室内装修项目经理管理制度（18篇）
1.室内装修项目经理管理制度 篇一
| 求职意向 | ||||||
| 求职意向： 装修项目经理 | 求职地点：广州 | |||||
| 求职时间：2010-4-1 | 可到职时间：两周内 | |||||
| 工作经验：不限 | 工资要求：面议 | |||||
| 工作性质：全职 | ||||||
| 基本资料 | ||||||
| 姓 名： 李越 | 性 别：男 | |||||
| 出生日期：1979年7月2日 | ||||||
| 身 高：174 cm | 婚姻状况： 已婚 | |||||
| 身份证号码：44098119790702**** | ||||||
| 户口所在地： 广东 茂名 | 现在所在地： 广东 广州 天河区 | |||||
| 个人特长： | ||||||
| 语言能力 | ||||||
| 普通话：良好 |
| |||||
|
| |||||
| 教育或培训经历 | ||||||
| 毕业院校：华南农业大学继续教育学院 | 最高学历： 本科 | |||||
| 所学专业：园林 | ||||||
| 时间 地方 学校/机构 专业 学历 证书编号 2005.3--2007.12 华南农业大学继续教育学院 园林 本科 1999.9--2002.7 肇庆学院 园林 大专 | ||||||
| 工作经历 | ||||||
| 2005.1--2007.8 广州中茂建设工程有限公司(民营企业) 工作职位：园林绿化工程项目负责人 离职原因：谋求更好的发展平台 工作描述： 负责项目工程的施工管理，主要业绩—广州嘉鸿华威达广场酒店广场园林绿化工程项目负责人——总工程造价118万、广州市交警支队智能控制中心绿化工程施工项目负责人——总工程造价449万 2004.4--2004.12 广州市建筑集团(国有企业) 工作职位：园林绿化项目主管 离职原因：项目完成 工作描述： 任职园林绿化项目主管，以集团委派身份全程配合合作施工单位绿化项目经理完成广州大学城公共绿地绿化七标园林绿化工程施工——总工程造价1.015亿 2002.7--2004.4 广州市番禺怡人园林绿化工程有限公司(民营企业) 工作职位：园林项目负责人 离职原因：寻求更大的发展空间 工作描述： 任职施工主管，主要负责现场施工管理及资料整理、并参与小型设计、配合完成合同预结算等工作 (主要业绩—11月至3月番禺西环路道路绿化工程设计及施工——总工程造价236万；03年8月至4月的汇景新城w2、4街周边通道及临时道路绿化工程施工——总工程造价86万；汇景新城w5、7街环境建设工程施工——总工程造价248万；汇景新城别墅绿化工程施工——总工程造价182万） 2007.8--2010.3 广州中颐集团投资公司(民营企业) 工作职位：园林绿化主管 离职原因：谋求有良好氛围的大企业 工作描述： 8月-2月负责中颐广州海伦堡二、三、四期的园林绿化施工管理；09年3月-09年10月负责江门海伦堡一、二期园林绿化施工管理；09年11月至今负责永和海伦堡一期园林绿化施工管理…… | ||||||
| 自我评价 | ||||||
|
2.室内装修项目经理管理制度 篇二
随着中国房地产的不断发展, 人民生活水平的不断提高, 房地产住宅项目精装修越来越普及。目前我国精装修房集中在房地产发展较为成熟的南方和东部沿海城市, 其中广州的精装修比例最高, 占销售住宅比例的70%左右。
对于开发商来说, 精装修可以提升项目的档次, 提升产品的附加值, 拉开与其他竞争产品的差异。同时还可以通过大宗采购来降低材料采购成本, 成为开发商新的利润增长点。还有些开发公司通过与其关联的装修公司合作, 可以规避税费。通过预算精装修房还可以较长时间内无偿持有装修款, 减少开发商的财务费用, 因此越来越多的开发商倾向于精装修交楼。对小业主而言, 由于对精装修了解有限, 在设计、材料采购、施工管理难以进行有效把控, 而且大城市工作、生活压力较大, 长时间的装修需要消耗小业主极大的精力。选择精装修住宅, 不但可以减轻小业主的资金压力, 而且有信誉的大开发商提供的交楼标准价格比较实惠, 成熟实用。
但随着房地产企业规模的不断扩大, 管理难度也越来越大, 加上小业主维权意识越来越高, 现在针对精装修的投诉也是逐年增加, 如处理不好, 将会严重影响到开发商的信誉和销售。比如前段时间闹得沸沸扬扬的万科“地板门”、“纸皮家具”等。因此, 房地产项目的精装修管理必须引起开发商的充分重视。
2 房地产住宅精装修项目特点
房地产住宅大批量精装修不同于一般的酒店装修, 也不同于小批量住宅精装修。大批量精装修不但具有工业化装修的所需要的全局调度管理、合理组织施工工序的问题, 还具有小批量住宅装修所必须面对的繁琐细节管理, 房地产项目的精装修管理涉及到产品的全部环节。现阶段我国还比较缺乏高管理水平的精装修队伍, 其管理水平与市场实际需求存在一定差距, 小业主投诉现象较为普遍。目前客户投诉的主要方面是产品质量问题, 而且开发商对所出现的问题通常没有及时处理或进行有效沟通。
3 房地产住宅精装修项目设计管理
任何工程项目的管理, 首先都是要加强对设计的管理。带精装修的住宅, 主体设计方案确定后就应该马上确定装修设计单位。装修设计单位对住宅套内的平面布置、水电末端进行优化, 并提出相应的装修优化方案, 开发商组织两个设计单位对方案进行相互补充, 逐步完善, 并按精装修图纸深度要求确定开关插座位置、给水和排水点位。重点要解决各专业的衔接问题, 避免土建、装修相互脱节, 使室内空间布局更为合理。
精装修设计人员在设计前应了解开发商提供的材料库产品的规格、样式、品质及安装方式, 尤其对于厨房、卫生间的设备, 必须通过排列后才能确定空间尺寸, 并据此确定设备尺寸, 否则容易出现洁具、厨具进场后不够尺寸安装的情况。装修设计方案需在土建施工前确定, 以保证土建施工能满足精装修的要求, 避免因为装修而导致土建大规模的改动。
通常土建施工图和精装修施工图是由不同设计院进行设计, 因此土建的建筑做法中许多做法与精装修要求不同, 建议建筑做法表中将相关地面、墙面和顶棚的建筑做法标至精装修完成面, 以便各单位了解精装修做法。
4 房地产住宅精装修项目招标及合同管理
相对于其他专业, 精装修工程的标段划分比较灵活, 只要保证是相对封闭的区域即可, 可以分栋, 也可以在栋内分层。现场管理中, 土建单位与装修单位的工作界面划分及施工穿插、协调是精装修管理的难点, 因此在总分包合同中需将各自工作范围予以明确, 将各项配合事项及费用细化, 避免在工程实施过程中出现扯皮现象。尤其对于图纸上不能清楚表达的施工要求一定要有完善的文字说明, 以免出现歧义。招标文件中对于成品保护方面要引起重视, 在招标文件中最好作为专项费用开项, 明确哪些部位应有精装修单位提供保护措施, 有施工单位报价, 以减少工程管理难度, 杜绝扯皮。
结合项目的工期规定施工单位各阶段投入劳动力数量, 并要求确定施工单位进场一周内提供详细的节点计划及组织架构表。详细节点计划应包括:人员进场计划、材料定版及进场计划、各阶段施工时间等。其中主材定板建议在确定施工单位后马上开始, 使业主有充分的时间对主材进行比选。
5 房地产住宅精装修项目施工管理
第一, 场地移交管理。通常情况下, 移交场地需要开发商、监理进行协调, 总包、精装修单位参与。现场必须严格按要按国家相关规范和合同要求的标准进行检查, 检查的重点主要在以下几个方面:
⑴土建单位的洞口尺寸、楼地面平整度、标高等, 因为这些部位的问题很难通过精装修来掩盖, 甚至可能因为精装修更加暴露这些问题。
⑵小业主收楼后投诉意见最多的渗漏问题, 渗漏问题最好在土建阶段解决, 一旦精装修施工后再处理会出现很多问题。一则装修后很多部位被隐蔽, 查找漏点比较困难。二则装修后在进行堵漏需要破坏装饰面, 费用较多, 且非常繁琐。
⑶对于精装修施工容易破坏而对小业主又比较直观的土建成品, 如阳台栏杆、铝合金门窗等。
土建移交精装修采取的步骤:
⑴第一阶段由土建单位自检, 土建单位按国家规范, 合同的质量要求及图纸进行自我检查, 检查并整改完毕, 整改时间根据工期要求确定, 建议不要超过一个月。
⑵第二阶段有精装修单位检查, 检查出来的问题如属于土建范围的必须要求按时整改完, 否则委托其他单位整改, 费用根据合同条款从相关责任单位工程款中扣除。
⑶第三阶段由开发商主持, 经土建及装修协调, 共同制定移交计划。如果土建单位施工质量较好, 进度较快, 最好一次性全部移交, 避免出现穿插作业及成品保护的一系列的问题。如果确实土建无法一次性移交, 建议根据现实进度分栋分层移交, 移交数量应能满足装修单位流水施工。
第二、施工进度管理。精装修施工单位进场后, 组织总包、精装修单位、监理单位根据合同总工期, 土建移交情况来确定关键节点。精装修单位根据关键节点深化后排出精装修进度计划, 计划要求明确泥水完工日期、乳胶漆的工作安排、木门进度安排、洁具及厨具进场及安装时间。影响进度的主要因素包括以下方面:
⑴土建移交场地迟。
⑵泥水及复杂的木作业的进度。
⑶垂直运输的效率。
⑷主要材料的供应。
⑸精装修单位的劳动力投入。
第三、施工过程质量管理。从目前中国的精装修市场来看, 组织完善、资金实力较强的队伍较少, 因此施工过程中的管理特别重要。
现场应确定样板先行的思路。施工样板要做到每个标段至少一层样板层, 每个户型至少一间样板房。每个劳务班组进场前必须进行现场交底, 未进行交底的不能进场施工。针对小业主集中投诉的质量问题进行重点把控。常见质量问题如下:
⑴裂缝问题是非常常见的投诉问题, 包括抹灰裂缝、轻质墙板裂缝、不同材质结合处的裂缝等等。
⑵渗漏问题, 外墙、门窗、阳台、卫生间等位置漏水比较普遍的地方要重点关注, 要做好试水实验。
⑶小业主比较关心的卫生间、厨房尺寸等, 一定要认真复核。
⑷地面、墙身、门窗、橱柜的表面可见的, 涉及感观的部位。施工样板确定后, 根据合同及规范确定好项目的质量标准, 标准尽量予以量化, 以方便现场控制。
施工过程中的成品保护也要引起充分重视, 很多单位只重视施工过程中的施工质量, 不重视成品保护, 结果往往要花费相当大的精力和财力去处理。成本保护其实是精装修管理中很重要的一环, 也是能否保证如期交楼和保证精装修感观质量的关键环节, 必须引起充分重视。成本保护的基本原则是各工序空间上分开, 时间上错开, 尽量减少多工作在同一区域同时作用, 每道工序完成后交给下道工序前必须进行检查。
3.公路企业项目经理绩效管理的研究 篇三
【摘 要】项目经理在公路施工企业中具有重要的地位，是工程项目部的实际控制人和管理者，直接影响着项目工程的质量、工期、安全和成本。加强对项目经理管理，可以提高工程质量，缩减项目成本，提高企业利润。因此，如何科学有效地考评项目经理业绩，对项目经理进行绩效管理，完善对项目经理激励约束，培育高素质的工程项目经理队伍，是我们关注的一个突出问题。
【关键词】公路企业；项目经理；绩效管理；研究
【Abstract】The project manager has an important position in the highway construction enterprise， is the actual control and management of the project department， directly affects the project quality， schedule， safety and cost. Strengthen the management of project manager， can improve project quality， reduce project cost， improve corporate profits. Therefore， how to scientifically and effectively project manager performance appraisal， performance management to project managers， improve the incentive and restraint of the project manager， training of high-quality project manager team， is a serious problem in our attention.
