中国财务总监网

2025-07-05

中国财务总监网（精选15篇）

1.中国财务总监网篇一

1．财务管理的总结

由于在模拟经营中，企业的收入、成本项目及融投资渠道固定，我们认为，在此，财务管理的主要任务是为企业的经营战略提供支持。首要任务是保证生产和销售的现金需求得到满足；其次是进行成本和利润管理，保证企业的经营决策能够实现盈利

（1）按照决策的规则，模拟了损益表及现金流量表，在决策前做出每一项收支项目的计算，以便在每一期决策时能够及时预测收入成本的变化情况，做到心中有数。

（2）充分利用规则支持企业的经营战略。比如，针对我们在期初制定了大量购买设备以扩大规模的策略，主要依靠银行贷款来提供资金支持，为企业能够赢得竞争打下基础。

但是在以下环节还有待改善：由于银行信用额度的使用规则以及债券发行的规则不是太清楚明白导致一开始对现金资产的利用不足，在后期，由于扩大投资后，造成公司资金不足，而此时，作为财务总监，我的决定是选择银行贷款而非发放债卷，但是银行贷款的利息率较发放债卷要大很多；在选择机器购买数量和时间的问题上，由于对比赛规则不是太熟悉，致使决策失误；

另外，作为财务总监，对人力资源的成本、原材料成本、产品的生产成本、产品管理费用、产品运输等都要有清晰的认识，这样在计算每次决策时需要的总体费用和现金流状况时才能综合考虑。

2.人力总监的总结

人力资源成本为：培训费用 2000元

辞退费用5000元

我们在应聘员工时还需要考虑到新员工需要经历一期的培训期，在培训期一个工人只相当于成熟工人工作用的四分之一，所以可用人数=原有人数-解聘人数+招聘人数/4

我们同时还要考虑到，招聘工人数还依赖于机器数，如果机器数没有重大调整，公司的整个生产计划没有重大调整，那么我们可以根据以往人员与机器的比例计算需要的人数，在此基础上，适当的增加或减少员工数，生产过程其实很忌讳突然地招很多人或是辞退很多人。

此外，还要要注意购买新机器的数量和到货的时间，此时人员要按时匹配在整个模拟决策过程中，一开始我们的次品率较高，但是当时我们没有重视过这个问题，直到从第十二期开始我们才意识到次品率过高非常影响公司的经营发展，因此此时作为人力总监，我提出增加工资率，提高员工的绩效工资，以此来激励员工的工作效率，果然此后次品率有所下降。

我觉得实际的公司经营肯定要比这个复杂很多，但是即使是在经营这样一家较简单的公司也非常锻炼我们的管理能力，协调组员，合理分工，并进行数据统计，市场预测，产品定价，财务预算及核算等，在这样一系列的决策管理过程中，我对企业经营的基本流程有了一个简单的了解，也因此获得丰富的团队建设和管理经验，加强了沟通协调能力。

2.中国财务总监网篇二

沈树忠, 男, 1968年10月出生。管理学硕士, 高级会计师, 注册会计师, 财政部全国会计行业领军人才企业一期学员, 财政部企业内部控制委员会咨询专家, 财政部财政科学研究所MPAcc导师, 中国会计学会财务成本分会常务理事, 中国商业会计学会常务理事。现任中国糖业酒类集团公司财务总监、党委委员。

中国糖业酒类集团公司 (以下简称“集团公司”) , 隶属于国资委直属的华孚集团, 是其核心子公司。集团公司以其糖业年经营量雄居全国首位、凭借名闻华夏的全国糖酒商品交易会蜚声天下、通过控股酒类上市公司进入酒类生产领域、借助遍布全国的食糖仓储物流系统以及在零售业商圈中的良好知名度, 被誉为全国糖酒经销领域的航空母舰。

在企业发展的过程中, 集团公司财务总监沈树忠通过转变财务管理理念和职能, 有效地提升了企业价值, 可谓功不可没。近日, 笔者就财务管理工作的转型升级等话题对中国糖业酒类集团公司财务总监、党委委员沈树忠 (以下简称“沈树忠”) 进行了专访。

转型提升价值服务企业战略

《中国总会计师》:首先, 请简要介绍为什么要转变财务职能, 提升企业价值?财务职能转型要实现什么样的目标, 遵循的基本原则是什么?贵公司采取了哪些措施来提升企业价值?作为央企的财务负责人, 如何围绕提升企业价值制定企业财务战略?

沈树忠:传统财务组织大多从事低价值而非显著价值增值的工作上, 80%资源仍被消耗在交易记录和活动控制, 太多的成本中心和成本分配, 太多不相关的计量和报告。随着信息技术的发展, 低价值的工作会被计算机自动管理或外包处理, 财务组织应将资源花费在企业流程分析与改善、风险管理、价值链优化、价值创造动因分析、前瞻性研究等高价值的工作上。价值管理就是通过对价值驱动因素的分析和评估, 发现并改进各环节的价值增值潜力, 消除不增加价值或毁坏价值的环节, 从而增加企业自有现金流和提升企业持续创造价值的能力。

目前, 一些企业的财务工作主要专注于会计核算、财务报告和成本控制方面, 在为企业战略制定、企业价值提升、提供财务支持等方面与一些国际领先企业存在较大差距, 我国企业传统财务职能面临着巨大的挑战, 转型是必然要求。个人认为财务职能转型的目标要求是:适应企业发展需要, 以战略为导向, 以强化现有财务工作为基础, 通过财务管理活动前置, 全面参与企业战略管理、产品管理、市场营销、投资及资产管理、风险管理等活动, 强化对企业经营全过程的决策支撑和价值管理, 实现从核算型向价值管理型财务管理的转型, 提升企业整体价值管理水平和战略执行力。财务职能转型过程中遵循的基本原则是:价值引领、循序渐进、突出重点。此外, 财务职能转型还需具备以下基本能力:战略意识、业务理解能力、影响技巧、领导能力等。

我们在提升企业价值方面主要作了以下具体工作:一是强化预算、考核及管控, 构建E V A价值管理体系, 利用财务信息优势, 做好权威分析, 有效支撑决策, 提升企业价值;二是积极探索, 通过财务经营方式创新, 创造新的盈利空间, 提升企业价值;三是全面参与对所属上市公司以及投资企业的管理和资本运作工作, 提升企业价值;四是财务部门定位为“财务专家, 业务合作伙伴”, 通过核心流动资产管理、价值链成本比较管理、提出整合资源创新模式方案、完善资金池管理、优化融资结构等提升企业价值;五是全面介入高风险业务、融资担保以及预付采购环节资金的管理, 加强风险管控, 提升企业价值;六是加强企业内部控制体系规划和建设, 提升企业价值;七是跨领域综合能力团队和人才培养, 量化对财务部门和团队的考核办法, 形成独特又融合的财务文化;八是夯实资产, 整合资源, 减少管理层次, 提高管控力, 为企业腾飞打下坚实基础。

对于如何围绕提升企业价值制定企业财务战略, 我们总结出了“一、二、四、五、八”原则, 即一个核心:为企业总体战略服务, 紧紧围绕快速、健康、稳定发展这个核心, 以提高企业经济效益为目的;两个力度:把握好“管理的控制力”和“管理的执行力”;四个集中:投资权限集中、采购相对集中、资金管理相对集中、风险控制集中;严控五个方面风险:大型项目投资风险、期货业务风险、预付款及存货管理风险、资金链风险、法律风险;八个重要环节:“企业战略的重新科学定位”、“资本运作和重组”、“融资结构优化和资源集中调配”、“核心流动资产管理”、“预算和业绩考核管理”、“投资风险及承受能力管理”、“产业链成本比较管理”、“企业管理信息化支撑”等。

潜心会计研究推动行业发展

《中国总会计师》:您是财政部会计行业领军人才第一期学员, 可以说是“黄埔一期”, 这一期同学主要分布在中央企业重要的会计和管理岗位上, 为了我国会计事业的进步和行业的发展做出了很大的贡献。请结合过去几年的学习和实践, 简要介绍在服务会计行业发展方面做了哪些工作?

