进行管理。面对复杂多变的市场环境，我国商业银行必须全面贯彻“以客户为中心”的经营理念。在客户范围上，要动态分析行业和客户，敢于对熟悉的业务领域、客户标准和市场选择进行调整，有进有退、有所为有所不为；要全力拓展市场前景良好的新兴客户群体，促进客户结构的优化。在产品策略上，不仅要巩固传统业务的优势，更要大力加强高附加值的中间业务、投资银行业务等产品的营销，变简单孤立的产品设计和运用为可选择、多方案、有比较的产品设计。

6、保障考核制度的公平性，调动服务于公司业务人员的积极性。一是让绩效考核思想深入员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。要让员工认识到考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工的工作长处、短处，以扬长避短，从而在工作中有所改进和提高。二是加强沟通，建立共同愿望和树立共同价值观。三是进行工作分析，制定出切实可行的、科学的考核标准。通过人事部门调查问卷、访谈等方法，加强与各主管和员工之间的沟通与理解，为每一位员工作出工作职位说明书，制定与之相应的考核指标。此外，还要给有创造、进取的高绩效员工提供学习、培训的机会，给他们创造更大的职业生涯发展空间。

【参考文献】

[1] 刘洋：商业银行公司治理与风险管理研究[J].商业时代，2011（21）．

[2] 郭江：商业银行跨国公司现金管理业务分析[J].生产力研究，2009（3）．

[3] 刘义龙：从公司业务审视银行大客户的开发与管理[J].中國邮政，2010（12）．

[4] 王小翠：对我国证券公司投资银行业务的探讨[J].中国市场，2007（35）．

[5] 郭江：商业银行跨国公司现金管理业务分析及建议[J].西南金融，2006（11）．

[6] 蒋林：对提升我省国有商业银行公司业务发展水平的思考[J].金融与经济，2003（5）．

9.银行网点营销培训 篇九

课程背景：

近几年，主要国有商业银行一直没有停下转型的步伐，尤其是2015年以来，网点转型进入了深水区，这既是趋势也是必然。银行要想生存发展谁拒绝转型谁就被动、谁就会被淘汰。如何适应新的形式，跟上商业银行转型的步伐？如何从转型的形似到神似？并实实在在的将转型成果落地，是中小商业银行应积极面对的问题。借鉴商业银行近几年转型成功经验，更科学、更合理的设计符合我行实际的转型路径，做好顶层设计和规划，实现快速赶超是城商银行网点转型的有效途径。

课程收益：

目标：提升网点价值创造力

抓手：提升网点主任的科学管理能力和团队营销能力

重点：营销环境打造、营销体系搭建、考核体系完善、网点文化建设

实施营销环境标准化，就是根据网点分区功能特点，结合客户动线，多维度展示产品营销信息，打造“品牌冲击力强、产品曝光度高、客户体验感好”的网点营销环境，从而提升客户体验、激发客户需求，提高网点价值创造能力。

原则：充分利用网点空间，多维度展示产品营销信息，打造“品牌冲击力强、产品曝光度高、客户体验感好”的网点营销环境，从而提升客户体验、激发客户需求，提高网点价值创造能力。

理念：统一布局，差异设计；信息密集，整体呼应；多维展示，互动体验；因时而变，灵活调整。

课程时间：2天，6小时/天

授课对象：总分行主管行长、支行行长、网点负责人 授课方式：

1．讲师讲解（强调重点、要点，阐释方法、办法，启发学员旧知，引导了解新知）2．案例分享（融入老师多年管理工作中的生动案例，启发学员学习和领悟）3．情景推演（引导学员提出问题，并给出解决方案，达到学以致用的目的）4．视频观看（营销案例视频片段的欣赏、讨论、点评，给予学员启发和感悟）

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课程大纲

第一讲：新概念、心服务——新概念银行究竟新在哪里

一、新概念智慧银行特点

高起点规划、高标准设计、高质量建设。新概念智慧银行作为全新打造的一种体验方式，实现了线上支付快捷与实体感受的兼容。新概念银行引进智能金融理念和全新运营方式，推动业务创新改革，打造高品质、互动式的全新客户体验。

二、新概念智慧银行建设原则 1．位置优越 2．可视度高 3．业务全面 4．资源丰富 5．物业自由

三、新概念银行八大特色 1．快捷 2．互动 3．集约 4．差异 5．创新 6．立体 7．领先 8．融合

四、新概念银行四大中心

1．围绕“创新、协同、集群”，打造渠道交互中心 2．注重“智能、便捷、舒适”，打造服务体验中心 3．体现“专业、差异、丰富”，打造客户维护中心 4．突出“精准、场景、互动”，打造产品营销中心

五、新概念智慧银行借鉴思路

新概念智慧银行网点大堂采用的“体验式”人性化温馨设计，先进的电子宣传媒体取代了传统纸质载体，远去了嘈杂，增添了宁静，是一个全新的跨越，全新的理念，全新的运营模式

第二讲：转型背景下的营销环境标准化建设

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一、物理环境打造 1．6S定义与执行标准 2．一定二无三化原则 3．物品摆放标准及范例

二、营销环境打造

新概念银行围绕一切为了营销、一切围绕营销，突出营销创意和营销氛围打造 1．统一布局，差异设计 2．信息密集，整体呼应 3．多维展示，互动体验 4．因时而变，灵活调整

三、客户动线打造 1．客户动线的规划 2．设计客户动线理念 3．设计客户动线的方法 4．客户动线的应用

四、功能分区打造 1．咨询引导区 2．智能服务区 3．客户等候区 4．非现金服务区 5．现金服务区 6．财富管理区 7．特色服务区 8．公众教育区 9．便民服务区 10．临街区域