【Key words】Highway enterprises；Project Manager；Performance management；Research
随着我国综合实力的不断提升，基础设施的投入越来越大，施工企业的准入度越来越低，行业内的竞争是越来越激烈和残酷。项目经理作为施工企业项目实施的主要责任人，体现了企业的管理水平与经营理念，履行着合同的承诺，担负着项目成败、盈亏的主要责任。因此，如何科学有效地考评项目经理业绩，对项目经理进行绩效管理，完善对项目经理激励约束，培育高素质的工程项目经理队伍，是我们关注的一个突出问题。
1. 配备好项目经理
公路施工企业除总经理、副总经理外那就是如何配备好项目经理。项目经理素质的高低决定了这个项目是否能盈利。配备项目经理时，在投标前就应由组织部门进行项目经理的选拔.，一般都需要竞争上岗，承诺制，公开竞争，并进行面试和答辨。只有这样选拔出的项目经理，才深感责任重大，每一步施工都会仔细斟酌，每一份合同都会详细推敲。项目经理应具备以下素质：
1.1 项目经理要思想政治素质好、品德高。有较高的政治素质，就会有强烈的事业心和责任感，自觉地按客观规律办事；作风正派，不循私情，少说空话，多办实事。
1.2 项目经理要有较高的知识和业务素质。知识丰富，才能做到视野开阔，妥善处理各种复杂问题，以适应现代管理的需要。业务素质高，就是要有足够的技术能力、与人共事能力、具有领导艺术和协调能力。
1.3 项目经理要有较强的公关能力。项目在市场经济中运行，要承揽征地拆迁任务、要与业主和监理打交道，以及施工过程中遇到的很多方方面面的问题。为了创造良好的经营环境和施工环境，项目经理必须利用自身能力优势，在社会上开展种种活动，使施工项目顺利进展。
1.4 项目经理要注重工作业绩，也就是看其实际成绩，不但要听其言，更重要是观其行。看上一次施工项目是否管理得好，是否创出了样板工程，是否有业主的投诉，合同管理是否落到了实处，是否向企业茭足了货币资金。
2. 合理抓好责任成本管理
（1）责任成本就是按照谁负责、谁负担的原则，把可控成本归集到负责控制成本的责任部门上来。施工企业责任成本管理是根据施工企业生产的特点，结合工程标价的构成和成本发生的区域，以项目经理部、工程部、班组及职能部门等责任部门为主体，以预算管理、定额管理、财务管理、会计核算等管理方法为手段，通过确定目标成本和目标利润，对项目经理部发生的成本费用进行的控制。实行责任成本管理可以发挥如下作用。
（2）可以促进职工思想观念和企业经营机制的转变。推行责任成本管理后，与每一个干部职工的经济利益密切相关，因此可以转变干部、职工的思想观念，克服基层单位领导只管干不管算，重产出数量不重视投入成本，重产值不重效益的现象，改变职工从“要我算？”变成“我要算”，从算中挖潜，不断增效。可以充分调动广大职工的生产积极性和主观能动性，促进劳动生产的提高和工程进度的加快，同时提高职工的收入水平。可以促进职工质量意识的增强和工程质量的提高。责任成本管理既要求核算成本支出，又要求保证工程质量。因此，职工要使自己的劳动全部得到承认，就会十分重视工程的质量，从而促使职工增强质量意识，达到提高工程质量的目的。可以促使职工努力降低成本支出，促进企业经济效益的提高。根据责任成本管理原则编制的责任成本预算，是责任部门（施工队、班组）成本支出的上限，因此责任部门人员的工资、消耗的材料费等都要控制在责任成本预算之内；由于在完成的工作量一定的前提下，职工的工资收入和消耗的材料、使用的机械台班数量超过定额的标准，则超额部分要从应得的工资中扣除；反之，如果材料、机械等费用节约，则责任部门可以从节约的材料费等费用中提取一定比例的奖励，因而可以促使责任部门和广大职工在保证工程质量的前提下千方百计地节约村料、节约机械等费用，以取得更多更高的收入。施工队班组就可以降低成本支出，提高经济效益。endprint
3. 完善项目经理绩效考核体系
项目经理绩效评价是否严格、科学、公正，将直接关系到项目经理激励机制能否有效运行。项目经理绩效评价的公正与否，影响着项目经理的积极性，以及项目部人员的积极性。施工单位要针对工期、成本、安全、质量和合同管理等科学确定各项经济指标。加强项目管理过程的控制和考核，实行阶段性考核，工期较长的大型项目，可以实行年度考核，工程完工后进行一次总的考核，按考核结果实行项目经理薪酬分配。在考评的过程中，要根据公司的实际确定各项指标的权重。工程完工后考核各项指标实际实现情况由项目部和公司相关职能部门共同提供，公司人力资源部根据相关职能部门提供的资料和数据，按照考核办法规定计算项目经理的绩效考评分数。
4. 建立合理的项目经理激励机制
如何更好的激励项目经理，调动项目经理的积极性，使其全心全意的努力工作，这就要有着健全的激励机制。
（1）薪金制。项目经理薪金制指以一个工程项目建设为周期，根据项目生产规模和经济效益完成情况确定项目负责人工资收入的工资制度。包括基本薪金和效益薪金，基本薪金也称基薪或岗位工资，根据工程项目的经济规模，本地区本行业及企业职工平均收入水平来确定。效益薪金包括绩效薪金和风险薪金，反映项目经理在工程项目生产经营管理过程中的实际业绩，是其创新劳动的价值，体现风险和利益的一致性。
（2）虚拟股票。虚拟股票是指公司给项目经理一种“虚拟”的股票，项目经理可以据此享受一定数量的分红权和股价升值收益。此时的收益为未来股价与当前股价的差价，但没有所有权，也没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。
（3）竞争激励。项目经理的岗位要由具有资质的来担任，要综合考虑竞岗者的能力、素质，不能通过关系来决定项目经理的选任。公司要严格规定导致企业亏损的项目经理或给企业声誉带来严重损害的项目经理（比如安全事故），都要给予严厉处分。
（4）晋升激励。对于具有经营领导能力的项目经理要予以晋升，让其在适合自身的岗位上工作是对其一种激励。职位晋升是一种激励途径，但不可能所有干得好的项目经理都会得到晋升，可以通过激励薪酬的方法来实现对项目经理的激励。
（5）荣誉激励。企业根据绩效考评给予项目经理荣誉称号，宣传其业绩，以提高项目经理的社会知名度和职业荣誉度。企业对优秀项目经理进行推荐和宣传，不但可以激励项目经理，也是对企业形象的宣传。
5. 建立合理的项目经理监督约束机制
5.1 加强对项目经理的业绩的审计考核。对于项目经理的业绩考核要建立科学的可行的绩效考核体系，使得项目经理的绩效能够得到体现。对施工企业项目经理进行严格的审计，不仅要接受公司的专门审计，也可以通过社会中介机构的力量来进行。
5.2 加强对项目经理的风险约束机制。对项目经理实行风险抵押制度，企业与项目经理签订风险承包合同，合同内容应该具备明确双方关系、确定经营方式和范围、承包方式、甲乙双方的责权利关系、债权及债务关系、工程资金结算、变更和终止、违约责任等。同时，签订抵押协议，抵押可以分成三种形式：
（1）现金抵押，按工程总造价的 5%～10%交纳现金。
（2）房产抵押，将项目经理本人的房产证交给公司并签订房产抵押协议书，去房产部门办理房产抵押手续。
（3）机动车辆的抵押，凭机动车辆的抵押协议书到车管部门办理抵押手续。
5.3 加强对项目经理的预算约束。项目经理在每个项目进行施工前都要与企业签订合同，对项目经理的责权利做了明确规定，对项目应该上缴的利润也做了相应的规定。公司不仅要对项目经理实行合同约束，还要有预算约束。预算约束是指企业在其管理中对工程项目部按预期收入总量来计划它的财务支出的关系。即项目部的预期支出要受到预期收入的约束。工程项目部必须根据预期的收入事先控制其支出，编制切实可行的资金预算计划，使得预测所使用的资金不超过其资金来源。预算约束在财务上规定了项目经理的决策边界，对其影响很大，尤其是职位消费方面。有着严格的预算约束，公司可以对项目经理的支出进行良好的控制，对工程项目部的财务审计控制。
5.4 加强对项目经理的质量责任约束。项目经理作为企业法人代表在工程项目部的代表人，全权负责工程项目的管理，其管理水平决定了项目部提供的建筑物的质量。施工企业生产的产品，与普通的产品不同，一般来说不能进行返工。建筑物的质量尤其重要，如果施工企业生产的产品质量不合格，将会带来安全隐患将会产生及其恶劣的社会影响。
总之，工程项目经理管理完善程度直接影响企业的经济效益，项目经理管理的健全对企业的发展至关重要，对项目经理有效绩效考核是施工企业制度创新的重要内容，对于提高我国施工企业管理水平，对项目经理职业化以及施工企业经济效益提高都有重要理论和现实意义。
参考文献
[1] 童福文.工程项目经理的市场化定位[J].建筑经济，2008，（01）.
[2] 陈铭.项目经理在项目管理中的作用[J].有色金属设计，2007，（01）.
[3] 李培珍.项目经理是施工项目责权利的主体[J].山西建设，2010，（06）.
[文章编号]1619-2737（2014）07-02-526
4.精装修项目经理求职简历 篇四
XXX
目前所在地： 荔湾区
民族： 汉族
户口所在地： 广州
身材： 172 cm 70 kg
婚姻状况： 已婚
年龄： 31
诚信徽章： 人才测评：
求职意向及工作经历
人才类型： 普通求职
应聘职位： 物业管理：项目经理/主任、
工作年限： 9
职称： 中级
求职类型： 全职
可到职日期： 一个月
月薪要求： 面议
希望工作地区： 广州
个人工作经历：
公司名称：起止年月：XX-11 ～ 广州市德高物业管理有限公司
公司性质：私营企业所属行业：物业管理/商业中心
担任职务：项目主任
工作描述：1、负责公司制定的相关各项规章制度贯彻落实，负责维修、绿化、保洁、治安等物业的全面工作。
2、指导、协调各部门的工作，保证工作顺利进行，召集和主持例会。
3、装修报批审核、协调装修违规整改、装修竣工验收。
4、处理业户的日常投诉、反映事项。
5、汇总各项返修工程，及时通知发展商安排维修。
6、处理及防止小区的突发事件，尽量把问题的矛盾消灭在萌芽状态。
在职期间管理费收缴率每月达到95%以上。
离职原因：
公司名称：起止年月：XX-08 ～ XX-10雍源物业管理有限公司
公司性质：私营企业所属行业：物业管理/商业中心
担任职务：经理
工作描述：该广场是集商铺、写字楼于一体的商业中心，本人日常工作主要是：
1、负责公司的企业文化建设，及大型活动的安排;
2、定时与商户沟通，了解问题，改善工作存在的不足，巡查商场内外的卫生保洁、监督并协助商场各项设施的维修;
3、协助管理处收取商铺的租金、管理费等相关收费任务;
4、定期检查管理处各项工作流程执行情况，及时纠正问题，保障公司流程体系顺利运行。
离职原因：
公司名称：起止年月：XX-06 ～ XX-07宜家创生物业管理公司
公司性质：私营企业所属行业：房地产/建筑
担任职务：区域主管
工作描述：1、处理、协调客户投诉，处理小区内突发事件;
2、完成区域每月的收费指标，解决了区域80%的长期欠费问题;
3、能及时协调各部门完成小区内各项维修;
4、有计划地组织假日小区活动的进行;
5、曾参与小区业委会换界选举，小区新业主收楼流程等工作。(小区内共6000多户，本人负责其中区域1207户)
离职原因：个人原因
志愿者经历：
教育背景
毕业院校： 华南师范大学
最高学历： 本科
毕业日期： XX-01-01
所学专业一： 行政管理
所学专业二：
受教育培训经历：
起始年月终止年月学校(机构)专 业获得证书证书编号
XX-02 XX-01广州土地房产管理学校物业管理中专毕业证书
XX-02 XX-01广州城市职业学院工商企业管理大专毕业证书
XX-02 XX-01华南师范大学行政管理本科毕业证书
语言能力
外语： 英语 一般
其它外语能力： 英语二级
国语水平： 优秀
粤语水平： 优秀
工作能力及其他专长
1、熟悉管理处组建、项目谈判，能制定物业管理方案及各部门工作文件;
2、懂电脑，能熟练操作办公室软件;
3、操作过多次大修的集资、业主收楼等工作;
4、参与过小区业委会的换界选举活动;
5、持有物业管理企业经理上岗证;
6、了解国家相关的法律法规;
7、能较好地控制管理处成本;
8、擅长对突发事件的处理;
详细个人自传
月薪要求：安贵公司要求或者按市场水平
5.装饰装修工程项目经理工作总结 篇五
作法有两点：
一是抓项目成本分析制度、完善内部管理交口。自己带头组织项目成本员、定额员、预算员、器材员开好每月工程成本分析会。并要求成本员把当月中的列支情况进行汇报，做到计划部位、预算收入、器材耗料、成本核算达到数字交圈、核算对口把住工程的实际成本。同时，在成本分析上，要求各大员要对下月工程成本提前预控，对易造成浪费的部位、现象，提前预测，并制定相应解决措施。把成本管理问题消灭在萌芽。