沈树忠:主要有以下几个方面:第一, 参与新会计准则征求意见稿的讨论。在新会计准则征求意见阶段, 积极参加小组讨论, 分析采用权益法核算的利弊。在最后的准则发布中, 财政部充分采纳了我们的意见, 并在《企业会计准则第2号—长期股权投资》中明确规定“投资企业对子公司的长期股权投资, 应当采用成本法核算, 编制合并财务报表时按照权益法进行调整”。这种变化是非常显著的, 对企业长期股权投资核算方式和因核算方式改变所引起的管理理念和管理方法的影响都是巨大的。

第二, 完成新会计准则模拟测试。从2007年起, 新的会计准则已逐步推行。与旧的准则相比, 新准则变化比较大。为了应对变化, 我们采取了积极措施, 从容面对新准则带来的挑战。我所在的集团公司于2006年1月初, 在制定准则征求意见阶段, 就被财政部选定做为全国55家模拟运行企业之一。经过对测试结果和差异的分析, 模拟运行小组按时向财政部会计司提交价值较高的《企业会计准则体系模拟运行测试报告》, 针对商品流通行业的特点, 提出了一些有价值的意见和建议, 这些工作对新准则的组织实施有一定的借鉴和参考意义, 得到财政部会计司的充分肯定。

第三, 参与财政部新会计准则指南专家咨询。2006年5月作为新会计准则指南企业类咨询专家, 参加了指南的具体修改工作, 并针对商品流通行业的核算特点提出修改意见。

第四, 做好新会计准则试点培训工作。国资委要求中央企业在2008年底之前全面实施新会计制度, 为了顺利推行和摸索经验, 对本集团几百名财务人员进行了系统而又全面的培训, 并亲自结合实际工作讲课, 取得很好的培训效果, 得到听课同志的一致好评。

第五, 连续两届当选为财政部企业内部控制咨询专家。本人经华孚集团推荐, 并经财政部审核聘任为86名咨询专家之一。在接到《企业内部控制规范—基本规范和17项具体规范》 (征求意见稿) 以后, 认真细致地对该征求意见稿进行了学习、研究和分析, 结合企业内部控制实务和管理过程中的经验感受, 重点对本小组所分配的《基本规范》、《具体规范2号—采购与付款》、《具体规范3号—存货》、《具体规范7号—销售与收款》、《具体规范1 3号—预算》、《具体规范14号—人力资源政策》等提出一些有价值的具体反馈意见。

第六, 参与财政部内部控制课题研究。同时承担财政部下达的2006CICSC16号研究课题“中小企业内部控制特殊问题及控制标准研究”, 具体负责“美国内控制度及对中小企业的特殊规定”子课题, 对美国对上市公司财务信息内控的要求、COSO内控框架以及具体内控标准、美国中小企业内控特殊问题及处理办法等具体项目进行了相关研究。

第七, 2007年4月, 参加财政部会计司、中注协和全国高级会计领军人才北京地区同学会举办的“学术论坛”, 主持课题研究并做主题发言《从管理有效到质的飞跃——企业内部控制案例研究》。

第八, 2007年10月, 参与全国会计知识大赛总决赛出题, 部分题目被采用。

第九, 2013年11月, 参加上海国家会计学院“管理会计塑造竞争力论坛”, 积极参与并推动管理会计工作。

迎接管理会计的春天实现更高的会计理想

《中国总会计师》:前不久财政部楼继伟部长在中国总会计师协会第五次全国会员代表大会上, 提出大力发展我国管理会计的理念, 您怎么看待我国管理会计体系建设?为什么管理会计有可能会成为今后会计发展的热点甚至是方向?

沈树忠:2014年中国企业也迎来了“管理会计”新纪元。目前财政部正在积极推进管理会计工作, 楼继伟部长在中国总会计师协会会员代表大会上发表重要讲话, 对管理会计的未来和发展提出具体的设想——要打造中国会计工作“升级版”, 其重点就在于大力培育和发展管理会计。具体目标是争取在3-5年内, 在全国培养出一批管理会计师, 为全面提升企业和行政事业单位经济效益和资金使用效益服务。力争通过5-10年的努力, 使我国管理会计跻身于世界先进水平行列。

二十世纪80年代初, 管理会计刚从美国引进到中国的时候, 内容主要是量本利分析、短期经营决策、长期投资决策、全面预算、责任会计等。与那时相比, 现在的管理会计内容伴随着企业管理实践已经发生了很大变化。管理会计的内容被归纳为价值观与道德规范、跨职能团队建设、会计信息化建设、作业成本及目标成本管理、商品经营周期管理、核心流动资产管理、供应链成本管理、价值链分析与管理、绩效及考核管理、标杆及竞争情报管理、风险管理等多个方面。所以, 要做好管理会计工作更不简单, 管理会计师需要具备更强的专业能力, 尤其是学习和运用能力。

强化管理会计应用, 有助于提振企业管理, 增强企业核心竞争力和价值创造力, 进而促进企业转型升级;有助于更加科学、全面地衡量企业和单位的绩效, 加强市场资源的合理有效配置;有助于推动会计人员从单纯的记账者向理财者、管理者、决策参与者提升, 进而促进会计人员社会公信力、社会影响力和社会地位的提高。

目前财政部管理会计咨询专家正在公开招聘之中, 我将利用自己掌握的理论知识和丰富的实践经验为我国企业的管理会计工作继续做出自己的应有贡献。今后, 我也将更加重视和积极利用在财政部会计行业研究和服务的这个平台, 利用学习到的案例、总结出的经验、研究的成果, 比如内部控制、风险管理、管理会计手段等等方面, 更好地去指导自己的工作实践, 去实现更高的会计理想!

抓住机遇创造价值提升素质迎接挑战

《中国总会计师》:请您谈谈在目前会计改革和管理创新的大背景下, 会计职业和财务管理工作的机遇与风险?您认为目前企业财务管理工作的重点、难点或挑战是什么?如何成功应对?

沈树忠:可以肯定的是机遇与风险并存, 但机遇大于风险。我认为, 机遇主要有以下几个方面:

首先是企业国际化的机遇。自2006年我国会计与国际接轨以后, 会计语言几乎成了国际通用语言。所以就有了国际化的无限可能。未来我国需要大批熟悉国际和国内准则以及财务管理和会计实务的中高级财务会计人才。其次是内控体系要求的机遇。内控17项具体准则中只有五个是和传统财务会计直接相关的, 其他都是间接相关, 这就进一步为财务负责人扩展了功能和工作空间。再次是管理会计的机遇。管理会计可以利用技术更新和创新手段作为新的工作工具, 具体包括:成本作业和成本动因管理、质量成本管理、作业成本管理、战略成本管理、生命周期管理、成本动因分析和价值链分析, 在提升企业价值的同时提高了管理会计的综合地位和话语权。未来十年管理会计是蓝海, 未来中国企业迫切需要大批管理会计师。管理会计是一门跨学科、综合性很强、需要懂得生产管理和信息技术等新知识, 是一门不断地发展的管理技术。实施管理会计项目是个跨部门的项目, 需要企业全员、各部门共同参与。

对于风险和挑战, 我们也应该有清醒的认识:首先是财务变革源自业务变革。目前, 财务职能面临着巨大的内部和外部的变革压力。其次是内控17项具体准则中只有五个是和传统财务会计直接相关的, 其他都是间接相关, 这就对财务会计提出了更高的要求, 需要更开阔的视野, 更及时的知识更新, 更强的学习能力以及更加综合的素质。同时, 现代企业管理的风险也是无处不在, 所以, 职业风险会更大, 我们的压力就更大, 责任也就更大。

采访手记:

“创造自我、追求无我”, “为而不有、无为而有”, 沈树忠告诉笔者, 这两句话可以说是对自己职业生涯的感悟和诠释。采访沈树忠的时间虽然是短暂的, 但他那种待人平和、易于相处的性格, 在工作上的踏实却又充满热情、力求完美的作风, 都给笔者留下了深刻的印象。

作为一名高级财务管理人员, 本科学金融、硕士学管理的沈树忠并非“科班”出身, 但对于自工作以来就一直坚守在财务和会计工作岗位上, 他表示自己一点都不后悔, 并引以为傲!