第三讲：如何提升网点服务资源效能

一、网点效能提升的总体要求 1．人尽其力

对劳动力进行动态调配，实行一人多角色，随时换角色，互为AB角，落实弹性排班和常态

3/6 排班。实现活劳动的活管理，通过角色互换提升能力，培养人才，打造高柜柜员直到二级支行行长的人员培养和晋升通道，切实做到“人尽其力” 2．物尽其能

服务资源效能是将网点的电子渠道、自助设备等资源，发挥到各自的极致，并能保证充足的开工率和达产率 3．地尽其用

服务资源效能要合理利用网点空间，做好网点的空间布局优化，结合网点的实际情况，合理设置自助区、体验区、高柜、低柜、贵宾区、洽谈区、休闲区等，并提高使用效率

二、聚焦问题、剖析原因

不怕有问题，就怕看不到问题。问题有共性、个性、显性、隐性四类。1．共性问题，从“上”去解决 2．个性问题，从“下”去解决

3．显性问题，要从数据上分析，找出问题结症

4．隐性问题，是最难找的，需要各层级人员“用心”去发现

三、弄清机理、把握要义 1．网点效能提升的十大路径 1）减少人工，增加自助 2）减少台面，增加前置 3）减少高柜，增加低柜 4）减少一楼，增加二楼 5）减少说教，增加体验 6）减少静态，增加动态 7）减少推销，增加营销 8）减少坐屋，增加出走 9）减少守护，增加养护 10）减少散管，增加统管 2．网点效能提升三大工作重心

1）网点效能：网点效能侧重于零售业务的协同，员工营销意识、营销行为、营销能力提升和客户体验

2）对公效能：对公效能侧重于提升下上沟通，行司联动、公私联动、业务联动能力提升 3）管理效能：管理效能侧重于网点管理水平提升、中层管理人员经营管理能力提升，员工执

4/6 行能力提升

3．网点效能提升五条主线 1）队伍 2）产品 3）管理 4）能力 5）实战

4．网点效能提升的六大关键要素 1）定目标为指引 2）沉产品为武器 3）建队伍为基础 4）抓管理为核心 5）强能力为抓手 6）重实战为平台

5．明确效能网点的科学定位

1）一点两店——既是服务店，又是销售店 2）上下连点——线上线下的“连接点”

2）三个中心——营销维护中心，客户体验中心，价值创造中心

4）四种类型——旗舰店、全功能网点、基础网点和特色网点、自助网点社区银行型）5）五个星级——对网点实施一至五星级评价管理

6）六类岗位——网点主任，运营主管，大堂经理，客户经理，理财经理、柜员

四、筹划试点、扎实推动 1．组织开展相关活动

2．《营销策略表》等五个工具导入 3．确定效能提升攻坚目标 4．跟踪监测考核

五、学以致用、预期成效 1．人力用活了 2．员工亢奋了 3．机具高效了 4．空间优化了

5/6 5．单产提升了 6．客户转变了 7．风控强化了

10.银行网点体验心得 篇十

网点两天的大堂经理岗位体验，让我切身体会到我目前的催收工作和网点的工作有很大差异，大堂经理与客户及网点其他岗位人员联系紧密，面对面的沟通，接触业务范围很广，客户类型差异大，需求也不同，整个工作环境和工作方式与我们目前催收工作不同，我最深的体验是除了信用卡的逾期业务熟悉，其余业务都很陌生，我们平时与客户电话沟通无法看到客户面部表情无法直观感受客户心情，网点客户流动性大面对不同客户不同需求也要灵活应对，觉得自己很需要拓展业务知识，很需要提升与客户面对面沟通解决问题的能力。通过参加此次体验，我得出以下几点心得：

一、“千里眼、顺风耳”

作为营业大厅的现场疏通员，大堂经理必须眼观六路、耳听八方，时时刻刻关注客户的需求，起到维持秩序、引导分流的作用。当客户进入营业大厅时，大堂经理要以真诚的笑容进行迎接，让客户感受到热情的服务。当客户等待办理业务时，大堂经理要关注客户所办理业务的类型，对有不同需求的客户进行引导：对于有信贷需求的，引荐信贷人员接待洽谈；对于持银行卡办理小额取款业务的客户，将其引导至ATM机以减轻柜面压力；对于办理转账、汇款业务的客户，先指导客户在填单台填写好各种单据，避免客户长时间占用柜台。当客户对服务出现不满情绪时，要及时把客户引导至相对封闭的区域，了解客户投诉原因，快速稳妥地处理客户提出的批评性意见，避免客户与柜员发生直接争执。

二、“心细如发才如斗”

作为大堂经理，必须具备的一个素质是：熟悉本行的业务流程和金融产品，能够随时解答客户的各种业务咨询。办理贷款需要什么手续？办ETC需要什么材料？存款利率是多少？当客户问到这些问题的时候，大堂经理要能够热情而准确的给出答案，及时为客户答疑解惑，这样才能够体现出我们银行服务的专业化。最重要的是细心指导。当客户在填单时遇到不解时，大堂经理要耐心的进行指导，指导时要注意语气与措辞，避免使客户产生不悦情绪；并且一次性要指导完毕，避免客户多次填单。

三、“勤能补拙是良训”

首先要勤于问候，当客户在大厅等候时，大堂经理要对客户一一进行问候，为等待时间较长的客户送上茶水、报刊杂志等，缓解客户的焦躁情绪。其次要勤于营销，大堂经理要根据客户的需求对的“多盈宝”金融产品和手机银行及信用卡申办方面进行宣传与推介，争取吸取优质客户，增加网点存款。在客户排队等待办理业务的时候，大堂经理可以适时的为客户递上我行的宣传单页，主动地向客户营销我行的金融产品和交易方式，为其当好理财参谋。

11.银行网点营销培训 篇十一

本文立足厦门区域岛内银行业现有网点(不包括营业部)的状况进行调研,并对银行业网点建设的合理布局提出具体方案。以兴业银行为例进行分析研究;

关键词:银行网点建设规划

厦门的主体——厦门岛南北长13.7公里,东西宽12.5公里,面积约128.14平方公里,是福建省第四大岛屿。2003年5月经国务院批准,同意厦门市调整部分行政区划,行政区划调整后,厦门市辖思明、湖里、集美、海沧、同安和翔安6个区。

一、厦门市2009年国民经济概况

根据厦门市2009年国民经济和社会发展统计公报,主要指标为:

2009年实现地区生产总值(GDP)1623.21亿元,三次产业结构为1.3:48.4:50.3。按常住人口计算,人均生产总值64413元(折合9429美元);

2009年全市实现财政总收入451.41亿元,其中地方级财政收入完成240.56亿元,全年财政支出268.05亿元;