二是提高项目核算意识，杜绝不合理开支。节约挖潜项目是大户。我们项目多年来不断增强和改革自己的核算意识，不断校正自己的节约措施，在项目内部成本管理上注重节约。如小型工具制作，尽量内部加工。材料码放，尽量一次到位，减少二倒。文明施工，不追形势，追得是高标准。特别是在材料使用上，大家齐抓共管。形成人人算细账，人人会账的管理局面。
通过多年坚持和完善这两项成本管理措施，使我们项目施工的任务无一亏损，为企业创效做出了一些工作。在新的一年中，我将继续拼搏，为企业 发展尽最大努力。
一、优化组织施工方案，提高科学管理水平。
二、严格质量管理，争创名牌工程
三、合理安排工序，加快施工速度
6.室内装修项目经理管理制度 篇六
1 现场安全管理机制模型探索
对于电力企业, 检修施工现场把关人即检修现场项目经理。电力检修施工工期长、质量要求高、风险大, 作为直接从事工程项目建设的项目经理部, 往往不能得到正确的评价。通过对项目经理权责的深入分析, 具体可从以下几个步骤分析并制定。
(1) 统计和整理目前可担任检修现场项目经理的人员配备情况、包括学历、职称、从事工作年限等, 为对可担任的项目经理人员素质做出公平、公正的分析和评价。
(2) 调查电力检修现场项目经理的职责范围, 为客观地提出项目经理管理评价体系标准, 作好前期准备工作。
(3) 分析项目经理所负责现场的安全风险及现场管控风险系数, 并对不同性质的现场提出不同评价标准和要求。
(4) 通过事后调查等方式, 分析项目经理现场管控效果, 通过员工反馈、现场突击检查等方式全面评价项目经理现场管控能力, 完善绩效评价体系。
(5) 通过对项目经理权责范围及现场管控效果的全面分析, 明确绩效评价标准分类和范围。
(6) 每个标准指定专责进行督导跟进, 每月对项目经理现场行为进行评价积分汇总, 年终进行统计排名, 对前5名进行绩效奖励, 后5名来年取消项目经理资格等措施有效激励项目经理现场管控行为。
2 现场安全管理机制指标体系设计
根据项目经理现场安全管理评价标准分析, 具体评价指标量化如下。
(1) 现场查勘。评价标准:是否按要求开展作业前查勘并有规范的现场查勘记录。
(2) 工前准备。评价标准:是否编写施工方案并召开讨论会及编发会议纪要;是否提前准备工器具及仪器仪表, 是否合理安排检修人员;是否根据人员合理准备车辆。
(3) 现场安全管控。评价标准:工作票是否编写审核无误;是否按作业卡要求执行到位;现场安措票是否按要求执行到位;是否存在各级查处的违章行为;是否存在被各级认定的无违章行为;现场文明施工及位置摆放是否合格;现场作业是否列队进、出场;大型施工现场须有作息时间表并严格执行。
(4) 检修质量。评价标准:自检修完工之日期算起, 未满一年的设备是否存在重复检修。
(5) 闭环管理。评价标准:PMS流程是否按期闭环;检修结束后, 施工相关资料是否备案留存。
(6) 安全事件。评价标准:所带施工队伍是否发生负责任性的人身及电网、设备、质量事件以及交通、火灾事故。
(7) 特殊贡献。评价标准:检修工程中是否及时发现并处理设备重大隐患并申报特殊贡献。
(8) 工作量。评价标准:根据工地、人数、天数情况对项目经理统计工作量:1分/天×工地系数。
第一级别:工地人数达20人及以上, 工地系数为2。
第二级别:工地人数7~19人, 工地系数为1.5。
第三级别:工地人数7人以下, 工地系数为1。
(9) 带队评价。评价标准:根据现场带队情况进行客观评价, 考核指标为:优秀、良好、一般、差4个等级, 分别对应+5、+3、+1、+0分, 由班组长根据工地参与人员的评价进行反馈。
(10) 《安规》抽考或统考。评价标准:各级《安规》考试成绩是否90分以上, 90分以上才算合格。
3 现场应用效果
通过对项目经理行为进行量化跟踪, 有效管控项目经理现场安全管理行为, 并通过优胜劣汰制度建立项目经理人才储备库, 极大提高了现场项目经理责任意识水平, 使现场安全管理更加规范, 确保电网检修安全。
7.建筑装修工程中的施工项目管理 篇七
近年来，建筑行业发展十分迅速，人们对于建筑装修质量的要求逐渐增高，建筑行业人员众多，难于管理。因此，为了更好的完成施工进程，施工管理者必须采取相应的措施，做好整个施工单位的人员管理工作，保证装修施工的顺利进行是管理者的任务。
准备工作
1. 管理人员的准备
建筑装修行业的施工现场情况复杂，存在一定危险性，必须进行严格的监管，因此，需要在施工之前做好管理人员的准备，其中包括施工项目负责经理，施工需要的技术员，质检员、材料员，会计，安全调度等几个岗位，不同级别的人员的数量要根据所施工工程的复杂程度而定，工程部要做好人员的分配，确保每个人员在施工工程中能够起到积极地作用，如确保项目经理的管理才能，技术人员的技术支持，对图纸的认知和分析能力，材料员及时的了解需要材料，提供材料，以及会计人员对预算的合理设计等，总之，要保证人员的齐全和质量，并保证整个施工人员能在项目部的领导下妥善的完成自己分内的工作。
2. 现场操作人员准备
工程部要对工程的完成时间，难易程度做具体的规划，从而提出合理的操作人员安排，即需要多少操作人员，并且对施工操作人员提前做好安全知识普及，技术方面的培训和检查，使工人能够积极有效的完成施工任务，避免不必要的施工时间浪费，确保施工进度以及施工质量。
3. 施工技术的准备
图纸是进行施工的核心技术，对于图纸的分析十分重要。技术人员应及时的提供图纸，确保图纸准确无误，并且将图纸信息正确的传递给施工操作人员，确保操作人员能够完全正确的了解图纸的流程，以免出现工程做到一半而出现返工的现象。
4. 施工材料和工具的准备
项目部及施工人员应对工程所需的材料和工具做正确的估计，确保准确性，由项目部根据营业部所颁发的材料工具表对其用量进行正确的核对，如出现问题应及时修改并报给材料处，由材料处重新下发正确的材料工具表，然后由采购人员进行采购，从而确保材料和工具的供应。
施工工程中的管理
1. 技术要求
建筑装修工程的特点在于其施工过程复杂，对技术的要求比较高，所需的装修材料多。所以施工人员要提前做好技术准备，确保管理人员的能力，技术人员的技术水平，只有这样，才能确保施工的顺利进行。其次，要求各部门人员做好对突发状况的预防和处理工作，将工作任务按级分配给各部门以及现场操作人员，以便及时有效的完成施工。
2. 材料及人员管理
所需施工材料多是建筑装修行业的一个重要特点，因此在材料管理方面要格外的注意，要求相关人员及时做好材料的提供，采购，分类管理以及发放等工作，还有就是技术人员对材料的正确核实，而对施工技术的认识就需要人才，人才决定着施工成果的好坏，从领导到管理人才，到技术人员再到操作人员，只有技术到位，管理严格的施工队伍才能进行完好的施工。
以人为本，提高施工团队的战斗力
1. 充分发挥每个人的作用
一个工程是否能够及时高质量的完成很大程度上取决于每个人在施工中所发挥的作用，也就是人员的合理安排问题。每个人都应该认识到自己工作中所处的地位，分清自己该做的工作，比如作为管理者的项目经理，其主要任务就是对工程做整体的统筹和管理，合理的安排工作任务，如果对于自己的认知不清晰，将主要工作放到具体的工作细节中去，就失去了领导的作用。没有人抓重点而导致错误甚至事故的发生，而对于技术员来说，他们的主要任务就是提供技术支持，将图纸等技术信息自己掌握后有效的传递给施工操作人员，他们不能跃居管理层，而忽视了自己的本职工作，技术是整个施工工程的核心，没有合理的技术支持，施工无法进行，因此技术人员要认识到自己的重要性，一方面配合项目经理的领导，一方面为施工人员提供及时的技术支持，并能在施工出现错误之前及时的发现，保证整体施工的顺畅。
2. 合理的工作分配
所谓分配工作，简单理解就是把施工工作进行合理的细化的分配。好的领导都应该学会放权，因为每件事都做的领导一定不会是好领导，个人也不可能有精力去完成每一件事，当然作为项目经理，不但要合理的下发工作任务，还要有发觉员工潜能的能力，敏锐的观察力可以使经理及时的发现能够胜任工作的人，将合适的人分配的合适的工作岗位上不但能够提高工作效率，而且可以使工作人员更加有激情，分配工作体现领导的整体统筹能力，分配任务时，领导或者管理者要根据施工的特点，时间，复杂程度，以及个人的精力，知识面等各个方面做具体的分析，保证所分配任务的合理性。
3. 善于激发员工的工作激情
员工永远是一个公司最重要的人力资源。在任何一个领域，任何一个企业，只有员工在工作中发挥了积极地作用，公司才可能运转，建筑装修行业也不例外，所以对于管理人员来说，应该有能力去发掘员工的内在潜力，应了解每一个员工的特点，工作习性等，以便更好的激发他们的工作积极性，同时，得到认可是每个员工的心愿，对于管理者来说，要学会肯定员工的业绩，这样才能使员工在接下来的工作中全力以赴，善于激发员工的工作激情是企业领导者必须学会的能力，在建筑装修行业中，其工作环境和性质都很复杂，只有管理者采用了正确的激发员工的方法，才能使员工更充分的发挥自己的才能，为公司效力。
总结
建筑专修行业中，管理工作十分重要，要做好管理工作，需要管理者时刻发挥自己的管理才能，时刻坚持以人为本的原则，充分挖掘每个员工的特长，合理分配工作，员工是企业的重要组成部分，在某些工作上，员工的作用不可替代，这就要求管理者学会合理的管理员工，在适当的时候给员工以肯定，只有这样，才能使员工更有工作激情，总之，不只是企业领导或是管理者，每一个成员都应积极地发挥自己作用，服从上级的领导，以便有效的及时的完成施工任务，为自己创造价值的同时为社会创造经济利益。
（作者单位：捷成建筑装饰工程有限公司）
8.装饰装修工程项目经理部组织机构 篇八
第二节 组织管理机构设置原则 公司把本工程列为重点工程项目，本着“质量第一，用户至上，注重信誉，信守合同”的宗旨。根据本项目工程施工技术、质量与工期要求较高的特点，组成一个强有力的现场施工管理机构。严格推行项目管理，充分调动员工的积极性，组织精干人员组成项目经理部。
第三节 项目经理部人员设置 项目经理部设项目经理一名，项目技术负责人、项目施工负责人、项目材料负责人、项目安全负责人、项目质量负责人各一人。
第四节 项目经理及各技术负责人岗位职责 项目经理是企业法人授权在工程项目上的代理人，是工程项目施工全过程，全面负责的主要管理者和第一责任人。
项目经理部是在项目经理领导下，作为项目管理的组织机构，负责施工项目从开工到竣工的全过程施工生产管理，依靠智力密集的管理力量，对工程项目所需的各种生产要素进行有效的组织、协调和管理。项目经理部是代表企业履行工程承包合同的主体，对最终产品和业主全面负责。
☆ 项目经理岗位责任制 1、协助甲方向市建委和安全监督站办理报建、安全监督和开工许可证手续。
2、组织项目班子开展工作，填报《报建情况及项目班组人员名单表》。
3、建设工地办公室。岗位责任、规章制度、进度计划张贴上墙，严格遵守。
4、对本项目的工程质量、安全、进度全面负责。执行本公司《关于加强施工现场管理工作的通知》，领导项目班组各司其职，搞好工程式管理。
5、组织施工图会审和技术交底，按设计图纸、施工规范和作业指导书要求，保证质量，开展创优工程。
6、认真执行本公司的质量计划及各种技术措施。督促施工班组检、互检、交接检，主持分部、分项和竣工验收的工程检查验评。掌握工程质量情况，及时采取预防和纠正措施，发生质量问题及时上报。
7、保证施工进度，按施工程序组织施工，督促施工员填写施工日志、汇集质量原始记录等应具备的资料。
8、认真组织贯彻落实本公司《安全生产管理暂行规定》，完善施工用电、防火、临边洞口、高空作业等安全措施，自检评分达标。履行项目工程安全生产第一责任人的职责。
9、组织工人学习操作规程，进行安全技术交底，严格违章作业，及时整改隐患。发生安全事故积极采取有效措施，及时上报。
10、成立义务消防队。保持现场整洁，搞好文明生产。
☆ 技术负责人岗位责任制 1、推行国家质量管理和ISO9001质量保证体系标准，对项目工程的技术、质量工作负责。
2、搞好施工图会审工作，编制施工组织设计和临时用电方案；
提交设备材料和工器具计划。
3、向施工班组进行技术交底，负责工序控制和不合格品的控制，提出预防措施的纠正措施。
4、处理施工技术问题，负责技术核定。
5、掌握工程质量情况，指导和督促质检员作好质量检验和评定工作。
6、组织学习推广新技术、新工艺、新材料和先进的施工方法。
7、建立QC小组，及时在质量攻关小组中，组织研究技术的疑难课题，解决实际工程问题。
8、总结施工过程中各种经验，按时向本公司汇报。
☆ 安全员岗位责任制 1、编制安全技术措施计划，参加审查施工组织设计。负责组织安全措施的实施，为项目工程安全生产直接责任人。
2、按本公司《安全生产管理暂行规定》，逐项做好施工现场安全用电，安全防火和高处作业安全防护工作。