3.财务总监doc 篇三

1、向董事长和总经理提出财务管理、运作方面的意见和建议；

2、对董事长、总经理、财务部门和财务人员以及有关人员在决策与经营过程中执行财经法律、法规情况进行监督，有权查略、检查财务会计资料，监督其日常经济活动；

3、参与拟定和审核重大经营计划和实施方案，包括预决算方案、资金使用和调度计划、费用开支计划、筹融资计划和利润分配方案、经营班子年薪方案、弥补亏损方案等；

4、参与贷款担保、对外投资、产权转让、资产重组等重大决策活动；

5、对资产变动和大额资金流动事项实行重点跟踪报告，做到事前、事中和事后监督；

6、对属下全资、控股企业的财务运行和财务决策活动进行监督，审核对外报送的财务报告，确认其准确性；

7、对下属单位主管财会工作的财务经理或主管的和任期考核、调动、奖惩等提出建议；

8、定期董事会、总经理报告资产运作、财务状况、重大经营计划和方案实施情况以及其它应报告的事项；

4.财务总监职责篇四

一、以财务活动为平台，全面参与企业战略管理

公司经营战略的实现需要财务战略支持，财务战略决定着企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业理财活动的行为和效率。

二、公司价值管理（1）营运资本战略管理

全面负责营运资本战略管理、预算管理、会计核算体系建设与管理、资金管理、成本费用管理与控制、纳税筹划等，根据企业战略的要求，在收益与风险之间寻求平衡。（2）投资战略管理

财务总监要领导和广泛参与各种项目投资及其他投资管理活动。领导和执行具体的投资项目评价和决策，要保证投资评价和决策所遵循的方法、原则与战略一致。（3）融资战略管理

负责制定融资战略，融资战略确定之后，具体的融资结构和融资决策要体现融资战略的要求。在确定融资战略时，财务总监必须要保证融资战略与企业战略的一致性。

三、内部控制监督和审计

1、建立合理、有效的内部控制制度来识别、评估和应对风险，以保证企业战略目标的实现。要对内部控制的建立和执行承担领导责任，对建立和实施与公司战略相配套的流程管理策略负责。

2、负责企业内部审计的管理和监督，企业与外部审计关系的协调。对内部控制的完整性和有效性进行评价，并提出建设性的建议。

四、业绩评价

参与业绩评价标准体系的建立并担负起关键的责任。

业绩评价指标通常包括财务指标和非财务指标两大类。财务指标是整个业绩评价指标体系的重心，同时要将与企业战略目标密切相关的非财务指标也纳入到业绩评价指标体系中，以寻求财务指标与非财务指标、远期指标与近期指标等的平衡。

五、公共关系沟通

1、有责任和义务向股东披露真实、完整的财务信息，揭示企业的经营情况和财务成果，为投资者决策服务；

2、有责任向债权人披露真实、完整的财务信息，以满足债权人信贷决策的需要；

3、有义务向财税部门提供有关经营过程的财务信息，以便其了解企业的纳税情况；

4、应该代表企业积极维护和改善企业形象增进企业价值。

六、财务监督

1、作为企业的管理者，财务总监对董事会批准的公司重大经营计划、方案的执行情况进行监督，定期向董事会报告财务运作情况，并接受董事会质询；

5.财务总监面试题目篇五

一、作为一名财务管理人员，公司要求你指导全公司按部门、产品和地区做下一财政的预算，请说明：

1、你如何来指导全公司进行预算的过程

公司预算过程控制的实质是事前控制越来越多的公司践行全面预算管理制度，,预算编制、过程监控、业绩考评是全面预算管理的三大环节。预算目标确定后，预算的过程监控成为企业预算管理的核心，是预算目标顺利完成的必要保证。

一、预算控制主体的构建

公司预算控制主体是公司实施预算控制的各个部门机构，是预算执行者之间的自我控制和相互控制的结合。预算控制主体一般分为四个层次，自下而上分别为基层员工、责任中心、财务部门和预算委员会。

（一）基层员工。基层员工是企业开展各种业务活动的起端，是预算控制的第一道“闸门”，也是最小的控制责任单元。员工的基本素质包括归属感、忠诚度、职业道德、控制意识及技能等是实施第一层控制的基础，建立员工控制责任机制是重要保证。

（二）责任中心。企业的责任中心一般分为成本中心、利润中心及投资责任中心，是承载企业预算目标的主体，也是预算控制的直接责任人。责任中心的主要任务是通过实施各种控制手段，保证责任目标的实现。

（三）财务部门。财务部门是预算控制中心和预算信息处理中心，负有主要预算控制责任。财务部主要任务是构建预算控制关键点体系和建立信息快速沟通机制，确保预算责任执行到位。

（四）预算委员会。预算委员会是公司预算管理的最高机构，是预算控制的指挥官，负责预算的调控决策及仲裁，为公司预算目标严肃、一贯执行保驾护航。

公司预算控制必须构建以上四个层次的控制主体，各尽其责、各伺其职，又必须相互监督、相互控制，才能发挥最大的控制效能。

公司预算过程控制方法

（一）SBU预算损益制

（二）预算合同控制法

（三）现金流预算控制法

总之，公司预算过程控制的实质是做好事前控制，方法的选择应根据企业的实际情况而定，这些因素包括企业内部基础管理程度、办公自动化管理程度、财务管理水平、人员的素质等

2、你如何确保预算的准确性

一要加强基础工作，基础工作做的越细结果就越好。

二要合理确定计算项目。

三要准确计算各个部门的费用明细项目。费用明细项目是编制预算的原始数据，是编制预算的核心和重要组成部分，也是一项复杂而又细致的工作。费用明细项目计算得准确与否，直接影响计算费用明细项目的准确性。因此，费用明细项目计算要真实准确，经得起审查的考验。这也是公司预算中必须十分重视的重要工作内容。

四要正确计算项目直接费。项目直接费的准确与否，对公司预算的确定有很大的影响，因为计算出的项目直接费是公司预算中各项费用计取的基础，所以计算项目直接费时，必须实事求是。避免高套定额而脱离实际的不合理现象。

五要注重平时工作总结，不断提高业务水平。每做完一次预算后，都要进行总结。最好做一次经济指标分析，总之，公司预算预算编制要实事求是，平时多做基础工作、多总结，在基本功上下功夫。

评分：

二、作为财务管理人员，你拿到了公司全年的财政结果，你需要做一些分析以衡量分公司（或事业部）经理的业绩与预算对比情况，请说明你做这些分析的步骤以及做完分析后你所采取的行动

公司的全面预算管理计划运行机制建立后,按运行机制采取步奏行动

评分：

三、请你构架一个年产值10个亿的电子类高科技企业的财务体系的组织架构和人员编制（该企业含研发、生产、营销及工程、外销）

年产值10个亿可以成立集团公司财务中心核算制.实行“集权决策与集权分级管理相结合”的财务管理体系。日常财务工作由集团财务中心直属财务部统一安排，集团公司、集团各事业群分别进行管理。重要财务决策由集团财务中心总经理室集中统一审定后下达。