2009年全年全市实现社会消费品零售总额488.62亿元;

全年共引进内资项目7044个,合同利用内资474.18亿元,其中,新增项目注册资本总额242.04亿元,土地公开招拍挂项目成交186.16亿元,产业载体引资项目成交额45.98亿元。

外贸进出口总值完成433.14亿美元,下降4.5%,其中,出口276.68亿美元,下降5.9%;进口156.46亿美元,下降2.1%;贸易顺差120.21亿美元,下降10.3%。

全年全市新设外商投资项目325个,合同利用外资13.65亿美元,比上年下降28.0%;实际利用外资16.87亿美元,下降17.4%。

二、厦门市岛内区域经济情况

思明区全区总面积75.31平方公里,总人口约80.1万人,其中常住人口60.61万人,外来人口19.49万人。下辖莲前、嘉莲、员当、梧村、鹭江、公园、滨海、厦港、中华、文安、思明、鼓浪屿等12个街道办事处,设有97个社区居委会。2008年全区实现国内生产总值480.3亿元、财政总收入76.3亿元;2008年合同利用外资3.9亿美元,实际利用外资2.6亿美元,引进内资120亿元人民币;2009年全区实现国内生产总值528.13亿元,比上年增长12.1%;

湖里区下辖江头、禾山、金山、湖里、殿前5个街道办事处,陆地面积63.41平方公里,占全岛46.33%,海岸线长达24公里。2008年全区实现国内生产总值422.8亿元、财政总收入40亿元,2008年末,全区户籍总人口为70.98万,其中常住人口19.58万人,外来人口51.4万人。2008年合同利用外资2.9972亿美元,实际利用外资1.8231亿美元,引进内资72.8亿元人民币;2009年全区实现国内生产总值430.63亿元,增长4.5%;

三、截至2009年末厦门银行业发展概况

厦门市中外资银行业金融机构中12家为中资银行,包括工、农、中、建、交、兴、光大、中信、招商、民生、平安厦门分行和厦门银行,13家为外资商业银行厦门分行或代表处,包括新联商业银行、香港集友银行、香港上海汇丰银行有限公司、新加坡大华银行、渣打银行、美国建东银行、华侨银行有限公司、法国东方汇理银行、香港东亚银行盘谷银行(大众有限公司) 、恒生银行、花旗银行、瑞穗实业银行,此外还有1家总部设在厦门的中外合资银行厦门国际银行,包括邮储和农信社,金融服务网点498多个,金融业发达,金融运行总体平稳。

(一)厦门市各类银行业金融机构存贷款及占比情况

截至2009年末,厦门市共有政策性银行、中外资商业银行、农信社、邮储、信托等各类银行业金融机构主体33家,其中法人银行业金融机构5家。全市中外资金融机构本外币各项存款余额3480.44亿元,比上年末增长27.6%。中资金融机构人民币各项存款余额3160.42亿元,增长30.0%,其中城乡居民人民币储蓄存款余额1158.10亿元,增长24.6%;企业存款余额1317.15亿元,增长33.2%。

年末,全市中外资金融机构本外币各项贷款余额2989.65亿元,增长26.2%。中资金融机构人民币各项贷款余额2633.39亿元,增长25.3%,其中短期贷款余额798.06亿元,增长15.4%;中长期贷款余额1718.19亿元,增长30.0%。

(二)厦门市岛内主要金融机构网点的分布及数量情况(统计到2009年底)

可以看出厦门市岛内主要金融机构的网点主要分布在中部新市区和南部新城区,分别为119家和77家;其中:鼓浪屿、鹭江道、中山路及百家村经济带,共有42家;滨南、禾祥商贸居住区,共有38家;湖里工业园区、高科技园组成的工业片区,共有32家;体育、仙岳、松柏居住区,共有19家;槟榔、富山、火车站居住商贸区,共有17家;江头、吕岭、乌石埔商贸区,共有17家;莲花、宝龙居住区,共有15家;

在寨上、高殿两片仓储区、金尚总部经济带、厦大文教区、高林工业区、环岛路旅游区等处尚未设立网点。

(三)2009年末厦门金融服务网点点均存款规模达6.99亿元,主要中资商业银行的点均存款如下:单位:万元

四、未来网点建设的规划分析

商业银行是金融企业,又是特殊的高风险企业,防范风险、提高质量、加快发展是商业银行自身经营的客观需要。营业网点是各项业务赖以发展的基础,营业网点建设的水平一定程度上体现着商业银行核心竞争力的高下,作为昂贵的渠道资源,银行网点更要求实现有限资源的最佳配置。我们必须要树立科学的银行发展观,强化成本制约观念,正确处理投入与产出的关系,坚定不移地坚持走质量效益型的发展路子,确保规模、质量、效益的同步增长,实现真正的绩效进步。

网点建设的思路和目标:根据厦门市经济发展规划,以优化布局、建设“精品”网点为核心,突出重点,兼顾一般,适度超前,大力整合存量机构,提升服务功能,争取用3-5年的时间逐步建立布局合理、设施先进、定位清晰、功能齐全、管理规范、服务优良、综合竞争力强、经营效益好的一流营业网点,营造竞争有序、充满活力的经营环境,最大限度地发挥经营网点优势。

网点建设遵循的原则:科学规划、控制总量、优化存量、适度调整、优化布局、完善功能、提高效益、以内涵式发展为主、构建人工网点、自助网点和虚拟网点相辅相成的服务网络。

网点建设考虑的因素:1、市场现状及市场前景,2、区内常驻企业及个人客户情况,3、同业合作及竞争状况,4、交通状况,5、商圈及客流情况,6、收入预测网点布局优化工作包括5个方面:1、撤销经营不力,经济效益差的网点;2、推出发展空间狭小,经营萎缩,发展前景黯淡,短期内无法达到必要的经营目标的网点;3、归并服务半径交叠的相近网點;4、升格资产规模大,经济效益好,管理水平高的网点,并对其进行重点扶持;5、是按照市场选设新的网点。根据经济效益最大化原则,银行应在投资回报率最高的区域设点,并根据区域发展指数遵循以下法则:

(一)厦门地区发展远期(2010年)规划

厦门总面积1516平方公里,其中厦门本岛用地面积131平方公里。根据厦门市远期(2010年)规划,城市面积将扩大到154平方公里以上,人口156万人左右,最终将建筑成为现代化国际性城市。未来规划概括为“一心两环、一主四辅八片”。城市结构以厦门本岛为中心,形成众星拱月的格局。城市总体分为四大片区:本岛中心片区,包括中部新市区、南部旧城区、鼓浪屿-万石山风景名胜区、北部港区、高科技工业区和东部前埔副中心;西片区包括新阳工业区、海沧新市区、南部工业区和海沧港区;北片区包括集美、杏林、同安组团;东片区包括翔安、新店、刘五店、大嶝岛,远景还包含金门岛等组团。本岛中心片区是厦门政治、经济、文化中心,也是厦门人口密度最高的区域,规划为四个分区:即员工-江头分区、湖里分区、旧城分区、本岛东北部分区。兴业银行24个支行有19个集中分布于本岛中心区,根据远期规划分区分布,员当-江头片区9个,湖里分区4个、旧城分区4个,东北部地区2个,网点分布呈现围绕经济中心区域和城市主干道密布的特点。根据市场调研,客户在选择银行时,服务效率、服务人员态度、网点离客户远近、银行信誉等四个影响因素考虑度较高。

(二)本岛中心区规划分区发展指数及以兴业银行为例的网点密度分析

1、员当-江头分区

(1)发展指数分析

远期规划范围北至狐尾山、仙岳山、园山与湖里分区相连,南至禾祥西、东路与旧城分区相连,西至西海域岸线,东至铁路线与本岛东北部分区相连,总用地面积1788.21公顷,规划总人口22.65万人。本分区是厦门本岛中心区组团的重要组成部分,是全市的政治、金融、文化中心,是以城市中心、次中心及居住为主体的厦门市核心区。本分区形成“一带二中心九组团”布局结构:一带:员当水体和周边绿化带形成一条自然景观带,楔入分区中央,以之连接员当城市中心区和江头次中心,并向西与西海域相接。 二中心:员当城市中心区:围绕员当外湖、内湖和白鹭洲,以湖滨北路和湖滨南路为主轴的南北两个区域内构成厦门市的城市中心区,该中心区是以商务、金融、行政办公和文化休闲娱乐为主的厦门市城市中心区。江头次中心区:在江头地区形成以大型商业公建、商务办公楼等现代建筑组成的商业贸易区,成为江头周边新区的服务中心,具有现代特色以商贸为主的城市中心。规划区分为九个组团:滨北商务金融区、滨南商贸区、滨北商务文娱区、滨南居住区、体育综合区、松柏居住区、江头一乌石埔区、滨榔-火车站居住区、莲花居住区。该规划区已初具规模,目前已形成禾祥、富山、宝龙、SM等几大商圈,也是厦门市高档商务楼宇和高档住宅最为集中的区域,同时包括市政府规划建设中的环员当总部经济带。

(2)网点密度分析——兴业银行

兴业银行在该区域的网点以文滨支行为中心,方圆三公里服务半径范围还有营业部、禾祥西、梧村、莲富等四个网点;以江头支行为中心,方圆三公里服务半径范围内还有松柏、莲花、吕岭等三个网点。分布于滨北商务金融区、滨南商贸区、滨北商务文娱区、滨南居住区、松柏居住区、滨榔-火车站居住区和莲花居住区,而在体育综合区和江头-乌石埔区(含SM商圈),兴业银行网点覆盖则相对不足。根据2009年末统计数字,该分区莲富、梧村、吕岭支行本外币存款余额均低于厦门全市网点点均存款规模和远低于兴业银行平均水平。梧村支行地处文滨和莲富支行之间,与二者距离于1公里上下,区内服务半径相叠。

网点建设建议:可以将部分支行进行撤消和搬迁。

2、湖里分区

(1)发展指数分析

湖里区域未来的功能定位为“三个基地”,即高新技术研发基地,现代物流集散地,新兴生态休闲旅游胜地。具体布局上,努力形成“三条特色产业带”——湖里大道高新技术产业带、疏港路嘉禾路现代物流带、钟宅至五通新兴滨海旅游带;建成“二个功能片区——湖边水库生态休闲度假区、江头新兴中心商贸区。

该区远期规划主要由湖里工业园区、高科技园组成的工业片区,机场、港口和厦门铁路北站组成的交通物流区,以及湖里南部为主的居民居住区组成。根据城市总体规划,湖里片区性质为以发展港口及相关的仓储运输功能和工业为主,配套部分生活居住用地。分区结构为四大片:东渡-濠头综合片:由东渡路两侧东渡港一期码头、部分工业用地及东渡-濠头居住综合区组成。 港口保税区片:铁路支线以西,由东渡港区、象屿保税区、高崎港区组成;未来规划的居住区主要集中在高殿、寨上一带:由寨上、高殿两片仓储区,依托寨上村、高殿村两个村庄改建生活居住区组成。规划用地规模:2189公顷 规划人口规模:15万人。区内目前有建设中的金尚路总部经济带和钟宅湾高级商住区,发展前景广阔。

(2)兴业银行网点密度分析

兴业银行在该区域内的网点有湖里、康乐、新港、象屿四个支行,主要分布于东渡港区、象屿保税区,集中分布于半径不足2公里的区域内,而在东渡-濠头居住区、高崎港区、高殿寨上仓储居住区物理网点建设几乎空白,近年来,兴业银行通过在该区域布设ATM弥补物理网点的不足。目前,湖里区着重打造的金尚路北段总部经济带初显效应,在湖里去年投洽会签约的42个项目中,有24个是总部项目,投资总额为2.91亿美元,占总签约金额的49.4%。此外,在湖里区在去年投洽会首次推出50万平方米的金尚路总部经济带和43万平方米的钟宅工业研发综合片区两个区域招商项目。已有香港福兴集团、嘉年名华等10个项目有意入驻金尚路总部经济带,而锦兴集团、华龙集团研发总部等12家知名企业有意把研发、销售、展示中心设在钟宅工业研发综合片区。

网点建设建议:可以考虑将部分支行进行撤消,并将其业务进行归并;