3、按（建筑施工安全检查评分标准）自检评分。必须达标。解决生产中的安全问题，制止违章指挥及韦章作业，遇有严惩问题时有权令其停工整顿。
4、张贴“五牌一图”，向施工安全监督站申请受监，协同甲方邻取《安全受监证》和《开工许可证》。
5、对入场工人进行安全教育和书面安全技术交底并履行签字，检查特种工人是否持证上岗。
6、督促施工班组进行班前安全活动，每半月召开一次安全会议，填写安全会议记录本。
7、经常检查工地安全情况，发现不安全因素和隐患，及时填报《事故隐患整改记录》，向项目经理反映，及时处理，保证施工正常进行。
8、对工伤事故进行统计，分析和及时上报，参加事故的分析调查及处理工作。
9、参加工程验收，定期总结安全管理经验。
☆、质检员岗位责任制 1、做好检查记录，经常分析质量情况，掌握质量动态，及时纠正，确保工程质量。
2、负责督促施工班组的质量自检、互检和班组间的交接检。收集整理质量资料及时填报隐蔽工程记录，原材料检验记录等质量报表。
3、按质量标准及时对分部、分项工程质量进行验评、签署分部工程玫中间交接工程验收证明书。对不合格的有权责令返工或停工，并对其经济损失如实上报。
4、验收分工程质量时要在自检合格的基础上进行。检查和确认出现的质量问题，填报专检记录，及时处理，发生质量事故及时如实上报。
5、进行质量检查和工程质量事故的分析、调查和处理，参加质量会议，负责记录。验证纠正措施效果。
6、积极协助领导开展ISO9001质量管理体系和质量攻关小组活动。根据实际情况，提出质量研究课题。
7、负责竣工检验和评定，严格掌握质量标准，填报竣工验收交付记录。
8、坚持原则，正确反映质量情况，对隐蔽工程质量事故的，有权越级反映。
9、配合工程监理单位共同抓好施工质量。
☆ 施工员岗位责任制 1、根据设计图纸和工程量，提交需要劳动计划和施工进度计划，付诸实施。对本项目工程进度负责。
2、协同甲方向建设局报建和办理施工许可证及开工报告等手续。
3、按计划下达施工任务单，并监督执行。及时协调和处理有关施工进度的各种问题，确保施工计划按期完成。
4、办理原材料进场登记，通知质量检查员验证和标识，敦促材料员隔离和处理不合格品。
5、办理工程施工联系单、现场签证单和加工委托单等手续。
6、填写施工日志，办理中间交工，分部工程验收证明书和竣工报告及竣工验收证明书。
7、督促施工班组完成质量自检、互检、交接检和填写检验记录。
8、管理和维护施工设备及工器具。
☆ 材料员岗位责任制 1、主要负责工程项目材料管理，认真做到材料进场报审、准用。做好进货检验工作：验质量保证资料，验规格、数量、及品牌。
2、对供货商的企业资质、供货能力、物资样品、说明书、质保单、物资、物资样品试验结果等进行评价，根据质高、价低和运距近的原则，择优汰劣，选定供货单位。
3、制订采购计划。
项目开工前，向企业材料部门提出一次性计划，作为供应备料依据；
在施工中，根据工程变更及调整的施工预算，及时向材料部门提出调整供料月计划，作为动态供料的依据；
根据施工图纸、施工进度，在加工周期允许时间内提出加工制品计划，作为供应部门组织加工和向现场送货的依据；
根据施工平面图对现场设施的设计，按使用期提出施工设施用料计划，报供应部门作为送料的依据；
按月对材料计划的执行情况进行检查，不断改进材料供应。
4、材料进场验收 为了把住质量和数量关，在材料进场时必须根据进料计划、送料凭证、质量保证书或产品合格证，进行材料的数量和质量验收。无论是甲方供料、乙方按甲方指定材料还是乙方自行采购的材料，都要根据本项目设计说明中的材料名称、规格、品牌、等级、产地来进行验收。验收工作按质量验收规范和讲师检测规定进行。验收要作好记录、办理验收手续。对不符合计划要求或质量不合格的材料应拒绝验收。
☆ 工人岗位责任制 1、做到“三懂四会”，三懂即懂机械性能，懂工程质量标准，懂操作规程，四会即会看图、会操作、会检测、会维修。严格按图施工并做好自检。
2、爱护建筑、装饰材料，注意保护好建筑、装饰成品，爱护各种机器设备，使其保持良好状态。
3、严把重量关，做到不合格的材料不使用，不合格工程不交接。凡不按图纸、规范、技术交底施工而造成的返工要负操作责任。自觉接受质检员、技术员的检查指导。
4、自觉遵守特区的各项法律法令，遵守集团公司的各项管理规定，做到文明施工。
5、自觉遵守各项安全生产规章制度及安全操作规程，不违章作业。
6、自觉遵守安全生产纪律，听从指挥。
7、爱护施工中的各项防护设施及个人防护用品。
8、如发生事故，应积极抢救，并如实反映情况。
第五节 项目管理体系 一、确定施工方案，做好施工准备 1、施工方案的技术经济比较，选定最佳可行方案。
2、选择适用的施工机械。设计工程平面布置图。
3、确定各工种工人、机具和材料的需要量。
二、编制施工进度计划 1、编制施工进度计划网络图。
2、建立检查进度计划的报表制度和计算机数据处理程序。
3、施工图纸供应情况的监督检查。
4、物资供应情况的监督检查。
5、劳动力调配的监督检查。
6、工程质量管理。
三、合同与造价管理 1、编制投标报价方案。
2、与业主、分包商及设备、材料供应厂商签订合同。
3、检查合同执行情况，处理索赔事项。
4、工程中间验收及竣工验收，结算工程款。
5、控制工程成本。
9.室内装修项目经理管理制度 篇九
1、认真贯彻落实党的路线方针，切实执行国家有关工程建设的政策、法规和标准，遵守公
司的规章制度。
2、依据施工合同，代表公司对项目全面行使管理职能，维护企业信誉，确保安全、质量、进度、成本、文明施工、环保、征地拆迁、现场经费、廉政建设、文化建设等责任目标的实现。
3、负责编制施工组织设计和专项方案，严格按批准的施组（方案）组织实施。
4、负责协调与业主、设计单位、监理单位及工程有关单位和各级地方政府之间的关系。
5、负责项目的施工组织、财务和资金管理工作。
6、负责变更设计的组织及管理。
7、负责验工计价工作。
8、负责技术创新、施工技术总结、项目竣工验交、移交及收尾工作。
9、负责项目信用评价、贯标及风险控制工作。
10、负责项目考核评价、优秀项目经理申报等工作
11、负责项目的党建思想政治工作机宣传工作
12、负责公司交办的其他工作
项目经理岗位职责
1、认真贯彻执行国家和地方政府的有关法律、法规、标准和有关规定，确保国家有关工程建设的方针、政策、法律、法规在本工程的贯彻落实。
2、认真贯彻落实公司的各项工作目标、管理方针、指导思想、规章制度、管理办法及实施细则。
3、负责项目部全面管理、组织和协调。主持研究并下达施工生产计划，组织各类资源配置，制定各项规章制度和奖罚措施。
4、履行质量、环境、职业健康安全管理体系所赋予的职责，保证体系持续有效运行。
5、负责项目资金筹集、拨付、经费控制，组织经济活动分析，加强财务，成本核算及合同管理。
6、负责对内对外验工计价和组织概算分劈报审及设计变更清概调整等工作。
7、负责项目的人事调配及劳资管理，主持组织各项考核工作。
8、负责审批和签发行政上报、下发的文件、管理制度、报告等工作。
9、按照贵州高速公路开发总公司的要求组织做好有关工作。
10.室内装修项目经理管理制度 篇十
摘要：项目管理是指项目管理者运用系统理论和方法在有限的资源条件下，对项目涉及的全部工作进行管理，使项目从决策到实施过程能够有序进行，最终实现项目目标。本文简单介绍精装修工程的特点，并对如何推进项目管理的发展和实践提出一些个人建议。
关键词：群体建筑；精装修；项目管理；施工控制
一、精装修项目的特点
群体建筑的精装修既不同于普通住宅装修，也不同于一般的酒店装修。群体建筑的精装修具有以下显著特点：①参与精装修的专业面多，建筑、室内装饰、给排水、空调、建筑电气、智能化等等；②非常繁琐的细节管理，这涉及到精装修产品的全部环节；③具有全局调度管理、合理组织施工工序的问题。现阶段，我国多数精装修项目经常出现的问题有：（1）设计方案不能完全满足建设单位的实际需求；（2）设计施工图的深度不能满足施工需求；（3）施工单位的管理水平、施工工艺水平不能满足需求；（4）现场监理单位对施工质量等把关不严等。
本项目建筑面积约2万平方米，坐落于半山腰，属于多层徽派建筑，功能齐全，有教学区、学生住宿区、图书馆、综合服务区等单体。
二、从设计源头把关，确保项目目标的实现
考虑到本项目的各单体功能多样化，我们向建设单位提出了如下建议并得到了实施：采取设计方案比选的方式在全国范围内公开选取具有相应设计资质的专业设计单位，主要流程有：（1）在全国公开媒体平台上发布设计方案比选公告，要求各参加单位根据本项目特点提交设计方案（由我方提供统一的项目功能需求、方案设计要求等关键因素），组建专家组采取暗标方式对设计方案进行评审，选取前三名设计方案基本满足的设计单位入围；（2）与入围设计单位面谈，要求对各单体的进行二次深化方案设计，进一步明确各项设计参数指标，例如办公室、主会议室、多功能厅、宿舍、餐厅等重要场所的主要装饰工艺、材料选择、单方经济造价等。再次组织专家组对深化方案进行评审、并听取主设计师对方案的讲解，以及专家提问答辩；（3）对各入围设计单位的主设计师近期已完类似项目进行考察，听取考察项目业主单位的意见等。最终，结合以上三个主要流程中综合评价最优、更符合本项目需求的设计方案参选单位作为本次的正式设计单位。
从项目實施后的实际情况来看，该设计单位后续提供的正式施工图内容完全满足项目需求，并且在经济指标等造价控制方面也能完全响应。而且在项目施工过程中，结合不同装饰阶段的需求，安排不同专业设计师驻场进行设计指导，使得设计理念得到良好的落实，建设单位的各项需求也同步得到实现。
三、造价控制的主要措施
1、做好前期准备、尤其是设计阶段的准备工作。
明确项目定位，确认建设单位的各项功能需求，在建筑设计的过程中就考虑到后期精装修设计的基本需求。在此基础上形成的布局效果图是理想中想要的，此理想还要协调结构及各专业设计，理想与现实一定会有差距，在此差距的基础上，要去协调，要去取舍，还要去考虑可实现性、功能定位、施工安全、造价、工期等因素；各部门需共同介入，尤其专业工程人员要提前介入。针对本项目的实际特点，我方邀请了有丰富施工经验的施工企业项目经理、技术负责人、工程预决算编制人员，召开了专门的研讨会，与会各位针对类似项目在实施过程中容易出现的通病、各种装饰主材优缺点及设计缺陷给出了宝贵的建议，将这些建议汇总选取后转交设计单位融入到正式设计图纸中。
2、做好图纸审查。
虽然前期做了大量的工作，考虑不周的地方再所难免，另外在项目进行过程中，亦有不少变化，所以在精装修施工前，要对精装修图纸与原建筑设计图纸、施工现场符合程度、图纸深度及可操作性、图纸详细做法及用材等进行多方面审查，确保精装修设计图纸的变更风险降到最低限度，以达到尽可能少发生“工程变更、施工签证等”造成工程造价追加的目的。
3、材料品种的选择。
材料的使用直接关系到精装修的品质及造价高低。好的材料在价格上比较贵，但是相对来说能够保证装修质量，如果一味追求节约装修成本而选择廉价质量不好的装修材料，这样就会导致装修品质大大降低、与最初设计理念背道而驰。因此，如何选择性价比更优的材料，是项目造价能够得到有效控制的一个重要影响因素。针对本项目的特点，我们项目管理单位内部成立的项目市场调研小组，由公司委派经验丰富的专业造价管理人员提前介入，针对项目大量使用的饰面砖、饰面木材、饰面石材、涂料、壁纸、灯具、洁具、室内门等材料，在项目地点周边市场展开了为期三个月的市场调研，并形成了详细的书面报告。正式由于我方的调研报告涉及的材料品种齐全、价格相对准确，为设计方、建设单位在最终决定如何使用相关材料方面提供了良好的素材，也为整体项目装修造价控制打下了良好的基础。
4、成立专门的材料询价小组。
根据建设单位的功能调整，一方面对设计方案进行优化；另一方面在施工单位招标过程中将重要装饰材料及半成品设置为暂定价项目，随后在实施过程中成立专门的材料询价小组（由项目监理、项目跟踪审计、项目管理、建设单位、纪检部门等单位组成）来严格控制各项主材的价格，节约工程造价。从项目实施的情况来看，本项目共分类进行了十多次材料询价，并形成了五十多份材料询价报告，在保证设计风格、品质不变的前提下，相对于最初的中标价，节约了大概18%的工程投资（针对材料造价）。
四、质量控制的主要措施
（1）制定了“施工自检——监理验收——项目管理抽查验收”的质量控制流程；
（2）制定了月度施工质量联合大检查及评比制度；对检查过程中发现的优良和较差项目分别给予奖励、处罚，由此激励各个班组的质量控制意识，从实施的结果来看，这一点是非常重要的。