财务系统由集团财务中心总经理室垂直领导，集团各事业群财务部门的主要管理人员，实行“委派制”。集团各事业群财务部门主任、副主任等人选，均由集团财务中心总经理室提名，集团执行副总裁审定、董事长任免。集团各事业群总经理对上述人员有考评其工作业绩的权利。

人员依照公司具体情况定编

………………

评分：

四、中小企型民营企业上市的最低标准和要求是什么？

最低标准是：企业净资产在发行前不少于2000万元，在创业板发行后的股本总额不少于3000万元。同时对财务状况上的标准是，企业在最近两年连续盈利、净利润累计不少于1000万元，且持续增长；或者最近一年净利润不少于500万元、营业收入不少于5000万元，最近两年营业收入增长率均不低于30%。

基本要求是:首先企业要完善它的法人治理结构，要有一个优秀的经营管理团队，而且还得有比较优秀的盈利模式，同时要具备持续增长的潜力和成长性。这些条件都具备后，首先拟定一个详细的上市计划，然后去寻找投资银行机构等，让这些专业机构来帮助企业进行辅导和包装。

评分：

五、请举出一个为企业融资的成功案例。

六、请说明你接受过的培训、证书及职称。,高级经营师，中国注册高级策划师, 高级会计师,中国科技金融促进会风险投资专业委员会个人会员,中国VC高管从业资格证书

评分：

七、请列举所学专业的专业课课程名称。

电路分析理论、、数字电路及系统设计、软件基础技术、微机原理与系统设计、计算机网络、数字信号处理、计算机语言与程序设计等

财务分析、财务管理、审计、成本会计、工业统计、经济法、工业经济、西方会计、管理会计等

法理学、宪法学、中国法制史、民法总论、、刑法学、行政与行政诉讼法、公司法、证券法、合同法、刑事诉讼法、民事诉讼法、知识产权法、国际法、国际经济法、国际私法、WTO法律制度等

评分：

6.中国财务总监网篇六

随着越来越多的媒体人流向互联网行业,媒体思维与互联网思维不断交际碰撞,各色花火艳丽绽放。本期,《中国传媒科技》专访互联网垂直招聘网站拉勾网公关总监杨继斌,且听听这位在传统媒体做了10年的记者转战互联网行业后的思考。

《中国传媒科技》:在担任拉勾网公关部总监之前,您在传统媒体工作了多久?为什么选择离开?

杨继斌:我2001年开始做新闻,最早是西藏日报。06年到新京报深度部,2008年10月进入南方周末,直到去年3月。前前后后做了10年的编辑记者。10个月前加入拉勾网。

如果不是拿着各种概念自欺欺人,必须承认传统媒体无法阻止的没落。这集中体现在优秀人才的流失上。在任何时代,社会会自动把最优秀的人配置到新型行业,而不是没落行业。

《中国传媒科技》:为什么选择加入拉勾网而不是其他互联网公司?

杨继斌:很多人都知道拉勾网源于3W咖啡馆,拉勾网的三位老板于2012年合伙创立3Wcoffee。等到我知道3W的时候,它已经是一个集团公司了。业务包含天使投资、企业公关、会议组织、猎头、人才招聘和咖啡馆等。3W已经是互联网界的一个地标,是由中国互联网行业领军的企业家、创业家、投资人组成的人脉圈层。

当时也有机会去其他互联网公司,但我考虑到自己此前没有接触过互联网企业,3W在“互联网”这个维度上,更立体一些,来这里可以认识非常多的互联网人,接触到互联网公司最典型的一些特质。所以就到拉勾了。

《中国传媒科技》:请谈谈入职至今,遇到的最大困境和最大的收获是什么?

杨继斌:入职之后遇到的最大的困难,也是于我来说最大的转变——以前做媒体的时候,常用的工具是Word,现在在互联网公司最常用的工具是Excel。这是我转行之后最大的障碍,因为我对Excel特别不熟练,但是老板就逼着我用。我逐渐意识到,从Word到Excel实际上是两种思维方式的转变。在传统媒体,写一个工作计划都是用word,而现在,做一个会议纪要都是用Excel,互联网公司要求一切尽可能量化、合理化,这跟传统媒体行业很不同。

此前做社会新闻的时候,我们自认为认识很多人,见过很多事情,所以比普通大众要更了解我们所处的时代。但进入互联网行业以后,开始见到另一个中国,资本光环照耀下的中国;从另外一个角度重新审视传统媒体的一些方法论性质的东西,思考传统媒体这个行业,并重新理解媒体应该是一个什么东西。

这些就是我的收获吧。我曾跟朋友开玩笑,如果让我现在回过头重新做新闻,会比原来做得好得多。

《中国传媒科技》:作为一名曾经的传统媒体人,面对新的领域、新的职务,有哪些优势?

杨继斌:首先就是在传统媒体受过非常系统的写作训练,另外在做记者的十年里,跟数千人打过交道,见过那么多喜剧悲剧,会更懂人性。到互联网公司之后会发现,所有的传播营销都是针对人性的传播。人性是啥呢,我觉得就是《圣经》里的“七宗罪”,比如贪婪、嫉妒、色情、懒惰……按照这个方法论拆解之后会发现,所有在网络上火过的帖子背后所击中的都是人性。比如郭美美为什么会火呢?首先是色情,其次是嫉妒。再比如,各种排行榜在网络上很容易火,因为它击中了人性中的嫉妒。所有的互联网传播都是瞄准人性去的,把握人性其实是传统媒体人所擅长的。

另外还有做策划的能力。在互联网公司需要做许多策划,而做策划的方法论几乎和原来在媒体时做特刊的策划是一模一样的。

除了优势,也有劣势,比如一些工具性的东西。另外,传统媒体人普遍存在执行力差的问题,基本上都有非常严重的拖延症。

《中国传媒科技》:您有没有想过做互联网创业?

杨继斌:当然想过创业。到拉勾以后,有很多朋友想拉我出去一块创业。但创业最重要的不是有多赞的点子,而是找到能跟你在能力上、性格上形成互补的合作伙伴,现在我还没有碰到可以让我全身心托付的伙伴。关键的是,我现在很享受在拉勾的工作,我亲眼看到拉勾和自己一块成长,这是件很爽的事情。

但我心里能感觉得到,有一个时间点、有一群人,在前面等着我,等我更强大的时候,跟他们一块创作属于自己的好故事。

《中国传媒科技》:能否用一句话介绍拉勾网,并用数据说明它目前的发展情况?

杨继斌:拉勾网是目前国内最大的互联网垂直招聘网站。就互联网垂直招聘来说,拉勾网不管是企业端还是求职者端的数量都是最大的,这个数量要比排在我们后面的所有公司的总和还要大。

用数据来说的话,到今年3月13日为止,我们企业端的注册用户是4万6千多家。尽管我们并不知道中国有多少互联网公司,但这个数据完全可以意味着,基本上你身边所有朋友能够说出名字的互联网公司,都肯定是在拉勾网招聘。

求职者端现在的注册用户是140万,这个数据意味着什么?目前对于互联网从业者的数量,大家公认的数据大概是500万,但是并不是每个人现在都需要找工作。互联网从业者的跳槽周期平均是24个月,就是两年,那么每年大概有250万人跳槽。但这么多人并不全是通过互联网找工作的,大概1/3的人无论如何是不会通过互联网找工作的,因为有朋友会给他们介绍,或者内部推荐之类。

现在拉勾网成立才一年多时间,按照以上数据模糊计算,拉勾网占据的C端的市场份额大概在50%左右。简历投递量方面,比如3月9日的单日投递量达到33万份。

《中国传媒科技》:体量如此之大,拉勾网有竞争对手吗?