3、旧城分区

(1)发展指数分析

旧城区是厦门市的“黄金地带”,具有强大的“磁性”。城市总体规划对全市产业结构的调整策略和土地价值的级差规律,为旧城发展第三产业、改善环境、更新城市空间,提高三个效益提供了有利条件。同时,厦禾路、鹭江道、市府大道的发行以及相应产生的房地产开发,对旧城的发展起到很大推动作用。旧城区分区规划在力求保持旧城原有格局的前提下,改善居住环境和购物环境,同时还对城市设计,历史风貌街区,商贸旅游,提出多项导控措施。区内目前已形成中山商圈、厦大商圈和厦禾路经济带,本区也是高档住宅集中区域,区内并有市政府正规划建设鹭江道总部经济带。分区规划用地规模:857公顷 规划人口规模:21.5万人。

(2)兴业银行网点密度分析

目前兴业银行在区域内的网点有鹭江、思明、公园、厦禾支行,主要集中在中山商圈、鹭江道到厦禾路一线,以中山路和思明南路交点为圆心,半径约一公里范围内,在厦大商圈内网点建设不足。随着厦门城市建设的进一步发展,该区域的经济地位正在弱化,根据2009年末统计数字,该分区兴业银行网点不同程度存在停车难的交通问题。

網点建设建议:可以考虑将部分支行迁至即将进行改造的中华片区内,将部分支行合并,并迁至厦大商圈。

4、本岛东北部地区

(1)发展指数分析

规划确定东北部是以生活居住和大型公建为主,保证本岛生态保护和发展战略备用地,是厦门市城市中心的功能区之一。分区规划结构为“一个绿心”、“四个分区组团”,即以湖边水库及周边绿地为整个分区的绿心,从绿心向虎头山、薛岭山方向、忠仑、东芳山、云顶岩方向,虎仔山、观音山方向,钟宅水库方向布置四条楔形的城市生态绿地,由此自然形成四个分区组团。同时规划形成“二横二枞二环”的路网架构。此次分区规划在土地使用规划方面提出重视维护四条楔形城市生态绿地,适当控制居住用地,主要突出以会展中心为主的前埔城市次中心功能区。 规划用地规模:4990公顷,规划人口规模:30万人。

(2)兴业银行网点密度分析

兴业银行在区域内的网点有东区、东芳支行,主要分布于莲前大道一线。目前东区和东芳支行均依托社区发展个人业务,成效显著,未来可以围绕本区域生活居住区和会展酒店业的发展开展特色业务。

(三)新建新迁网点建设的取得方式、功能定位、形象定位

作为中小股份制商业银行,在资金实力和品牌认识度上与四大商业银行存在一定差距,提高单个网点产能,是必然选择。兴业银行实行同城二级机构的扁平化管理,网点功能定位应是综合性的、多功能的网点,走多功能与专业化相结合的发展方向。综合性、多功能是指业务品种、服务手段的不断完善和全面发展,专业化是指据客户需求和周边环境进行专业定位,如专门做理财业务,或者做高端客户的财务管理中心。网点的形象定位应是环境优雅、设备齐全、服务优质的现代商业银行,在形式上表现出以下几个发展趋势:一是“近”,在做好三防一保的前提下,除现金业务外,将原来网点中封闭式的高柜变为通透的低柜,建设引导区、优化配比各个柜台,进行温馨提示等,加强客户面对面交流,拉近与客户的距离,增强亲和力;二是“差别”,根据不同的客户群体实行差别化服务;三是“快”,通过自助设备的发展和其他渠道来分流客户,达到服务快速高效。

兴业银行总行目前采用经济增加值作为综合考评的核心指标,并将经济增加值指标考核结果作为挂钩分配效益工资的主要依据。经济增加值中的资本分配只按客户和不同的资产类别来区分分配系数,这样一来对客户的取舍和资产的管理就十分重要。兴业银行的资本性占用(资本性占用余额=固定资产净值+在建工程余额+固定资产清理余额+无形资产余额+长期待摊费用余额)相对较大,一旦资本性占用大于“考核期生息风险资产日均余额×合理资本性占用比例”,必然产生非合理资本性占用,由于合理资本性占用与非合理资本性占用的经济资本分配系数相差大(前者为10%,后者为30%),所分配的经济资本亦相差大,将直接影响到经济增加值的计算。按照目前的经合经营考评办法和兴业银行实际,兴业银行搬迁或新设的经营场所应考虑以中长期租赁方式取得,以减少非生息资本占用。

五、网点发展目标分析

现有银行的许多网点发展呈两级分化现象,造成资源的严重低效,不仅总量低,单产也低。如果在现有的网点未做改变的情况下,而通过新设网点来扩充机构,创造业务来源,必将新增人员。如果低效低产的网点短期内仍然无法达到预期经营目标,按总行现行经济增加值考核制度,必然造成整体人均效益的下滑,进而影响员工的积极性,为发展带来障碍。为此,我们认为,对网点的数量不宜扩充,在总量不变甚至减少的情况下,应积极催使网点做大做强,提高单产。当务之急是对现有的网点进行合理的定位和规划,区别对待,按照撤、迁、并、升格、改造等进行内外手术。同时根据厦门的经济布局和银行业运营情况进行,对网点进行动态管理,适当加快网点的建设,对新设网点进行适时选址和评估。

厦门银行业网点建设显著的有:

——厦门交行自2002年以来,先后对所辖19网点中的13个进行改造,改造后的厦门交行在厦门市民中形象一新,网点的盈利能力得到提升,资产规模不断增长。

——厦门市商业银行现有31个支行网点和1个总行营业部,自2003年上半年开始进行了VI品牌形象的重新整合,聘请品牌顾问公司对银行的企业形象进行了重新塑造、对经营理念进行了重新整合。针对一些营业网点面积较小、装修较差及区划调整,加快了营业网点的建设步伐。至2005年2月,搬迁改造营业网点达到19个,改造及搬迁后的营业网点面积较大、格调高雅,装修风格统一,改变了以往网点建设滞后于业务发展的状况。

根据上述本岛中心区规划分区发展指数及自身的定位,我们对兴业银行网点建设密度按区域作如下分析:

⑴员当-江头分区

总用地面积1788.21公顷,规划总人口22.65万人。已形成禾祥、富山、宝龙、SM等几大商圈,也是厦门市高档商务楼宇和高档住宅最为集中的区域,同时包括市政府规划建设中的环员当总部经济带。我行在该区域共有九个营业网点,其中一级支行三个,二级支行六个,占现有网点数的37.5%。扣除营业部点均存款为36520万元,其中有四个支行的点均存款低于厦门全市网点点均存款规模;部分区域网点密度高,部局有待进一步优化,可以将部分支行进行撤消和搬迁。

⑵湖里分区

规划用地规模:2189公顷 规划人口规模:15万人。区内目前有建设中的金尚路总部经济带和钟宅湾高级商住区,发展前景广阔。我行在该区域共有四个营业网点,其中一级支行一个,二级支行三个,占现有网点数的16.67%。扣除营业部点均存款为33049万元,其中康乐、象屿支行本外币存款余额不足2亿,均低于厦门全市网点点均存款规模。象屿支行的储蓄存款为1205万元,占其存款额的11.67%,占全行储蓄存款额的0.67%。可以考虑将部分支行进行撤消,并将其业务进行归并。

⑶旧城分区

分区规划用地规模:857公顷 规划人口规模:21.5万人;区内目前已形成中山商圈、厦大商圈和厦禾路经济带,本区也是高档住宅集中区域,区内并有市政府正规划建设鹭江道总部经济带。分区兴业银行四个网点存款余额均低于兴业银行平均水平;区内网点建设时间较长,装修陈旧,不同程度存在停车难的交通问题。可以考虑将部分支行迁至即将进行改造的中华片区内,将部分支行合并,并迁至厦大商圈。

⑷本岛东北部地区

规划用地规模:4990公顷,规划人口规模:30万人。主要突出以会展中心为主的前埔城市次中心功能区。区域内的网点有东区、东芳支行均依托社区发展个人业务,成效显著,未来可以围绕本区域生活居住区和会展酒店业的发展开展特色业务。

综合⑴-⑷分析,我们认为兴业银行网点数量保持在20-22个之间比较适合。

六、网点建设的实施步骤

对支行的撤、迁、并、升格、改造等应稳步推进,有序实施,减少震荡。初步建议如下:

1、计划迁移的支行可以考虑的区域有:厦大商圈、莲坂片区、钟宅湾片区、中华片区;

2、加快自助银行、ATM和网上银行的发展;

3、根据业务发展需要及厦门经济发展的实际情况,股份制商业银行的网点数量保持在15-20个之间,网点单产达到10亿元以上。

七、厦门加快岛内外一体化建设对网点布设的影响

2010年2月25日,厦门市在集美区杏林湾营运中心举行“统筹城乡发展,加快岛内外一体化建设动员大会暨集美新城奠基仪式”,这拉开了新一轮的城市发展大建设。

厦门实行统筹城乡发展,加快岛内外一体化建设,将逐步建成岛外240平方公里的一流现代化国际性滨海新城,使厦门市建成区扩大到330平方公里;

因此,各家银行业在岛内新设网点受限的前提下,应积极谋划岛外的网点布局,应对,厦门市“统筹城乡发展,加快岛内外一体化建设”的时代潮流;

综述,银行营业网点的建设作为昂贵的渠道资源,要实现有限资源的最佳配置,必须坚持科学的银行发展观,强化成本制约观念,正确分析投入与产出的关系,坚定不移地坚持走质量效益型的发展路子,确保规模、质量、效益的同步增长,实现真正的绩效进步。

在实际操作中,要谋在前,行在后,结合各自的特点,立足厦门市经济发展规划,明确网点建设的思路和目标,遵循合理的原則,综合考虑各方面的因素,大力整合存量机构,提升综合服务功能,最大限度地发挥经营网点优势。

注:上述数据取自厦门特区年鉴及各政府网站公布的信息)

12.国有商业银行网点竞争力提升研究 篇十二

关键词：国有商业银行,网点,竞争力

国有商业银行是我国金融体系的主体, 其竞争力高低极大的影响着我国金融资源利用率的效率, 而营业网点又是国有商业银行的最基本单位, 位于市场竞争的最前沿阵地, 是服务客户和展示银行形象的窗口, 是国有商业银行竞争能力和可持续发展能力的最直接体现。多年来, 国有商业银行在追求业务发展的过程中, 主要精力放在经营网点数量增长和规模的扩张上, 而忽视了对其结构进行改善和经营质量的提高, 对金融产品和服务的开展及推广没有引起足够重视, 导致国有商业银行营业网点普遍存在着经济结构单一、规模效率低下等问题。

一、国有商业银行网点竞争力现状及问题

根据中国银行业协会公布的《2012中国银行业改进服务情况报告》, 截至2012年末, 全国银行业金融机构网点总数达到20.51万家, 邮政储蓄银行3.9万家, 占比19%;四大国有股份制商业银行营业网点5.74万家, 占比27.99%, 其中工行13520家、农行19545家、中行10183家、建行14121家。从数量上看, 国有商业银行营业网点依然占据举足轻重的位置, 但随着银行竞争的日趋激烈、利率市场化改革的逐步推进、互联网金融的快速崛起、客户消费习惯的变化和银行盈利增速放缓等环境因素的变化影响, 国有商业银行网点竞争力持续下降, 网点效能和盈利能力不强普遍存在, 影响国有商业银行营业网点竞争能力的体制机制因素仍然十分突出, 不彻底加以改善或改变, 网点的竞争能力势必难以有效提升。

(一) 网点选址布局有待完善

国有商业银行网点优化布局速度明显滞后于城市经济发展变化速度。一是网点数量虽然在增加, 网点布局还不够合理, 部分网点位置不占优势, 缺乏集团式、集群式客户对业务发展的支撑;二是城区网点与县域网点发展不平衡的问题依然存在, 尤其是县域支行网点重点乡镇覆盖率不高, 网均增存、人均增存水平不高。三是网点设置目标功能定位不明确, 岗位设置、人员配置、考核评价等标准不够完善, 不同网点间的运营管理差异较大。