（3）制定了全面的成品保护管理制度；精装修工程，有很多完工内容，是不宜返工或破损后修补的。例如：壁纸铺贴，验收合格后，必须采取相关措施进行保护，如若有破损，哪怕是微小的损伤，带来的返工量是非常大的，将会造成大量的人力、物力、时间浪费。所以，只重视施工过程中的施工质量，而不重视成品保护，结果往往要花费相当大的精力和财力去处理后果。实际上，成本保护是精装修施工管理中很重要的一环，也是能否保证如期交楼和保证精装修感观质量的关键环节，必须引起充分重视。
五、进度控制的主要措施
1、施工计划的安排要合理。通常来讲，一个项目的精装修工程其施工周期大概在6个月之内。在施工过程中，需要做好施工计划的安排，合理、科学的利用好时间，保证在目标时间内能够顺利、高质量的完成既定任务。在装修前，应该针对装修要求以及项目特点，做出一个严密的、完善可行的施工进度计划，并且要在施工过程中严格的遵守，保证按时完成。本项目在施工过程中，我方要求施工单位通过软件编制了总進度计划及各专项进度计划，督促监理单位每周召开专题会，进行动态控制。
2、精装修施工单位进场后，我方现场管理人员及时组织土建总包、精装修单位、其他专业分包单位、监理单位召开了进度控制交底会，根据合同总工期，土建移交情况来确定关键节点。精装修施工单位根据关键节点深化后，排出精装修的施工进度计划，应明确装饰基层、二次防水隐蔽、吊顶封闭等关键节点的完工日期，以及后续厨具、洁具、灯具、内门、空调室内机等半成品的进场及安装时间。
3、认真分析影响进度的主要因素，例如：①装修作业面的土建单位、其他专业分包单位移交速度；②垂直运输的效率；③精装修单位的劳动力、周转材料投入；④材料暂定价项目的确认速度；⑤施工方自购主要材料的供应速度等。由此，针对各个不同影响因素，采取不同的措施来进行进度管控。例如：项目管理部制定了暂定价材料询价确认进度计划表，将此项工作分解到每周日常进行。从本项目运行的实际情况来看，整体项目的实际进度基本满足原定计划目标。
结束语
随着工程建设的进程加快、使用单位的实际需求不断提高，精装修工程将会越来越多，不仅仅是公共建筑项目，大量的住宅项目也越来越倾向于选择精装修的模式，由此需要项目管理单位不断提高自身业务水准、强化服务意识、紧跟时代发展的脚步，做好项目实施前期的各项准备工作、控制好项目实施过程中的每个环节，将建设单位的需求落实到每一个细节，才能将项目的各项目标顺利实现，向建设单位提交一份满意答卷。
参考文献：
[1]周凯. 房地产住宅项目精装修管理[J]. 广东建材，2012.7.70～71
[2]冉双维、庆升. 精装修工程的项目管理[J]. 浙江建筑，2011.28（8）.71～73
11.室内装修项目经理管理制度 篇十一
关键词：进度控制工程师,项目管理
笔者在广东省电力设计研究院担任进度控制工程师一职, 岗位职责是协助项目经理/项目设总对工程项目进行进度、接口的综合控制管理, 以使项目能按预期目标顺利开展并最终实现计划。从2004年至今, 笔者陆续担任了广东大唐潮州三百门电厂一期1、2号机组工程 (初步设计、施工图和竣工图设计阶段) 、湖南鲤鱼江发电B厂工程 (施工图设计和竣工图设计阶段) 、广东大唐潮州三百门电厂一期3、4号机组扩建工程 (投标、可研、初步设计和施工图设计阶段) 、广东惠来一期3、4号机组工程 (初步设计阶段) 、台山电厂二期工程 (施工图设计和竣工图设计阶段) 、梅县荷树园电厂三期 (施工图设计阶段) 等多个大中型火力发电工程项目的进度控制工程师, 经过多个项目的工作实践, 对本职工作有了一定认识和体会。以下结合工作实践经验谈谈笔者在如何协助项目经理/项目设总做好项目管理工作方面的几点心得体会。
一、要掌握项目管理工具和管理技术的操作及应用
科学的项目管理要借助先进的管理工具来实现, 对进度控制工程师来讲, 要真正能起到项目经理/项目设总的左膀右臂的作用, 必须要掌握好做进度、接口管理工作的工具和方法, 这样才能很好地完成编制进度计划、跟踪控制计划的实施, 促使计划顺利实现。
(一) 要能熟练应用P3e/c、Project、梦龙等软件编制进度计划
P3e/c项目管理软件具有最为专业的计划编制功能。标准的计划编制流程, 在WBS上可设置里程碑和赢得值, 方便地增加作业、可视的逻辑关系连接、全面的CPM进度计算方式、项目工作产品及文档体系与作业的关联、作业可加载作业分类码、作业可分配记事本、作业可以再分步骤、步骤可以设权重, 等等。P3e/c项目管理软件荟萃了P3软件20年的项目管理精髓和经验, 具有高度灵活性和开放性的、以计划-协同-跟踪-控制-积累为主线的企业级工程项目管理软件, 是项目管理理论演变为实用技术的经典之作, 为大型研发/制造企业、大型设计院、大型连续运行装置的检修维护 (核电/火电厂的检修等) 、投资企业项目管理提供有力的支持。目前广东电力设计院主要就是推广应用P3e/c软件来编制进度计划。
由于广东电力设计院工程项目种类繁多, 项目经理/项目设总的要求不一, 不同的工程项目应用的主要软件偏重不同, 因此除了熟练掌握P3e/c, 进度工程师还要掌握Project、梦龙等软件的操作应用, 以满足各种计划编制要求。
(二) 要掌握赢得值管理技术, 会运用赢得值原理对项目进度进行综合控制
赢得值原理比较完美地体现了进度/费用综合控制管理的需求, 已逐步成为国际工程界应用推广的基本理论。赢得值管理强调的是科学、规范的过程管理, 通过制定严密可行的计划, 贯彻的是以计划-协同-跟踪-管理-控制-积累为主线的管理思路, 它引入了赢得值———已完工作的预算值 (BCWP) 的概念, 用来对项目费用/进度进行综合评估。在项目实施过程中任一时刻, 赢得值原理将已完工作的预算值 (BCWP) 与该时刻工作任务的计划预算值 (BCWS) 进行对比, 以评估和测算其工作进度, 并将已完工作的预算值 (BCWP) 与实际资源消耗值 (ACWP) 进行对比, 以评估和测算其资源的执行效果。
P3e/c项目管理软件是目前国际上应用最广泛的管理工具, 它集成了现代项目管理的理念和大量成功的项目管理实践成果, 对将赢得值原理应用于日常的工程管理提供了实施的便利条件。广东电力设计院应用赢得值原理进行设计管理, 主要是在项目计划的基础上, 通过一些简单的统计数据, 应用P3e/c进行进度、费用的综合检测和分析, 就可以很快了解项目目前的进展状况和存在的问题, 并可以分析项目发展的趋势, 准确的预测、预警可以让项目管理者及时及早采取措施解决潜在的风险和问题, 有助于项目目标的实现。
广东电力设计院应用赢得值原理进行设计管理主要是两大步骤:
第一, 赢得值管理的基础是建立执行效果的测量基准 (BCWS曲线) , 建立执行效果测量基准的基础工作就是制定设计进度计划。首先要对任务进行工作分解, 建立完善的工作分解结构 (WBS) , 然后要对每项工作估算人工时, 最后根据业主里程碑计划和估算人工时, 经过综合权衡和协调, 编制设计进度计划, 该计划将作为测量的基础。
第二, 在项目进行过程中, 为准确测定设计工作的实际进度, 取得合理的赢得值, 由各专业主设人每月根据设计完成情况填报《实耗工日表》;进度控制工程师根据《实耗工日表》绘制总的BCWP曲线和ACWP曲线及各部室独立的BCWP曲线和ACWP曲线, 每月动态跟踪上述曲线的实施情况。进度控制工程师通过观察赢得值曲线反映出来的进度计划实际执行情况, 对曲线反馈的问题进行进度和资源的综合分析, 分析出现偏差的原因, 提出解决办法, 对可能存在的问题提出预警, 促使有关方面及早采取措施消灭问题。
进度管理是进度控制工程师的核心工作, 进度工程师必须要做到熟练操作项目管理软件, 熟练运用赢得值原理对项目进度进行综合跟踪管理。
二、要学会编制项目进展报告
项目进展报告主要反映广东电力设计院所承担的工程项目在汇报时段内的设计实际进展情况和下一时段的计划预报, 通过对进度赢得值的分析, 指出汇报时段内存在的各种问题与项目相关方应采取的措施或建议。项目进展报告是广东电力设计院各个工程项目与院内各专业部室以及和顾客之间沟通的主要信息平台, 是工程项目管理的一个重要环节, 是向顾客提交的阶段性管理成果。
(一) 项目进展报告的内容及特点
时效性强, 信息传递及时。
内容丰富详尽, 信息量大。分章节介绍了“项目概况”、“图纸交付进度”、“技术招标文件提交进度”、“进度分析及偏差报告”、“辅机设备定货情况”、“辅机设备定货计划预报”、“外部接口完成情况”、“外部接口计划预报”、“内部接口完成情况”、“内部接口计划预报”、“存在问题及关注事项”、“赢得值曲线”等内容, 第一时间为院领导层和项目业主了解设计动态、发现问题、协调解决问题提供了信息资料。
版面生动、图文并茂, 很好地反映了广东电力设计院的企业形象, 又实实在在地突出了工程特色。项目进展报告中附有设计、会议、施工、安装等与工程密切相关的各类工程相片, 展现了参建单位各方积极合作、服务工程的良好的精神面貌。由于项目进展报告均采用彩色版面印制, 特别是进度计划横道图和赢得值曲线图, 虽然作业项很多, 但看起来一目了然, 非常直观。
分发范围广。广东电力设计院院内从院长到主设人, 外部从业主到各参建单位, 目的是为了让参与项目的每个单位和个人都及时了解工程信息, 协调好各种接口, 保质保量完成各项工作。
突出了项目管理。项目进展报告编制的模式为:介绍本月工作完成情况—进度检测—分析对比-提出问题和解决方案—计划预报, 整个工作流程由项目经理/项目设总全面负责, 进度控制工程师具体实施, 层次化管理重点突出。整个设计过程以项目管理为主导, 设计工作的开展和协调统一在项目经理/项目设总的指挥下进行, 工作效率高, 资源调配合理。
采用赢得值进行进度管理, 问题暴露及时。广东电力设计院将赢得值进度管理的过程和成果在项目进展报告中反映出来, 通过P3e/c这样先进的项目管理工具来帮助实施, 附上了P3e/c进行进度/费用综合管理的横道图、曲线图和分析报告。
数据说话, 定性分析在数据的基础上开展。进度检测通过工作量完成百分比、实耗工日等计算赢得值完成情况得出分析结果, 通过定量分析反映情况、提出问题, 预测设计进度/费用趋势。
(二) 善于收集各方信息才能编制好项目进展报告
项目进展报告实质是一种正式的与项目团队、客户、利害关系者和项目发起人的沟通媒介。通过项目进展报告, 业主、监理、施工单位、主管领导和包括项目团队成员在内的各方都能够及时和充分了解项目实施执行的情况, 为各有关单位和人员之间建立了一个畅通无阻的信息交流平台, 对于项目的推动起到了非常大的作用。
进度控制工程师要编制出一份高质量的项目进展报告, 离不开工程信息的收集, 而主要的信息来源是各专业主设人, 可以通过与主设人日常的沟通联系来获得;此外, 收集信息的方式还有:养成记录日常工作的习惯, 参加工程进度、接口协调会议、工程方案研讨会, 查阅传真、会议纪要等文件, 现场进度信息则可通过业主有关联系人获得, 包括施工进度、现场照片等。编写好项目进展报告, 要对工程有一个全面了解, 才能对收集到的信息进行分析采纳, 文字表达能力也很重要, 由于项目进展报告分发范围不仅有设计院内部, 还扩展到业主、监理及各施工单位等, 措词要得当, 逻辑性要强, 重要的是使各方了解到准确的情况, 才能有利于推动工程的进展。
三、要积极主动做好过程管理
项目的进度作为项目的三大控制目标之一, 其重要性不言而喻。所谓的项目进度管理, 用通俗的话来说也就是解决“项目需要在什么时间完成”的问题, 解决如何在项目范围之内, 在规定的时间完成WBS各级工作包的内容。
在我国几乎所有的大型基建项目的进度都是最为关键的关注点, 在火力发电行业尤为突出, 每一位业主都希望可以提前完成项目, 以2×600MW的燃煤火力发电厂项目为例, 若项目提前一天完成, 则电厂的业主可以获得百万元以上人民币的利润;而如果推迟一天完成项目而错过了用电高峰的话, 则有可能遭受更加巨大的经济损失, 有些项目甚至还将承受巨大的政治损失。面对这么庞大的综合效益, 业主往往宁可多花成本也要提前完成项目, 也就给项目的管理者提出了更加迫切的进度控制要求。
而进度管理正是进度控制工程师的核心工作, 仅仅通过项目进展报告每月盘点设计进度情况是远远不够的, 要把工作做得更细, 充分发挥出进度管理的效用, 还需要进度控制工程师积极主动地做好过程管理:在任务计划开始日期之前向设计人员了解任务是否能够按计划开始, 及时排除任何困难使任务按时开始;在任务进行期间, 随时了解进展掌握情况, 并向项目经理/项目设总汇报;在任务计划完成日期将近之时, 要加大跟踪力度, 对存在困难不能按计划完成的, 要马上向项目经理/项目设总和有关领导汇报, 使有关方面及时采取有效措施给予解决, 确保任务按时完成。
四、要了解设计院各部门工作流程