杨继斌:拉勾网基于自己独特的商业模式,我们没有竞争对手。因为在同一纬度上,跟我们规模相似、商业模式相同的企业,没有第二个。

三月份,我们搞了一个“全民跳槽月”的互动,内部动员的时候,我给全公司提出了一句口号:“在此之前,没有敌人。在此之后,没有对手。”“此”,就是此时此刻,2015年3月份。三月之前没有敌人,是说基于我们独特的商业模式,拉勾一路成长,没有复制者和尾随者;三月份之后没有对手,是说我们希望经过全民跳槽月,彻底建立自己的绝对领先优势,让潜在的竞争对手放弃进入这个领域。

《中国传媒科技》:在传媒媒体高举“互联网思维”的大旗的时候,许多互联网公司也在提倡媒体思维。拉勾网的媒体思维体现在哪?

杨继斌:我做公关之后,很多原来的媒体同行问我,公关到底是干嘛的。我跟他们讲,当一家企业在自己的产品或服务之外,还想对用户做点什么、说点什么的时候,就是公关。

所谓互联网公司的媒体思维,就是互联网公司在自己的产品和服务之外,想借助媒体的方法论,对用户做点什么,说点什么。

互联网公司都在讲“粉丝经济”,怎么来凝聚粉丝呢?除了做好自己的产品之外,还需要传递一些和企业文化相关的价值导向的东西。潜移默化的灌输文化和价值观,是媒体最擅长的东西。

从做市场的角度来看,互联网公司媒体化,是这一年多来越来越明显的趋势。

那什么是媒体思维呢?我觉得由这几个维度构成:第一个是讲故事的意识。媒体都是要讲故事的嘛。

第二是稳定、周期性的生产原创内容的意识。用契合自己企业价值观的内容,去增强用户的黏性。

第三个维度,我觉得就是头版意识。头版意识是什么呢?就是要阶段性的用重大策划去冲击用户。

拉勾的媒体意识,主要体现在我们是按照办杂志的方式卖职位。

拉勾网一年大概会做四五十个专题,这种专题就是按照杂志做策划的方式。比如去年下半年,微软裁撤中国区诺基亚数千名员工,拉勾网做了“每个人青春中都有一部诺基亚,请为诺基亚点赞”的专题,迅速帮助离职的人入职到小米、锤子科技等公司。整个活动获得了巨大成功,光是微信转发量就达到了近10万,这就是击中了许多人心里的痒处。再比如,去年10月,我们把拉萨、大理、厦门的一些文青喜欢去的城市公司的职位收集到一起,做了一个文青跳槽专题。这都是媒体思维的体现。

《中国传媒科技》:互联网正在浸透和颠覆几乎所有传统行业,您认为它已经颠覆传统的招聘行业了吗?

杨继斌:看上去招聘行业是被互联网浸透了,但是其实互联网没有真正地改变招聘行业。

招聘行业最早是做人才市场,需要找工作的人去人才市场填写一份简历,企业去人才市场找简历。互联网出现之后,找工作不用去人才市场了,在家里打开电脑去招聘网站就可以。后来移动互联网出现了,就可以在咖啡馆里拿着手机找工作,甚至现在出现了像“脉脉”这样的职场社交软件,不用去招聘网站投简历,在脉脉上认识一些其他公司的人,搭讪聊天就能成功跳槽。但我们发现,这些改变都只是服务场景的改变,而服务的本质是没有变的。所以互联网没有颠覆招聘行业,只是延伸了招聘行业的服务场景。

互联网对一个行业的颠覆,重要的是带来服务的升级。媒体最典型了对吧。新媒体相对于报纸、读者不仅是阅读场景的改变,整个资讯形态都改变了。

至于招聘行业未来的发展趋势,我觉得首先是垂直。因为垂直才可能提供更专业的服务。其次就是媒体化,在产品层面,给用户跳槽提供有效的资讯建议,然后,依靠我们的服务,给用户可信赖感,增加用户粘性。

《中国传媒科技》:拉勾网目前盈利如何?盈利模式是什么?

杨继斌:我们现在正在做盈利测试,在上半年应该会有比较可观的盈利。

招聘公司的盈利模式通常有两种,比如智联招聘和51job是采用支付年费的方式,企业交年费之后,可以在这些招聘网站上随意招聘,没有招聘人数限制。另一种盈利模式是售卖简历,比如一家公司要招聘几名编辑,可以到招聘公司买简历,假设12元每份,可以打包购买200份,然后自己筛选就可以了。还有一种比较特殊,是针对高端人才招聘的盈利模式。比如猎聘网,它是做猎头品牌的,假如一家公司想招聘一名编辑部主任,但始终找不到合适的,就可以让猎头去某家媒体挖一位主编,当这位主编被说服入职之后,该猎头就可以拿到该职位月薪一到两倍的报酬。

拉勾网的盈利模式更简单直接,企业在拉勾网招到人,当该员工入职之后,企业会按照该员工月薪的20%给我们支付费用。

《中国传媒科技》:前面您说,到互联网公司工作后,您越来越能看透传统媒体以及它的转型,传统媒体转型的最终形态可能是什么?

杨继斌:我个人是极不看好所谓的传统媒体转型的。这是历史告诉我的。

10年前,在2001年前后,国内几乎所有的媒体一拥而上,开始做官网,当时四大门户还很小。但当年家大业大的传统媒体,尽管花了很大气力,却没有一家媒体真正把官网做起来。做的相对好些的媒体官网,它的体量,连搜狐的1/2都不到。要知道,过去十年是整个媒体的黄金十年,当整个传媒业处于黄金十年的时候,都没有能力、创造力、元气去实现转型,更不要寄希望于在行业衰落期、在穷途末路的状态下转型成功。

当然,一些乐观的媒体人寄希望于“内容为王”这四个字,能为传统媒体续命。是的,任何时候,任何渠道、任何媒介形态,都需要优质内容。但人才才是内容的源头。当传统媒体的这批资深从业者开始到互联网公司去生产内容的时候,“内容为王”就是伪问题了。就是说,“王”已经不在传统媒体了。核心人才已流失,这是最可悲的地方。

7.财务总监JD 篇七

1、对公司董事会和总经理负责，保证公司财务会计活动健康运行，在董事会和总经理领导下，总管公司会计、报表、预算工作。

2、负责制定公司利润计划、资本投资、财务规划、销售前景、开支预算或成本标准。

3、制定和管理税收政策方案及程序。

4、掌握公司财务状况、经营成果和资金变动情况，及时向总经理和董事长汇报工作情况。

5、建立健全公司内部核算的组织、指导和数据管理体系，以及核算和财务管理的规章制度

6、组织领导公司的财务管理、成本管理、预算管理、会计核算、会计监督、审计监察、存货控制等方面工作，加强公司经济管理，提高经济效益。

7、组织执行国家有关财经法律、法规、方针、政策和制度，保障公司合法经营，维护股东权益。

8、参与公司投资行为、重要经营活动等方面的决策和方案制定工作，参与重大经济合同或协议的研究、审查，参与重要经济问题的分析和决策。

9、做好财务系统各项工作，提高工作效能，增强团队精神。

任职资格:

教育背景:

◆会计、财务或相关专业大学本科以上学历。

培训经历:

◆接受过管理学、战略管理、组织变革管理、人力资源管理、经济法、公司产品的基本知识等方面的培训。

经验:

◆8年以上大型连锁企业财务管理工作经验。

技能技巧:

◆具有较全面的财会专业理论知识、现代企业管理知识，熟悉财经法律法规和制度； ◆熟悉财务相关法律法规、企业财务制度和流程；

◆参与过较大投资项目的分析、论证和决策；

◆具有丰富的财务管理、资金筹划、融资及资本运作经验；

◆良好的口头及书面表达能力。

工作态度:

◆工作细致、严谨，并具有战略前瞻性思维；

8.财务总监竞聘报告篇八

尊敬的各位领导：

大家好！

首先我要感谢老板和领导对我的信任，给我提供这样一个竞聘机会，让我有锻炼自己、展示才华、提高素质的舞台。

我叫王桂红，今年39岁，毕业于西安统计学院计算机与信息管理专业，会计师职称。

2003年因港务局改制我顺势买断了工作，开始打工生涯。2003年我开始自学会计，在培训学校坚持培训完了会计基础、初级会计、中级会计以及注册会计师培训学习。坚持北大东奥会计在线的学习。在北京中财讯长沙分院学习了两年。