(二) 网点功能分区不够清晰

行际间、网点间发展不平衡问题比较突出。一是网点建设规范不完整, 同一银行不同区域建设装修配置标准不统一, 与目前的业务需求、机具配置要求不适应。二是按业务功能、服务对象进行分区设置不够明确。三是自助和电子渠道配备不足, 自助设备功能未完全发挥, 对柜面分流作用发挥不够。

(三) 网点市场拓展动力不足

优质客户占比偏低、高附加值服务渗透不充分的情况日益突出。一是部分营业网点缺乏市场竞争意识, 主动适应客观环境能力不足, 被动等客上门的“坐商”意识未改。二是网点柜面分流主动意识不够, 网点现金柜口开设过多, 占用较多人力物力, 市场营销人员严重不足。三是网点缺乏统一管理和指导, 疲于应付上级行各部门的多头管理, 网点一线人员绝大部分时间用于应付日常业务操作和风险控制, 营销职能较难充分发挥。

(四) 网点绩效考核体系不健全

一是经营目标与绩效工资的关联性不够, 对机构的考核与对员工个人的考核没有很好的统一起来。二是网点绩效计量方法和技术手段比较落后, 未掌握和发挥技术系统提供考核数据的强大作用, 影响网点绩效考核的公平、公开、透明。三是对网点中后台员工考核缺乏指导依据, 难以进行科学定量的考核办法, 网点员工攀比不满经常存在。

(五) 业务流程需进一步优化

网点运营岗位设置没有实现规范化、标准化。一是运行管理业务流程复杂, 处理时间长, 难以满足客户需求。二是网点柜口分工不清晰, 复杂业务和简单业务混杂办理, 影响业务办理效率。三是系统频繁升级, 交易流程变化过快, 导致许多业务不能熟练办理, 影响业务处置效率。

(六) 营销和有效服务人员不足

一是网点有效人员配备不足。网点员工年龄老化现象普遍存在, 网点负责人和现场管理岗位明显偏多, 能营销、会操作的业务人员紧缺。二是客户经理明显不足。相当数量的客户经理名不副实, 多数有的将不能做事、不好安排人员纳入客户经理岗位。同时客户经理大多身兼数职, 专职客户经理明显较少。三是未发挥金融理财师作用。部分网点因临柜人员紧张及内控管理相关规定, 无法充实到理财经理队伍中, 普遍存在金融理财师人才流失、人岗不匹配的状况。

二、提升网点综合竞争力的思考和建议

(一) 加强网点的科学规划, 优化网点布局

要根据区域经济发展、城镇化的推进、城市中心的转移、新农村建设等实际情况, 不断加大渠道优化建设的工作力度, 确保网点规划与区域经济发展相结合。在控制营业网点总量的前提下, 综合考虑各地区的经济总量、金融环境、人口规模、收入水平和发展潜力等因素的基础上, 对发展潜力较大的区域重点关注、加大投入。网点规划管理应紧跟城市规划, 及时掌握城市发展新动向, 保持网点布局的适应性, 在新建商务商业区、新建中高端居民区、新建商贸物流区、城镇新区以及地铁、高铁、机场和车站等交通枢纽周边提前规划。把握同业竞争优势大局, 关注重点区域和发展潜力较大区域的同业竞争状况, 保持银行在该类区域网点数量的同业竞争和领先优势。通过加强对银行机构网点建设的长远考虑和统筹规划, 着力完善网点布局, 持续推进网点经营转型, 不断提高网点软实力。

(二) 加强网点资源统筹管理, 合理分布网点业态

网点选址布局既要整体考虑本区域目标客户特点, 又要兼顾区域内各业态渠道的数量和配置资源, 通过对网点布局、业务流程、人员岗位的优化调整, 整合区域内营业网点的经营资源, 实现突出重点、分类营销、定向服务。按经营定位、营销模式、服务对象、业务范围等划分为全功能、综合和一般网点三类业态。建立以全功能网点为圆心, 以综合网点为辐射半径, 以一般网点和自助银行为补充延伸的卫星式渠道服务模式, 同时在私人银行客户相对集中、经济发达的大中城市建立私人银行会所, 高效利用各类网点资源。

(三) 加强网点功能分区规划, 提供差异化服务

统一设计营业网点的分区布局及装修配置标准, 按照专属服务区、普通业务区和自助服务区进行区位配置。一是全功能网点要设置独立专属服务区、普通服务区和自助服务区, 作为中高端个人和对公客户营销服务和业务处理的主要渠道, 突出“尊贵体验、人文关怀、财富顾问、综合服务”的功能特点。二是综合网点设置贵宾理财区、普通服务区和自助服务区, 作为普通客户提供产品营销服务的主渠道和业务处理的辅助渠道, 为普通客户提供产品体验和营销服务。三是一般网点设置普通服务区和自助服务区, 突出“快收快付、操作简便、自助服务”的业务特点, 降低单个客户的服务成本和交易成本, 实现网点效益最大化。

(四) 加大离行式自助银行建设, 延伸服务渠道

当前国有商业银行业务发展与渠道资源配置不足的矛盾比较突出, 尤其县域地区更加明显, 加快离行式自助银行建设, 延伸拓展国有商业银行的服务渠道, 与物理网点形成相互依托、优势互补的服务网络, 是促进客户服务水平的有效途径。要结合营业网点数量, 客户规模、发卡量、自动设备交易情况等因素, 统筹考虑离行式自助银行发展策略与资源配置。在以下区域重点规划建设:一是人流聚集区域。核心商业区、重要公共服务场所、重点商品交易市场、大型居住社区、机场、地铁等人流聚集区域。二是新兴大型区域。新兴经济区域、大型工业园区、产业园区等区域, 前瞻性的规划网点和自助银行布局, 通过购置或租赁场地等方式建设离行式自助银行, 提高在新兴经济区域的服务竞争力。三是合作单位内部。通过开展公私联动等方式, 加强客户资源开发, 通过在合作单位办公楼、写字楼、学校、医院、部队大院内部设立离行式自助银行等方式, 增强对目标客户的维护能力和服务水平。四是重点县域。以现有网点为依托, 选择县域主要街道、金融机构聚集区域、大型居民居住区域、重点乡镇中心区域、重点商品交易市场建设离行式自助银行, 形成“网点+自助银行”的服务网络, 强化渠道服务的综合竞争力。五是空白县域。可尝试通过与第三方机构, 如保险公司分支机构、中石化 (油) 加油站、移动电信营业厅、公共事业单位营业厅等合作设立自助银行或布放自助设备等方式, 延伸国有商业银行服务渠道。