进度控制工程师对内主要是与各专业主设人打交道, 主设人来自不同部门, 由此可见, 了解和熟悉各部门工作流程非常有必要, 同时还可以促进与主设人沟通的有效性。
五、注重沟通, 要有服务项目经理/项目设总、主设人、业主, 进而扩大到服务设备制造厂家、施工安装调试单位的概念
12.项目经理考核制度 篇十二
为激励团队、创造优良业绩、确保项目圆满完成，特制订以下制度。
对象：项目组成员及项目经理
权责：项目经理为项目负责人
内容：1.工资构成：
项目组员：底薪±业绩考核奖罚 +个人提成。
项目经理：底薪±业绩考核奖罚+团队业绩奖金+个人提成。
2.业绩考核奖励：
完成当月业绩指标，团队所有成员底薪上浮10%；超额完成一
台节目，底薪上浮20%；超额完成两台节目，底薪上浮30%；
以此类推，不封顶。
3.业绩考核惩罚：
未能完成当月业绩指标，团队成员（已完成个人业绩者除外）
底薪下浮10%，不叠加。
4.团队业绩奖金：
完成当月业绩指标，项目经理奖励团队总业绩0.5%提成。如总业绩由项目经理一人完成，则奖励总业绩1%提成。
5.竞争上岗：季度业绩优胜者，将担任下一任的项目经理。
业绩指标： 4月：“5.1；5.4”晚会，不作业绩考核；
5月：“6.1”晚会，1台；
6月：“7.1”晚会，2台；
7月：“8.1”晚会，1台；
9月：“中秋.国庆”晚会，3台；
12月：“元旦.新年”音乐会，3台；
注： 8.10.11月不作业绩考核。
13.项目经理管理细则 篇十三
一、认真贯彻落实国家及公司会议的文件精神，全面完成公司与建设单位签订的《建设工程施工合同》的全部内容。
二、负责本工程开、竣工前后的相关手续办理，及工程交工后工程保修及质量回访工作。
三、根据工程实际情况，编制《施工组织设计方案》，分：总体工程《施工组织设计方案》、基础工程《施工组织设计方案》、主体工程《施工组织设计方案》、分部分项工程《施工组织设计方案》、月施工进度计划及月《施工组织设计方案》。
四、按照公司要求、按时记录好项目经理总台账，以便及时控制和掌握工地的一切情况包括资金情况，科学合理的安排各项事务，做到全面管理、全面掌握、全面监控。
五、在工作方面、对完成任务好的，应给予奖励或晋升工资；对工作任务完成差的，应给予处罚或递减工资；对不称职的工作人员有权辞退。
六、项目经理负责每月给工地召开一次以上全体职员大会，学习公司《管理制度》的相关内容，传达国家、行业、公司的相关文件精神，做好安全教育和安全交底、技术交底，分班组、分工种的安全技术交底。
七、公司规定每周x下午为管理人员周会及学习时间，若无特殊情况时间不能改动，并必须保证每周一次的周会及学习时间。学习与工程同步的理论知识、不断提高自身的业务能力和技术水平。
八、按时参加工程部组织的按月全面检查工作，做好检查记录和会议文件，认真解决协调各项目部工作中存在的问题，并以书面形式下发、各项目部落实。检查工作是对工程项目管理的一次促进和推动，要按时做到、切实做好。
九、各项目部经理应将工程部每次来工地检查时提出的问题，逐项一一落实，并书面一一答复，要求在10日内整改完成，在每月月会上做书面答复。
十、项目经理负责处理好与建设单位、监理公司、质检部门、地方公安、劳动、环卫等相关部门的工作关系，积极配合好各部门的工作。
十一、制定单项承包合同、材料进购合同、零工价格表、须经本项目部三人以上商议后制定；购置壹仟元以上的固定资产，材料科长须参加商定；购置大综材料、材料科长须参加商定。
十二、制定人工承包合同时、特别在主体施工阶段，因钢化投入量大、费用高，应将施工工期与钢化费用挂钩，在正常施工工期下每提前一天或推后应按日钢化费用一半对等奖罚。
十三、在签订人工费承包合同时，与其项目相关的材料装卸费、维修保养费、清理归整费、材料再加工工费（如：砖、瓷砖割角）、看护等费用包含在合同承包价内。严格控制零工用量，零工越多、内在问题也就越大，项目管理也就越差，在做成本核算时零工一项应单列，对零工监督审查要严格。
十四、项目施工是以利润为目的，以追求较高效益的前提下，项目的成本核算显得尤为重要！为此，要求项目经理认真按照公司要求，做好成本核算工作。
十五、为鼓励项目部管理人员的积极性，体现奖罚分明。施工进度表编制审核审定后，如提前超额完成当月任务，根据超额比例奖励项目部管理成员,按百分比加入当月工资；如未按期完成，处罚项目部成员当月工资百分比。
十六、在施工中若遇到阴雨天不能施工、项目经理应组织所有管理人员全天理论学习，以提高大家的业务能力和技术水平。
十七、项目经理负责放假前让管理人员坚守好最后一班岗，且安排管理人员查岗。各项目经理应会同工程部人员认真检查落实最后一道工序，安排好值班人员的日程。各项目部应安排管理人员假期轮流抽查，填写假期各项工作、安全和防火记录及值日情况表。
项目部—项目经理总账（台账）
记账原则：
1、按照目录中各章节所含内容记清分项账目；
2、字迹工整，清晰可辨；
3、每月月底记清本项目部所发生的各种账目；
4、记账数据、数字应准确无误；
5、按月累计，工程竣工后汇总核算；
6、各项目经理可用此帐审查、审核材料员及财务人员账目；
7、各项目经理参加每月月会时带上账本进行审查；
注：账务是企业效益的命脉，只有管好账务、财务，堵住账 务、财务漏洞，才能全方位的掌握资金情况，才能调配好资金，才能保证工程按期完工，才能保证良好的工程效益。
目录
第一章：招投标文件及合同的主要条款
第二章：施工所办理的各种手续及文件的编号、日期
第三章：建设单位供应材料的数量、日期、编号
第四章：建设单位对外分包的项目名称及总价
第五章：建设单位拨款金额、内容、日期、账号、开户行
第六章：建设单位与施工单位的工程决算
第七章：项目人工费结算、付款部分
第八章：项目材料费结算、付款部分
第九章：灶房独立逐月核算账
第十章：管理及后勤人员月工资汇总
第十一章：用现金购置材料月汇总第十二章：购置固定资产登记账
第十三章：登记逐月成本核算汇总第十四章：股员、股金、收支登记
第十五章：项目部零星收支登记第十六章：项目部与项目部、与公司之间的财务往来
第一章：招投标文件及合同的主要条款：
一、招投标内容：
二、合同主要内容：
1、招投标文件；
1、合同承包主要内容；
2、投标预算价；
2、合同承包价；
3、投标报价；
3、付款方式；
4、投标三材报量；
4、结算办法；
5、投标承诺及优惠比例；
5、合同工期；
6、投标工期；
6、合同要求质量等级；
7、投标质量；
7、工程保修；
第二章：施工所办理的各种手续及文件的编号、日期：
1、招标通知书；
2、施工合同；
3、合同签证；
4、施工许可证；
5、开工报告；
6、建委部门手续；
7、质检部门手续；
8、计量部门手续；
9、劳动部门手续；
10、当地公安机关手续；
11、环保部门手续；
12、竣工报告；
13、工程验收评定表；
14、资料备案报告；
15、工程保修证书；
第三章：建设单位供应材料的数量、日期、编号及价格：
1、钢材；
2、木材；
3、水泥；
4、门窗；
5、卫生洁具；
6、瓷砖、面砖；
7、其他；
第四章：建设单位对外分包项目名称及总价：
1、电梯部分；
2、安装部分；
3、门窗部分；
4、装饰部分；
5、特殊工艺部分；
6、其他；
第五章：建设单位拨款金额、内容、日期、帐号、开户行：
1、工程备料款；
2、基础工程款；
3、分层工程款；
4、分层工程款；
5、屋面部分工程款；
6、装饰部分工程款；
7、工程尾款；
8、工程保修金
第六章：建设单位与施工单位工程决算：
1、投标合同价；
2、工程变更价；
3、决算总价；
4、决算审定价；
5、扣建设单位已付款总额；
6、扣建设单位供应材料款总额；
7、扣水电费总额；
8、扣除工程保修金；
9、欠施工单位工程款总额；
第七章：项目人工费结算、借款、付款部分：
1、承包项目名称；
2、承包单价；
3、合同编号；
4、工程罚、扣、赔款；
5、工程结算：项目名称、结算日期、结算金额、审定金额及
日期；
6、工程保修金；
7、付款日期、付款金额、领款人；
8、欠款金额；
9、付尾款、时间、领款人；
10、付工程保修金、时间、领款人；
第八章：项目材料费结算、付款部分：
1、合同编号、合同签订人；
2、供货名称、供货单价；
3、结算金额、日期、审定金额及日期 ；
4、付款金额、时间、领款人；
5、材料质量被罚、扣、赔款；
6、欠款；
7、付尾款、时间、领款人；
第九章：灶房独立逐月核算账；
1、月份总借支金额；
2、当月收入金额。
3、月盈余金额；
4、逐月汇总；
第十章：管理人员工资；
1、月管理人员及后勤人员月工资金额；
2、逐月汇总；
第十一章：现金购买材料；
1、月购买材料用现金总额；
2、逐月汇总；
第十二月：购置固定资产：
1、月购买固定资产、名称、单价、数量、总额：
2、逐月汇总；
注：记录单价在1000元以上的固定资产：一次购买在1000元以上的固定资产：如：胶合板、架板等； 第十三章：成本核算：
1、月成本核算；
2、逐月汇总；
第十四章：股员股金收支登记：
1、股员姓名、入股金额、入股时间；
2、分股金额、配股金额及比例；
3、分红及退股；
第十五章：项目部零星收支登记：
1、卖水泥袋收支情况；
2、卖钢筋料头收支情况；
3、其它；
第十六章：项目部与项目部、与公司之间的财务往来：
1、项目部与公司的财务往来；
14.室内装修项目经理管理制度 篇十四
1. 价值管理的定义
“价值管理”又称“价值工程”或“价值分析”其所说的“价值”就是一种“评价事物有益程度的尺度”，简称功能评价值。价值管理把“价值”定义为：“对象所具有的功能与获得该功能的全部费用之比”，即：V=F/C。式中，V为“价值”，F为功能评价值，C为总成本。可见价值管理包括三个基本要素，即价值、功能和成本。
价值管理中所说的“功能”对于不同的对象有着不同的含义，价值工程所谓的“功能”实际上就是使用价值的产出量。
价值管理中所说的“成本”是指人力、物力和财力资源的耗费。实际上就是价值资源(劳动价值或使用价值)的投入量。
2. 价值管理的基本特点
(1)以使用者的功能需求为出发点。
(2)对功能进行分析。
(3)系统研究功能与成本之间的关系。
(4)努力方向是提高价值。
(5)需要由多方协作，有组织、有计划、按程序地进行。
3. 价值管理活动的基本程序：
(1)选择价值管理对象。
(2)收集有关信息。
(3)进行功能分析。功能分析是计算它们的价值，以便进一步确定价值管理活动的方向、重点和目标。
(4)提出设想，拟订选择方案。
(5)分析与评价方案。
(6)检查实施情况，评价价值管理活动的成果。
4. 价值工程的价值提高途径
在不改变功能的情况下降低费用。
(1)在保持原有费用的情况下提高功能;
(2)既提高功能，又降低费用;
(3)费用有所提高，但功能有更大幅度的提高;
(4)功能虽有降低，但费用有更大的降低。
（二）价值管理在民居室内装饰工程项目的应用
1. 工程概况
普通的民居室内装饰工程以毛坯商品房为起点，目标为完全装饰可用的家居。具体以彩虹花园2栋301房室内装饰工程项目为例论述价值管理的应用，工程概况如表1:
2. 价值管理的运用
(1)确定价值管理研究对象为彩虹花园2栋301房室内装饰工程项目，该装饰工程交付物有美观、实用、防老化等多项而复杂的功能，通过专家函询法确定功能的权重及评分。
(1) 确定分项工程占总装饰工程的功能权重及评分。
召集业主、设计师、施工单位等多名人员采用函询法对以上7项工程确定权重，并对可选的装饰方式进行评分。
(2) 确定分项工程全部可选装饰方式在该分项工程当中的功能权重，假设每种可选方式都能做足100分，供业主选择确定若干个装修方案。
召集业主、设计师、施工单位等多名人员采用函询法，根据市场可选的材料和习惯的装修模式对各分项工程根据美观、实用、耐用等进行功能评定确定该分项权重。比如地板工程可选择的装修方式有：瓷砖地板、复合地板、实木地板分别作功能界定确定功能权重为0.31、0.33和0.36。
(3) 通过市场报价确定各项可选装饰方式的费用，从而得出各分项工程的费用和总费用。
评定数据及业主确定拟定选择装饰方案如表2:
(2)运用相对法比较以上三个拟定方案的性价比(如表3)。
由表3计算可知方案一性价比最高，方案二次之，方案三性价比最低。
（三）结论
在民居室内装饰工程项目的设计阶段就进行价值管理分析具有重要的意义，进行价值管理分析重点着眼于项目的成本，把握其核心——功能分析，力求减少不必要的成本投入。同时，价值管理又是一项有组织管理活动，其目标集中表现表现为产品价值的提高，实施过程中需要围绕该目标进行有效控制。在选择价值管理的研究对象上要找出主要矛盾，在重要的关键环节进行价值管理研究更明显体现价值管理的重要意义。
参考文献
[1]百度百科.价值工程.http://baike.baidu.com, 2010-03-28.