在学习的同时我开始了会计工作，我先后从事了房地产、钢材业、酒业、珠宝行业、物流业等行业财务管理工作。熟悉小规模和一般纳税人的会计流程和税务处理工作。

本人具有正直的人品、良好的修养以及认真负责的工作态度。具有很好的职业道德。具有较厚的财务基础和实践经验。

假如我竞聘成功的话，我将不会辜负老板和领导对我的期望，全身心投入到工作中去。对财务部今后的工作我做如下计划：

第一将会计基础规范做扎实。将内部控制和内部管理相结合。每月进行自查自检、互查互检工作，从原始票据的审核、票据的粘贴、票据的填制以及印章的保管等最基础的工作抓起，细化财务报账流

程，加强财务工作的规范性、合理性和合法性，保障和促进各项业务的顺利发展。做好了基础工作，才可以避免税务检查中的问题，降低税收风险。

第二加强业务培训和新法规的学习，提高财务人员的素质。每月组织财务人员进行学习。

第三加强沟通。一是与公司领导的沟通。及时把自己的想法与领导进行沟通，同时了解领导的意图和想法，有效的避免误解。二是各部门之间的沟通。加强部门之间的横向联系，相互支持相互了解，提高工作效率。三是财务人员内部员工之间的沟通，提倡团队精神。

第四拓宽融资渠道。对于公司来讲，资金链条是非常重要的。第五做好外部协调，创造和谐的外部环境。加强税务、银行、工商各部门的沟通和交流。

第六推动公司管理信息化。做一流的企业离不开高科技。比如沃尔玛在全球4000多家门店，通过它的网络可以在一小时之内，对每种商品的库存、上架销售量全部盘点一遍。效率之高令人瞠目结舌。

以上是我竞聘成功后对工作的一点想法。有些想法需在工作和实践中得到完善。

9.企业财务总监应具备的能力篇九

一、财务总监的职责范围

1. 参与拟定公司战略目标, 负责拟定财务子战略目标, 配合总经理提出企业发展愿景规划, 向股东会、董事会提交报告。

2. 组织开展企业全面预算管理工作, 拟定年度预算目标, 进行公司预算执行情况分析, 完善预算绩效考核制度。

3. 建立健全财务管理体系并不断优化, 形成高效、精细化的财务管理机制, 运用现代管理手段, 提升财务会计信息质量, 为公司管理提供支撑。

4. 强化企业风险管控, 建立有效的内部控制制度, 审慎处理风险事项, 采用有效的措施予以防范。

5. 培养锻炼一支优秀的财务员工团队, 形成认真、细致、主动的工作作风, 充分发挥财务部门的监督、管理作用, 当好企业领导的参谋助手。

6. 同银行、工商、税务、统计、审计等外部关联部门、单位建立良好的关系, 维护公司利益。

7. 进行财务报表分析, 分析资产质量, 组织编制财务报告, 揭示潜在的经营问题并提出改进建议。

8. 根据公司实际经营状况, 制定有效的融资策略及计划, 利用各种财务手段, 确保公司最优资本结构。

9. 关注外部经营环境的变化, 预判行业发展趋势, 研究国家政策法规, 运用税务筹划、金融工具等手段实现公司利益最大化。

二、做好财务总监应具备的能力素质要求

财务总监作为企业财务领域的高级管理者, 更多的是应对复杂的经济环境, 带领财务团队努力工作, 为企业发展提供支撑, 并做好经营风险、财务风险的判别等, 因而要求财务总监具有多方面的能力。

1. 善于调动和发挥财会人员工作积极性。

企业财务效率的高低, 业绩的优劣与财务总监有很大关系。作为企业财务部门总负责人, 财务总监要着力建设一支高效、可靠的财务队伍。结合岗位实际做到人尽其才, 充分发挥每个人的优势, 注重调动财务人员的工作积极性, 强化责任心。要在财务制度、法规框架内, 优化业务流程, 在系统内部形成和谐的工作氛围、良好的协作关系, 带领全体财务人员以高度的凝聚力投入到工作中。所有这些都取决于财务总监的领导才能。

2. 不断开拓知识面, 完善知识结构。

财务总监作为企业高层管理者, 需要参与企业各项经营管理、投资决策并发挥积极作用。因此应具有复合型的知识结构, 一方面, 财务总监要具备扎实的财务、税务、审计等专业知识, 具有较高的理论和实务水平。在此基础上应积极拓展自己的知识范围, 尤其对法律、金融、贸易、营销、兼并重组、谈判技巧、绩效管理等相关领域有一定的了解, 同时对企业所处行业的生产技术、经营管理应有一定程度的掌握。财务总监要不断拓展知识面, 进行知识更新, 完善知识结构。

3. 具有精准的预判能力。

财务总监应注重经验积累, 结合自身技能, 练就精准的预判能力。经常要从整体把握企业命脉, 提前预测经营结果。这是对财务总监提出的较高能力要求。日常工作中, 常常需要财务部门根据现有资料、信息, 对未来结果进行预判, 以便管理层进行决策, 提前采取措施。例如企业全面预算的编制、预算执行结果的掌控, 对某项投资效益的测算, 对国际、国内经济形势走势预期研判、货币汇率的变化趋势分析, 做好这些预判有利于企业规避风险, 甚至直接转化为企业效益。财务总监就是要练就这种预判能力, 以对数字高度敏感性, 从现有资料中发现问题进行预判。

4. 具有出众的外部交往能力。

企业处于复杂的经营环境和社会环境中, 与众多方面有着必然的联系。在企业外部财务总监通常要面对金融、工商、税务、审计及合作单位, 有时要与新闻媒体、社会公众接触。如何建立和谐的经营氛围, 以争取更多的社会资源, 这也是对财务总监提出的要求。财务总监通过日常交往、沟通, 与外部相关单位建立融洽的关系, 并广泛开展合作, 不断增强相互信任感, 有利企业树立良好的形象。关键时刻财务总监能够凭借自身沟通能力, 化不利为有利, 变被动为主动, 为企业争取最大利益。

5. 具有良好的表述能力。

表述能力包括口头表达能力和文字表达能力。财务总监在某种意义上是公众人物, 经常需要表达企业的意见、个人的态度。采用口头表述方式, 要求言简意赅, 用简短的话语完整表达意图。语言要注重逻辑性, 观点要切中关键点, 引用的数据要准确, 思维做到敏捷, 使听众准确领会其中内涵, 同时具有一定亲和力, 使大家乐于接受。财务总监还应具备一定的文字功底, 财务总监在编制财务报表外, 通常还要编制财务报告, 进行预算分析, 有时要制订股权重组计划书、融资建议书、管理专项报告等。综合运用规范化语言, 准确、清晰、恰当描述事项, 表达个人观点, 也是对财务总监的能力的要求。

10.怎么做好财务总监篇十

目前，在我国大多数公司制企业中，财务总监在董事长。总经理的直接领导下，担当着公司财务治理主要负责人的角色。该职位需要具有较高的业务素质和思想品质，并应具有较强的协调企业内外关系的能力。为此，笔者认为，新时期要当好公司财务总监必须行使好以下几项职能。