(五) 加大自助设备的布放力度, 提高业务分流率

随着信息化银行的建设, 银行将致力于物理渠道的功能转型和结构调整, 网点功能设置要“少高柜、多设备”, 加大低柜的设置, 扩大自助设备的配备, 推动物理网点从过去的交易中心向客户服务中心转型, 从操作性业务为主向营销推介功能过渡, 由“柜台型”向“自主型”调整。一是要按照网点业态统一规范设备机具的布放标准, 合理增设配置自助设备。可综合考虑市场环境、人口规模、客户需求特征、银行卡发卡量、现金需求量、营业场所面积、同业竞争情况等因素, 调整离行式自助银行内自助设备种类和数量。二是要加快新设备、新功能研发使用。对自动柜员机、个人转账终端等设备功能进行优化, 对理财终端、快捷发卡机、3G移动终端等新型自助设备加快功能研发, 创新整合营销渠道和服务资源, 建造“集客户识别、产品营销、专业服务为一体”的网点营销服务体系。三是调整新投放设备考核, 实施新投入自助设备宽限期考核, 对于日均交易笔数等效率类考核指标, 新投放自助设备可设置一定期限的宽限期, 不并入考核体系, 实施单独考核。

(六) 加大电子银行渠道建设, 促进经营转型

随着经济的快速增长、社会信息化水平的不断提高和客户金融需求的不断丰富, 电子化渠道在业务办理、客户营销和客户服务中的重要性日益凸显, 在稳定优质客户、分流柜面压力、促进经营转型、降低经营成本、拓展收入空间等方面发挥重要作用, 成为银行营销和客户服务的重要渠道。在当前银行信息化向信息化银行转变过程中, 一方面要推动网上银行、电话银行、手机银行的全面发展, 将电子银行渠道发展成为与营业网点同等重要的服务渠道, 不断提高多渠道综合应用水平, 使电子银行从操作手段扩大到营销工具, 成为竞争新客户、调整客户结构的重要手段, 成为全行经营和服务模式转型的平台。另一方面要加强新型自助机具网点智能终端的研发和推广, 加快对电商平台、微信银行、短信银行、在线客服、微博等新型线上服务模式的探索和使用, 理顺渠道价格机制, 健全柜面、自助机具、电话银行、手机银行和网银多渠道、差异化价格体系。

(七) 强化网点队伍建设, 提升经营管理能力

一是选对选好网点负责人。网点负责人对增强网点经营能力有决定性作用, 要着眼于网点整体队伍能力提升, 加强对网点一把手为核心的班子队伍建设, 选对、用好德才兼备的网点负责人。网点负责人要进一步转变经营理念, 时刻树立营销意识、战略意识和大局意识, 全面了解所管理网点周边地区的资源分布, 思考网点内外事务的平衡, 科学设置岗位、组织外出营销团队, 带头开展营销, 努力提升网点市场综合竞争能力。二是配齐配强网点营销人员。网点人员配备应以提升综合服务营销能力为导向进行统筹配置。柜员配备以人均效率提升为着眼点, 综合考虑人均标准业务量、业务总量和业务分流率等因素进行科学核定;重点是要根据网点的业态结构、存贷规模、客户数量、发展态势等配足配好网点营销人员, 包含个人客户经理、对公客户经理、大堂经理。个人客户经理承担网点的营销职责, 应综合考虑客户数量、金融资产规模、综合贡献度等因素进行合理确定;对公客户经理可根据网点业务特征及对公客户拓展与维护的实际经营需要进行合理选配;大堂经理可考虑大堂区域结构、业务量水平、市场开拓需要等因素进行合理配备。三是实现跨网点人力资源组合。结合网点物理条件、产品覆盖、客户拓展、人均业务规模、业务分流等指标, 拟定网点资源配置的原则和标准, 打破支行、网点区域划分, 将合理的资源总量配备到相应的区域、相应的网点, 将合适的人才配备到需要的岗位。要分层次、分进度解决客户经理在支行和网点间分布不均问题, 把一部分能力强、素质高、善营销的员工及时充实到客户经理队伍中。

(八) 强化绩效评价管理, 完善激励约束机制

要建立健全科学合理、绩效匹配的考评体系, 定期对网点进行综合考核评价, 动态调整网点业态, 采取硬件指标和软件指标相结合, 定量指标和定性指标相结合方式。定量指标一方面从网点整体优化考评, 包括效益贡献、经营发展和转型发展指标;另一方面从个人及对公专业类考评, 如客户发展、产品销售、金融资产、业务量、可分流率等, 专业类指标按照网点各指标的存量和增量折算后综合计分。定性指标从客户满意度、服务质量、风险管理以及网点协同服务能力等方面进行考核。考评结果与经营资源分配、人员岗位评价挂钩。一是在服务设施建设、营销宣传费用、理财产品等分配上按评价结果梯度分配资源。二是要与客户经理考核挂钩, 结合客户经理个人绩效考核综合评定;三是要与网点负责人考核挂钩, 建立营业网点经营业绩与网点负责人职业规划的联动机制, 调动网点负责人工作积极性;四是要与综合柜员考核挂钩, 在柜员等级评定上充分体现。

(九) 优化业务处理流程, 提高网点经营效率

一是进一步优化业务处理环节。简化重复授权和其他内部重复处理环节, 优化业务处理及打印功能, 减少或整合交易代码, 实施业务流程综合改造, 切实实现一次填单、一次输密、一次授权、一次打印, 全面提高业务处理效率。二是进一步加快业务集中处理步伐。要逐步实行网点物流集中配送管理, 解决网点在空白凭证领用、资料领取、机具配置上的工作压力, 充分发挥后台服务支撑能力。三是因地制宜创新业务管理要求。适应网点岗位及人员优化配置要求, 按照以客户为中心的原则, 在满足风险控制的条件下, 创新业务管理制度, 适当允许网点员工内部兼职兼岗。

(十) 完善教育培训体系, 提升网点员工素质