[2] (美) 保罗.萨缪尔森, 威廉.诺德豪斯.经济学 (第18版) [M].北京:人民邮电出版社, 2010.
[3]陈长兵.价值工程管理技术在工程建设项目中的运用[J].核动力工程, 2003, 1:94-96.
[4]陈奇力.价值工程原理在电厂道路和排水施工中的应用[J].沿海企业与科技, 2005, 8:127-129.
[5]郭玉梅.运用价值工程优化管理建筑企业投标[J].西部纵论, 2009, 6:86-87.
15.室内装修项目经理管理制度 篇十五
关键词 高新技术 中西亚地区 市场开发
近年来，随着我国经济社会、科学技术水平的发展，新材料、新工艺、新技术的应用都取得了很大的成就。一些酒店、宾馆、娱乐场所、办公楼等工程项目的内装修标准越来越高，质量要求也更加严格。那么要想达到国家质量标准和得到业主的满意，就必须做好以下几个方面的质量控制工作。
一、施工前的准备工作
1.一项工程质量的好坏，主要在于项目管理，更重要的是要选择好一支专业技术水平高、训练有素的施工队伍。
2.做好图纸会审工作。审查时主要看设计的效果，材料的选择，施工工艺的可操作性等。
3.大面积施工前先作样板间，经甲方、监理、设计部门认可后以不低于此标准开始大面积施工。
二、把好材料关
1.图纸设计中给出的装修材料，必须先看样块，并经甲方及设计、监理认可后封样保存。
2.材料质量是保证工程质量的先决条件。材料进场后，应自查三证是否齐全，不允许不合格的材料用到工程上。并对装饰材料进行甲醛释放量等其他技术指标的环保复检，经检达不到环保合格标准的材料不得使用。进行见证取样，同时严格把关材料样品同批量材料的一致性。
3.认真学习有关新材料的性能、规格及使用要求等。
三、饰面板的质量控制
1.木制饰面板的安装。检查基层是否牢固、规范，基层处理是否符合消防验收要求。先选好饰面板的纹理，同一部位、同一区域内饰面板的纹理尽可能基本一致，不上色漆的饰面板，颜色力求一致。饰面板使用前，应提前刷底漆一遍，以防饰面板污染。
2.石材板块的安装或铺贴。先检查石材幕墙的骨架，并做好隐蔽验收工作。石材板块的大小应符合设计要求并结合现场实际是否需作调整。石材板块的纹理及色差的选择是关键，这也是石材幕墙工程施工难度最大的一点。若考虑工程投资成本，石材到现场应先按预先所提料单的编号，现场排版核对，尽可能使其过渡自然，无明显的色差。石材的勾缝应用勾缝剂，调色与石材颜色接近，尽量不要用白水泥加颜料勾缝。
地面石材的铺贴宜采用干铺做法，按设计要求的图案进行铺贴。铺贴前应先对石材进行六面抗渗处理，以防止施工过程及后期水泥砂浆对石材的渗透污染。石材铺贴勾缝完毕，待干铺砂浆达到足够强度，对地面石材进行光打蜡做结晶处理。
四、油漆、裱糊工程的质量控制
1.木门、柜等木制做饰面板清漆，最好用喷枪喷，尽量不用毛刷刷，待底漆遍数达到一定程度后再罩面漆。硝基漆底漆一般在4遍～5遍，聚酯漆底漆一般为2遍～3遍。面漆的遍数视饰面板清漆的要求和手感来定，一般硝基漆面漆不低于3遍，聚酯漆面漆不低于两遍。如果设计要求喷色漆，那么，色漆一般为2遍，色漆喷完后罩面漆一遍来保护。
2.裱糊的施工。控制墙面平整及四角八线是关键，根据所选壁纸的材质选择相应的施工工艺进行施工。
五、石膏板天花的施工
注意吊筋主龙骨的安装审图及间距，当吊筋长度大于1m时，一定要作加固处理，以增加整体天花板的强度，防止石膏板后期出现裂缝。石膏板安装时，石膏板铺设方向及相邻板的缝隙应符合施工规范要求，天花的起拱应符合施工规范要求。
六、完善质量记录，做好资料整理
工程项目有很大部分的内在质量和功能质量是不能通过系统测试而显示出来的，这就要靠用一些质量记录材料来证明。所以，在工程项目的建设过程中，为了证明一些工程部位的质量状况，证明各项质量保证措施的有效运行，必须做到有完善的质量记录。这些质量记录是工程技术资料的核心。在工程项目建设过程，要有计划、有步骤地做好质量保证资料的建立、收集、整理，明确专人管理，明确各阶段应做的质量检查记录和检验测试的项目和内容，以能全面说明工程项目的质量状况。要使用户通过质量保证资料，对工程的质量面貌有一个全面系统的了解。同时，通过对这些资料的分析，又能研究改进企业的管理。
七、要使工程尽量完善，还应注意以下事项
1.室内装修完后按《建筑工程室内环境污染控制规范》的要求，对室内环境进行检测。
2.木制作喷漆过程中，水磨砂纸的选择适当，打磨要到位，喷色漆应派技术过硬的专业人员操作，以免喷的不均匀，影响整体效果，色漆的配制应力求统一调制。
3.木制作与石材板块或地砖交接部位，门套周边与墙纸交接部位，卫生间地面与墙周边等等，均应作打胶处理，打胶一定要颜色搭配得体，线条光滑均匀。
4.做好成品保护工作，有些成品被破坏后很难弥补。
16.项目经理管理发展优势 篇十六
家装公司发展到一定规模一般都会采用项目经理制。项目经理通常作为家装业主与装修公司沟通的桥梁，能有效、及时地方便装修公司也业主之间的沟通。因为在装修公司和施工质量之间多出了“项目经理”，施工材料和施工工人都由项目经理来负责，很大程度上为家装业主省了心。但是很多家装的业务也随之被项目经理抄了近路。客户直接和项目经理达成协议，回单在半路被拦截了。
项目经理制时候会从装修环节中获取暴利提出了质疑，如果真是暴利为什么会冒天下之大不韪 去得罪自己的企业和企业抢饭次，说白了项目经理基本在公司接活很多都不赚钱，甚至达到亏损，经调查了解也许“不能这样一概而论，可能是一些个别现象让业主们对整个行业产生了误解，项目经理制在家装行业存在了这么多年，无论是在省心还是省钱上都有优势，由专业的项目经理负责材料和工人，业主才能放心把家交给他们”。说明项目经理制仍然有稳定的群众基础，未来家装企业是内部口碑竞争的时代
17.室内装修项目经理管理制度 篇十七
项目经理部是代表施工企业从事某个特定的工程项目管理的临时机构,从某种意义上来讲,它代表着施工企业的形象。工程项目安全管理好与差,直接反映了施工企业的管理水平。项目经理部如何抓好工程项目的安全施工管理,确保项目从施工准备到竣工验收的全过程不发生任何事故,应当注重如下几个方面的工作。
一、项目经理必须懂安全、重视安全
项目经理是施工企业法人代表委派到项目经理部的总负责人,也是项目经理部的安全第一责任人。
1.项目经理必须持证上岗,必须懂安全。根据原建设部《关于建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡有关问题的通知》的规定,从2008年2月28日起,大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任。也就是说,没有取得一级建造师或者二级建造师证书的人员不能担任项目经理。项目经理还必须经上级主管部门的安全培训,取得合格证书。
2.项目经理必须重视安全。少数项目经理,尤其是小型工程项目的项目经理,对安全施工就不那么重视,项目经理部既无安全管理制度,又无安全监察人员。施工现场人员违章现象比比皆是,险像环生。这样的工程项目难免不发生安全事故。施工安全是大事,是重点,是形象,那么,项目经理就必须高度重视。任何一项工作只要领导重视,就好开展了。施工安全是老大难,“老大”重视就不难。如果项目经理安全意识淡薄,对安全施工工作重视不够,舍不得安全投入,过分追求进度和效益,安全就抓不好,施工就会出事故。
二、设立安全管理机构、配备专职安全员
项目经理部成立由项目经理担任组长的安全生产领导小组,设立专门的安全管理机构或配备专职安全员(小型项目可以不设立专门的安全管理机构,而只配备专职安全员),建立健全三级安全管理网络体系。总承包项目按工程合同价配备:5 000万元以下的工程不少于1人;5 000万元 ~1亿元的工程不少于2人;1亿元及以上的工程不少于3人,且按专业配备专职安全员。专业分包项目应当配备专职安全员至少1人。安全员必须持证上岗。大、中型工程项目经理部应设立安全监察部(或安全质量管理部),二级机构配备专职安全员,班组、施工队指定兼职安全员,层层有人把关,层层有人监督。安全管理单靠项目经理和有关领导重视还不够,还要靠安全管理网络体系共同管理,靠安全负责人和全体安全监督人员的工作到位。
三、建立健全安全施工规章制度
1.建立健全安全生产责任制度。安全生产责任制是最基本的安全管理制度,是所有安全生产管理制度的核心。安全生产责任制将各级负责人员和各岗位人员在安全施工方面应做的事情及应负的责任加以明确规定的一种制度。因此,项目经理必须组织制定安全生产责任制。将安全施工责任层层分解落实到各个部门、各个班组、各岗位人员。项目经理是安全生产第一责任人,对项目的安全生产工作负全面责任。明确项目生产经理、项目总工程师、责任工程师(工长)、安全员、操作工人的安全职责。
2.组织制定安全施工规章制度和操作规程。建章立制是项目经理部搞好安全施工,实现科学管理的重要手段。项目经理部从事施工的各个工种、工序、工艺和环节之间相互关联,需要制定一整套严密、协调的行为规范和管理制度,需要遵循一定的程序加以衔接。没有规矩,不成方圆。没有规章制度约束,任何事情都会办不好的。任何一个企业或组织必须建立健全规章制度,项目经理部也不例外,也必须组织制定安全施工规章制度和操作规程,并得以严格实行,才能确保施工安全。
四、切实抓好安全教育培训
《安全生产法》(2014年修改版)第25条规定“生产经营单位应当对从业人员进行安全生产教育和培训,保证从业人员具备必要的安全生产知识,熟悉有关的安全生产规章制度和安全操作规程,掌握本岗位的安全操作技能,了解事故应急处理措施,知悉自身在安全生产方面的权利和义务。未经安全生产教育和培训合格的从业人员,不得上岗作业”。施工准备期间,项目经理部应举办一期安全培训班,施工人员经过安全教育和培训,并且还要经过考试合格才能确认其具备上岗作业的资格。施工人员只有经过考试合格的,才能上岗作业。安全教育培训内容主要有如下三个方面:
1.学习必要的安全施工知识。一是学习有关安全生产的法律、法规,使项目管理人员和施工人员,了解和掌握安全法律、法规规定,依法从事施工管理和作业,进一步明确自己的安全法律责任。二是学习有关施工作业过程中的安全知识。工程项目施工是非常复杂的系统工程,涉及诸多环节,其中任何一个环节出现问题,都可能发生施工安全事故。三是学习有关事故应急救援和撤离的知识。在施工人员的生命受到威胁的紧急情况下,必须具备有关紧急处置知识和自救知识,以便停止作业,紧急撤离到安全地点,防止人身伤害。
2.熟悉有关安全施工规章制度和安全操作规程。有关安全施工规章制度和安全操作规程是规范施工人员施工作业的守则,是安全管理的依据,具有很强的操作性。要通过教育和培训,使施工人员熟悉这些规章制度和操作规程,养成遵守规章制度、按规程操作的习惯,并能够自觉执行。
3.掌握本岗位安全操作技能。经过安全教育和培训,要达到施工人员掌握本岗位安全操作技能的目的。这也是检验和考核项目经理部安全教育及培训质量和效果的主要标准。施工人员对本岗位安全操作的技术和能力,必须符合安全施工的要求,做到“应知”、“应会”。
五、特种作业人员必须执证上岗
特种作业人员是从事特殊作业的从业人员。建筑施工和安装施工的特种作业人员一般包括电工、金属焊接(切割)工、起重机械工、登高架设作业工、电梯操作工、厂内机动车辆操作工(驾驶员)等作业人员。鉴于特种作业人员所从事的岗位比较特殊,不同于一般的操作人员,并且存在较大的危险性,许多施工安全事故都是特种作业人员违章操作而发生的。特种作业人员的安全素质高低,直接关系到工程项目施工的安全。所以,《安全生产法》(2014年修改版)第27条规定:“生产经营单位的特种作业人员必须按照国家有关规定经专门的安全作业培训,取得相应资格,方可上岗作业。”项目经理部必须按照该规定执行。
六、安全监察人员必须工作到位