1、积极、主动地为公司董事会科学决策和经营班子加强企业经营治理提供咨询参谋意见无论是公司的经营决策还是投资决策，都需要有一个强有力的决策支持系统，即会计信息系统。在决策中，对于像机会成本、差别成本等成本概念的应用、量一本一利相互关系的分析、投资回报率与内部收益率等指标的应用以及现金净流量及其现值的衡量计算，非凡对于EVA理念的引入，等等，都是财务总监在董事会作出决策前可以提供的专业咨询参谋意见。除此之外，还可提供可用于决策的非财务信息。如投资项目对环境保护的影响程度及其产生的为保护环境而发生的有关成本、决策实施后市场占有率的状况以及对其会产生影响的有关困素、决策前企业技术创新与治理创新的现状及作出决策后的发展趋势、国家有关经济政策的变化走向等。这些财务信息与非财务信息，对于保证决策的科学性是极其有用的。在加强企业经营治理过程中，财务总监可领导财务部门向各级经营班子提供有关资金、成本、利润等方面的信息，发现问题，提出措施，纠正偏差，解决问题。如资金信息，资金是企业的“血液”，资金从什么渠道取得,资金结构合理与否,资金的运用与分布状态是否得当,债权债务的额度及期限如何,现金流动的方向、结构和净流量状态怎样,节约资金的有关途径在哪里,等等。如成本信息，在市场经济条件下，竞争的要素首先是价格、质量和服务水平等。价格的竞争，说到底就是成本高低的竞争。因此，在企业中，固定资产购建的成本、材料采购的成本、产品生产的成本、商品销售的成本和取得资金的成本，等等，都是财务总监可以提供而最高治理当局应十分关注的信息。此外，财务总监还要“肯专心思去思考未来”，可在企业战略决策治理、资本经营、新产品的选择与投入以及人力资本的开发与治理等方面发表许多有价值的看法。有作为才能有地位，财务总监在企业中的地位，既取决于领导的重视程度，又要看自身的水平高低。

2、向外融资并做好资金的调度与监控只要是一个处在成长发展中的企业，资金资源总是短缺的。再说，从良好的财务治理技巧来说，也有向外融资并做好资金的调度与监控的要求。企业经营活动中，资金存量太多不好，反之，资金不足也会影响生产经营活动的正常进行。因此，作为财务负责人的财务总监，除负有向外融资的责任外，还义不容辞地负有领导财务部门进行科学的资金调度与监控的重任。拿集团性公司来说，由于集团总部是子公司权益资本的出资人。作为出资人，其基本的权利就是要把握全集团的资金流动状况，对子公司的资金占用静态与使用动态进行了解和必要的调控。我国的许多企业经营不善或经营失败，多数是由于对子公司的资金监控不力所造成的。而加强资金监控，重视对子公司的资金治理，一般都能使企业兴旺发达，长盛不衰。如日本的松下公司、美国的通用公司、德国的西门子公司、我国的海尔集团等等，都是资金治理的典范。实施资金的统一治理与监控，还应注重以下有关问题:?清理多余的银行账户必须彻底，不答应存在账外账户，不留隐患;?资金必须按期、有偿调度使用;?应有科学、如实的资金预算，一切按资金预算办事;?通过各单位资金的流入与流出情况，深入了解和把握各子公司的生产经营活动是否正常、投入产出是否合理、经济效益是否显著、偿债能力是否足够、货币回笼是否正常，等等;?各子公司的董事会或其委托人要时刻关心本公司资金流量的方向、规模、结构和数量，从中发现与解决问题，以提高本公司的经营治理水平。

3、向与公司利益相关者提供真实、完整、正确、及时的财务信息并经常与他们进行各种方式的沟通、协调财务总监要和法定代表人、会计机构负责人一起在财务报告上签字和盖章，向股东等与公司利益相关者提供真实、完整、正确、及时的财务信息，这是财务总监的基本任务之一，同时在信息提供过程中要与各方面的利益相关者协调处理好关系。与股东的关系。股东是公司的出资人和所有者，根据这一根本性质，财务总监有责任和义务，真实、完整、正确和及时地向他们公开披露公司的财务信息，“不做假账”，原原本本地汇报公司的经营情况和财务状况，以使他们作出准确的投资决策。心中时刻想着股东的利益，想着怎样把股东们提供的资本安全地经营好，并使得资本效益最大化，以给股东满足的回报。与债权人的关系。公司的债权人有各种类型，但其中最主要的是与公司具有借贷关系的金融机构和拥有本公司债券的持有者。根据这一性质，财务总监有责任真实、完整、正确和及时地向他们公开披露公司的财务信息，即公司的长、短期偿债能力，以使他们做出正确的信贷决策。与其他利益相关者的关系。这一类关系中有政府财税部门、会计师事务所等社会中介机构、中国证监会及其派出机构，等等。财务总监向财税部门提供经营过程及其结果等财务信息，以便他们检查自己已依法纳税，履行光荣纳税义务的情况;向会计师事务所、资产评估公司等社会中介机构提供公司全面的财务信息，以便他们鉴证公司经营情况与财务状况的合法性、公允性和一致性以及对公司资产价值的正确确认;向中国证监会及其派出机构提供财务信息，以便他们站在监管部门的角度和中小股东的立场上对公司的经济行为进行有效的监督与帮助。对这些利益相关者，除了为其提供真实、完整、正确、及时的财务信息外，还要通过提供信息的过程，与他们保持各种方式的沟通、联系与协调，取得他们的理解、支持和帮助。这是极其重要的一个方面，财务总监必须倾注很大的精力、给予十分的重视。4(做好企业内部财务治理和资本运作工作建章立制，加强企业内部控制，以科学、严密的治理制度来规范企业的财务行为。不能设想，没有严格的规章制度和治理手段，怎能营造治理有序的生产经营环境,怎能确保经营治理的健康发展,对于上市公司，尤其要在遵守市场经济的游戏规则，遵守经济运行的客观规律，遵守国家的有关法律、法规的前提下健康稳定地成长。为此，财务总监首先要有清醒的熟悉，深谙规范经营是公司得以发展的生命线的真谛。要从公司规范的要求和长治久安的战略高度，制定包括资金治理、投资治理、成本治理、内部控制等在内的一系列规章制度来约束企业的各项财务行为。加强成本治理。对于一个企业来说，控制与降低成本是一个永恒的主题。作为财务总监，要督促各成本中心紧紧抓住降低成本这个牛鼻子，走技术与经济相结合的路子，不断挖掘降低成本的潜力。要采用现代化的治理手段与方法，改善配比结构、提高材料利用率、降低能耗、减少各项费用。财务总监对此应提出自己的职业意见，发挥自己积极的作用。

财务总监是财务人员在职业生涯上成功的一个象征，不仅意味着高职位高待遇，而且一直是人才市场上的“抢手货”。许多从事财会工作人员都将财务总监作为自己的职业发展目标。那么，现代财务人员怎样成为一个合格的财务总监,有没有快速有效的培训方法, 财务总监不能忽略的两种能力

国际上通常把企业财务部门一把手称为财务总监。财务总监要全面管理和领导企业财务工作，为企业赢利提供理性的决策依据，对企业的财务工作承担主要责任。财务总监作为财务领域的高层人才，必须具备哪些综合素质呢,凭借多年从事财务高级管理以及培训工作的经验，章正福说，管理和领导财务工作的能力、社会资源优势和敬业精神是财务总监必备的综合素质。

财务总监必须擅长，项管理能力，即:财务组织建设能力、企业内控建设能力、筹措资金能力、投资分析决策和管理能力、税务筹划能力、财务预算能力、成本费用控制能力、分析能力、财务外事能力、财务预警能力和社会资源能力。

前,种能力是财务总监必备的专业能力，这在日常的实际工作中会经常体现出来，但许多人在财务预警能力和社会资源能力方面都比较欠缺，这也是区分财务总监能力高低的关键所在。企业经营生存中有没有预警信号,有哪些重大预警信号,是什么信号,警示什么,如何发现,采取什么措施,是出现问题后措手不及，无法挽救,还是设置日常预警机制,如何设计,财务总监必须有能力为企业全程规避风险，预警系统能使企业全身而退，可不胜但不能败，可不赚但不能赔，为企业减少损失，避免陷入困境;也是财务总监降低自身工作失误的一道防火墙。