安全监察人员要热爱本职工作,要具有对本职工作认真负责的高度责任感,要明确安全监督管理的职责,要熟悉安全监督管理的业务,要掌握安全监察的知识,要有吃苦耐劳的精神。安全监察人员要做到“四勤”、“三到位”。
1.“四勤”。(1)腿勤。腿勤就是要坚持日常检查,不管刮风下雨,不管严寒酷暑,天天要到施工区域去巡视,去检查,发现问题,解决问题,杜绝人的不安全行为,减少物的不安全状态,确保施工区域内安全文明,秩序井然。(2)眼勤。眼勤就是走到哪里,用眼睛观察到哪里,及时发现存在的不安全隐患,不放过任何蛛丝马迹,不要走马观花,要认真仔细。(3)嘴勤。嘴勤就是检查发现了违章行为,要及时制止,要当即进行批评教育,要有一张婆婆嘴,不要怕得罪人。(4)手勤。手勤就是当发现现场存在不安全隐患后,要随即记录下来,要及时下发整改通知,不要等问题成了堆才去处理。
2.“三到位”。(1)宣传教育到位。要抓好安全监督管理,首先要做好宣传教育工作,大造安全施工重要性的舆论,不断提高施工人员的安全意识和自我保护意识,要使施工人员自觉地遵章守纪,比如,进入施工现场,能自觉地戴好安全帽;从事高处作业时,能自觉地系好安全带等。每年6月的“全国安全生产月”活动,要加大宣传力度,利用多种宣传形式进行安全方面的宣传。第一,出黑板报,制作板报或建立网站专页,利用黑板报、活动板报或网站进行“安全生产月”活动的宣传。宣传载体要求内容丰富,版面活泼,时效性强,吸引观众,能起到很好的教育作用。活动板报放到施工区、生活区巡回展出。第二,开展“关爱生命,关心安全”的征文活动,将内容好的文章登载在报纸、板报和网站等新闻载体上,让施工人员受到启发和教育。第三,要充分发挥新闻媒体的舆论作用,对安全施工进行跟踪报道。好的方面给予表扬和鼓励,对差的方面尤其是严重违章作业行为或违章造成事故的行为要给予曝光。(2)检查督促到位。检查督促到位就要做到“三多”,多检查,多发现问题,多督促解决问题。只检查不督促不行,督促整改要及时,发现了问题就要立即下发整改通知单,并要形成闭环管理,整改要有反馈,落实要有回音。(3)考核处理到位。要做到严、细、实。检查发现人的不安全行为和物的不安全状态,或安全管理方面的漏洞,要不讲情面,按照有关安全考核规定,严格考核处理到位,不搞下不违例,真正做到“三铁”,即铁的手腕,铁面无私,铁石心肠。
七、加强分包项目的安全管理
1.把好分包队伍资质审查关。大、中型工程项目,除主体工程之外,其他分部、分项工程可以分包。在工程分包项目招标或议标(或直接指定)之前,项目经理部必须认真审查分包单位的营业执照和企业资质,安监部门负责把好关。分包单位必须有与分包项目等级要求相应的资质等级证书,有一定的施工能力(包括施工管理人员和施工机械)和同类工程业绩以及3年内的施工安全情况。对资质等级证书不符合要求、3年内发生过较大的安全(或质量)事故、没有一定的施工能力(个人挂靠施工企业)的单位,取消参与招标或议标(或直接指定)的资格。
2.加强分包项目施工过程的安全管理。通过招标或议标(或直接指定)确定的分包单位,项目经理部必须加强安全管理,不能以“包”代“管”,要严格施工过程中的安全管理。项目经理部的安监人员应当指导分包单位,明确安全负责人和安全员,建立健全各项安全管理制度,加强安全培训,严格违章考核。
八、认真组织制定、实施安全专项施工方案
针对达到一定规模的危险性较大的分部分项工程应单独编制安全专项施工方案,对于超过一定规模的危险性较大的分部分项工程,总承包单位(或施工单位)应当组织专家对方案进行论证。安全专项施工方案必须履行审批手续,未经施工单位技术负责人(总工程师)审批、项目总监理工程师批准的施工方案,不得实施。
安全专项施工方案批准后,项目经理部还应组织安全技术交底。施工条件发生变化时,应针对性地补充交底内容;冬雨期施工应有针对季节气候特点的安全技术交底。工程因故停工,复工时应重新进行安全技术交底。安全技术交底必须在工序前进行,并保证交底逐级下达到施工作业班组全体人员。项目经理部应保存安全技术交底记录并整理归档。
九、切实抓好安全检查工作,治理安全隐患
施工单位项目部要确保安全施工,安全检查是一项重要的工作。项目部必须切实抓好安全检查工作,进行隐患排查,及时制止人的不安全行为,及时发现物的不安全状态和管理上的缺陷,使安全隐患在萌芽状态时就得到整改。
1.安全检查的内容。(1)安全目标的实现程度,安全生产职责的履行情况;(2)各项安全生产管理制度的执行情况;(3)施工现场安全防护和隐患排查情况;(4)生产安全事故、未遂事故的调查、处理情况;(5)安全生产法律法规、标准规范和其他要求的执行情况。
18.如何做好ERP项目经理 篇十八
关键词：ERP项目经理素质要求
如何做好一个ERP的项目经理，首先必须要具备的就是专业知识，在整个ERP项目运作过程中，项目经理是参与整个过程的。从ERP软件的选型，实施小组的组建，实施方案的确认，直至实施过程中的执行监督，他都是主要决策者。同时在实施过程中，出现的各类问题，包括管理的，技术的，操作的，任何一种情况，都有可能会由项目经理回答判断。因为企业的最高管层不是专家，他们只要结果，而实际所有的一切工作任务和责任都往往压在项目经理身上。那么如果项目经理在过程中不能正确处理问题，就会导致什么呢？实施团队的工作白费，从而直接引发对项目经理的质疑，影响整个项目的实施。作为项目经理，需要具备哪些专业知识呢?首先，项目经理必须具备全面的管理知识。ERP系统的意思，中文直译就是企业资源策划，其中包括对做策划就必须对整个企业的管理流程了如指掌，ERP是标准的规范，所有都是需要人员按步骤实施，项目经理是修改确认流程的责任者。同时作为项目经理必须具备电脑知识，在这里要强调的是这里的知识是包括软硬件两个方面。ERP是软件系统，由前台操作系统和后台数据库系统组成。所以掌握至少一种数据库系统就是很必要的，如会编程，那会非常好，因为了解ERP软件的运作，对软件的操作实施使用会有很大的帮助，能帮助项目经理更好的领导团队，使实施过程就能较顺利的进行。
其次是工作经验, 项目实施过程中，项目经理一定要有丰富的管理经验和一定的项目实施经验，任何项目都可以，越多越好。管理经验是为了更好的确认流程和整合流程，简化流程，ERP系统的使用是为了使用工作人员从大量的工作任务中脱离出来，提高工作效率，整合资源，整合数据，使决策者更好的能利用数据即时的做出判断和决定。如果ERP系统的使用，导致的是不断的增加工作量，冗余的流程，其结果必然是实施过程重重困难。在实施中会有大量的突发状况，ERP公司的顾问其实并不能帮到项目经理，顾问往往是只回答你的提问，针对你的提问进行解决。很多情况，顾问也是提出多个方案，最后还是项目经理决策。顾问们不会从根本的实际情况出发，整体的为你考虑，因为ERP软件只是一个相同的版本，而企业是不同，即使做一模一样产品的两家企业，其管理模式加工流程也会是不一样的。顾问反正在实施过程中，按合同收取实施费用。实施成败对顾问来说，并无大碍。而项目经理就是主要责任了。那么有项目经验就能知道实施过程中，会发生什么情况。至少领导团队，组织实施会轻车熟路一些。一般如果项目经理在一个企业的三个以上的部门呆过，从事中层管理10年以上，那基本就没什么问题。为什么这么说，实施是由上而下的，但如果你不了解真正的各部门操作情况，那又如何指挥他人实施？各类的ERP实施书籍很多，但是上面往往会把问题罗列一大堆，但不会教你如何处理。建议这些书不要看太多，看个两三本就够了。
再次是决策能力。最高领导层，一般情况下他们的专业知识经验都是不及项目经理的。那么领导层要做的是什么呢？就是问实施结果，对他们来说，一切完成就可以了！他们不会管理如何做，怎么做的。往往项目经理会在领导层那得到的最多的一句话就是，“那你看着办吧！保证进度！”，或者是“就你决定吧！日程不要拖！”。那么剩下来的事，就全是项目经理的责任了，一般情况下，决策能力是我刚才提到的知识和经验的积累到一定程度，自然具备的东西。但这只是项目经理所需具备的一半。要对你的实施团队，宣布做出决定，对成员提问一一应答，就是另一半了。记住永远不要让你的团队怀疑你的能力，否则你的麻烦就大了，千万不要依靠顾问，顾问是用来应急的。
第四是沟通能力。上面提到要项目经理做过中层管理，在各部门呆过，其实就是指项目经理的沟通能力。ERP系统涉及生产、采购、销售、财务、仓储、技术、品质等多个部门，如果你连各部门主管的人都不熟，脾性都不了解。那么一开始你连选的实施团队的成员都会有困难。讲到这里肯定会有人提出疑问了，各部门实施团队的人员由各部门主管定好了，你项目经理根本不用管嘛。其实不然，ERP系统对任何第一次接触的人来讲，都是陌生的。如果你的团队里有任何一个或两个，平时工作就不是太认真或者脑子反应比较慢的，那绝对是可以让你这个项目经理够受的！所以一定要参与实施人员的选择。系统因涉及每个部门，如果项目经理和每个部门主管都很熟，那么大家至少会买你的几分薄面（中国人最讲的就是面子这个儿），你在实施的过程中就会轻松一些！那么如果你不是有以上条件的，比如就是个IT，那我建议你下班没事，就找各部门主管聊聊天，什么事都可以聊，这至少会帮助你在接下来的工作中，混个脸熟，方便你接下来的工作。毕竟实施人员不是你的下属，实施团队是各部门抽调的。
第五是情商及抗压能力。ERP实施的项目经理，很多企业会直接任命IT经理，或者财务经理，有时还会找个工作空一点儿办公人员(有些小企业)，我说一下前面两个部门经理，一个平时就搞电脑，一个平时就搞账本。他们平时的工作就不是需要太多与人接触，时间长了就会习惯不太爱多说话，没压力时就那张脸，有压力时还是那张脸，或者再糟糕一些儿。他们的脸往往会被团队成员看在眼里，使团队的气氛要么是紧张，要么是死气沉沉。建议经理一定要多微笑，有时可以在会上说说家常事或者笑话，调节一下大家紧张的心情。工作压力有时是很大的，特别是不能按时完成计划，项目经理自己又使不上劲，往往晚上睡不着，一做梦就是那些ERP的事情。如果是这样，那么我告诉你，你的抗压能力是很弱的，或者至少你的综合能力是不够的，因为任何的问题及他的解决方案都应该在你工作的时候已经完成，而你却把它们带回家，那在实施中出现问题怎么办？记住，千万不要去追究某人的责任，而是马上解决问题，避免再犯同类错误。每个人都要犯错，包括你在内。如果领导层问责下来，你怎么办？你是主管，你就应该揽下来，主管就是要去背黑锅的，要不然你就不要去作项目经理。
最后就是要有领导能力。领导能力是什么？百度词条：(Leadership Challenge)可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。
我个人理解，领导能力在战争年代就是“振臂一呼”或者“一呼百应”；在非战争年代就是团队成员对领导者发自内心的莫名的尊重和服从。在现实生活和工作中，大部分情况都是外行领导内行，有些领导看似如何风光，其实他甚至从未得到过团队成员任何的尊重，只是他做领导是因为企业的行政命令，那么大家之所以服从他们领导，是因为要在企业内讨生计。如果这种团队在企业一些不痛不痒的部门，倒也没什么关系，但是在ERP的实施团队中，是绝对不可以出现这种情况的。那么才能让自己有领导力呢？很简单，先把上面几点都做到，然后你具备这个能力了。
作为实施团队的领导人一定要参与其中，绝对不能高高在上。作者一直相信，只有自己会做了，才能指挥别人去做。
【室内装修项目经理管理制度】推荐阅读：
最新室内建筑装修监理项目工作总结08-11
室内装修管理合同05-10
装修公司项目经理职责03-13
室内装饰装修管理规定08-25
装修项目经理工作职责都有哪些05-26
上海市住宅室内装饰装修管理办法04-25
装饰装修工程项目经理部组织机构08-06
室内装修方案08-07
室内装修流程大全09-01
扫一扫微信支付