另外，财务总监应从财务角度为企业占有更多的资源，特别是社会资源，包括以银行、税务、工商等为核心的财务外事部门。财务总监对内要擅长管理，对外要能为企业建立和谐融洽的外围财务环境和空间。现在有大量的财务人员，受过良好的教育、有远大的理想抱负和一定的专业能力，但由于没有强大的社会资源作支持，势单力薄，从而影响了企业和自身事业的成功。那么怎样得到社会资源,怎样维护和加强,提高交际能力，有意识地进入相应的社会人际网络环境，注重日常不断积累，是获得社会资源的有效途径。建立关系后要经常地进行沟通、加强了解、增进感情、进行合作、实现双赢。敬业精神不是“假大空”

财务总监在企业内举足轻重，因此要求他有良好的职业道德，敬业精神特别重要。在纷繁复杂的经济环境中，财务总监在为企业盈利提供理性决策依据时，必须主动、勤勉、细致和深入地开展工作，这要求财务总监要付出更多的时间和精力。到点上下班和给钱就干或患得患失地只做被动、应付、粗糙和表面的工作肯定是不行的。财务提供的决策依据信息的真实性、准确性、完整性和及时性将极大地影响财务职能的发挥，左右企业决策的正确和错误，增加或减弱企业的经营风险。因此财务总监必须敬业，必须有奉献精神。

敬业精神源于良好的人生目标、人品和性格。财务人员应加强自身性格修养和磨练，在做人做事上下功夫，这看似简单的问题，实是决定一个人一生成败的根本因素。对于今天的财务人员:在心态上，以宁静代替浮躁、以企业为重代替以私利为重、以长期目标代替眼前利益、以实干代替抱怨、以脚踏实地代替投机钻营;在行为上，主动不被动、负责不应付、细致不粗糙、深入不表面。

11.公司财务总监职责篇十一

2、负责主持制定财务战略规划，制定、完善财务相关管理制度，并监督执行;

3、负责制定公司资金运作计划，提高公司资金运营效率，监控公司资金状况，合理使用外部资金;

4、负责监管公司税务管理，降低公司税务风险;

5、统筹增值税、所得税、费用成本列支涉及的税收，合理避税，促使税负最小化;

6、负责审核签署公司预算、财务收支计划、成本费用计划、财务报告、会计决算报表等，会签涉及财务收支的重大业务计划，经济合同、经济协议等;

7、负责财务团队管理及团队阶梯建设、培养、培训等;

12.中国财务总监网篇十二

1 财务总监在企业发展战略中的角色

财务总监是企业的高级管理人员, 是企业所有者意志实现的最直接的执行者, 代表企业全体人员作出财务决策, 很大程度上决定了企业未来发展的方向。因此, 财务总监明显的角色就是财务战略定位者。从经营层面来看, 财务总监隶属于董事会, 要对企业整个财务会计和财务管理工作实行管理与监督。财务总监的职责是超脱财务会计活动本身的, 主要是借助财务会计管理这一平台, 为企业制定战略发展决策。财务总监参与公司战略目标的制定是现代企业发展的必然结果, 这是因为企业所有发展战略的制定都要以财务战略为基础, 财务战略决定了企业财务资源在战略发展各阶段的分配, 有力财务资源支撑才能保证企业发展战略的可操作性, 是决定企业资金使用效率的重要因素。从当前财务管理体系来看, 财务总监的压力主要来自企业为了获得更好的发展机会, 需要更好的财务资源作为支撑的问题上。

2 财务总监在企业管理中的职责

2.1 财务总监的概念

从集团公司的角度来看, 财务总监是公司治理、制定发展战略的重要组成部分, 保证了公司制度机制的正常运作, 对完善公司法人治理结构的规范和内部控制机制具有重要的作用。财务总监掌握了以企业“神经系统”之称的财务信息和以企业“血液系统”之称的现金资源, 通过建议一个以价值管理为核心的体系, 对企业的人、财、物、产、供、销进行全面的统筹规划, 形成企业的信息源和资金源, 这是为企业提供财务信息支持和资金保障的前提。简而言之, 财务总监就是企业的资源进行整合, 根据企业发展的需要对资源进行优化配置, 并对企业的整个财务活动进行监控的高级管理人员。

2.2 财务总监的职能

从上面财务总监的概念可以看到, 财务总监的职责范围是比较广的, 按照内容可以划分其职责为以下几方面内容。

(1) 基础管理。

基础管理是财务总监最基本的职责, 主要是对企业的财务活动进行管理和监督, 以内控建立和完善为核心, 以机构设置、岗位分工、职责权限、系统流程、规范标准等为重点, 以预算管理和资金收支为手段, 为企业提供良好的财务环境氛围, 保证企业的正常运行。

(2) 制度建设。

合理的制度是企业长远发展的前提, 财务总监要为济决策和风险防范及公司的可持续发展提供系统和制度支撑。换个层面来讲, 制度建设的核心就是完善企业的财务管理体系, 为企业财务管理活动的开展、规范财务管理制定行为准则。

(3) 经济决策。

当前财务总监的职责已经突破了传统的财务会计, 财务总监参与企业经济决策是现代企业的必然趋势。这是因为企业的生产经营活动及运作都需要财务资源的支撑, 财务总监要结合企业现有财务资源的特点, 充分利用财务的信息优势和资源优势, 积极参与到企业重大决策和发展战略部署的工作中, 保证企业的各项经营决策和投资决策都有据可依。

3 财务总监在企业财务管理中工作要点

由于财务总监的职责是多种多样的, 为此, 在实际工作中, 财务总监应该明确各项工作的任务, 针对性的制定工作计划。下文就本文研究的重要总结了财务总监工作的一些要点。

(1) 加强基础管理, 以持续发展为目的, 维护企业运行机制的有效性, 以提供及时、准确、有用的高质量财务报告为目标, 全面提高财务基础管理水平, 充分发挥会计反映和监督职能, 夯实集团发展基础, 为集团管理层决策提供信息支持。

(1) 做实会计核算基础, 提供及时、准确、有用的财务会计报告, 为企业管理者和相关利息人作出科学的决策提供信息支持。

(2) 围绕企业发展战略目标的实施, 建立高度整合、上下互动、权威组织、合理体系、动态管理相结合的企业全面预算管理和动态调整的监控分析体系, 明确预算执行及有效控制措施。

(2) 加强制度建设, 全面构建以企业内部控制为核心、以全面预算管理和全面风险管理为重点的财务制度体系, 打造会计工作和财务管理良性运行的体制机制, 营造依法运行、规范管理的制度环境, 进一步提高公司治理水平和发展质量, 为公司长远发展打下坚实的制度基础。

(3) 发挥经济参谋作用, 积极参与企业重大经济决策, 全程监控企业经济运行全貌, 为公司重要决策和发展战略的制定提供信息支持。

(4) 完善并强化企业财务风险预警和控制机制, 构建起全面监控财务风险和企业运行风险防火墙, 提高企业机体的风险免疫能力, 全面推动企业风险管理提质量、上水平。

(1) 建立财务评价体系。企业风险预警与控制机制的基本实现形式是建立科学系统的财务评价体系, 动态跟踪和监控可能出现的财务风险, 防患于未然。

(2) 建立资金管理体系。资金是企业正常运作的命脉, 要以资金预算管理为前提, 对资金的配置、流入、流出进行有效的监督, 在降低企业经营成本提高利润的同时, 将企业经营财务风险降到最低。

4 结论

综上所述, 财务总监在集团公司发展体系中, 扮演了基础管理者、制度建设者、经济决策者、风险管理者以及人才培养者等多个角色, 任何一项职责都关系到集团公司未来发展的前景和发展方向。因此, 作为集团公司自身, 要重视财务总监该职位, 选择合适的人员担任该职位。此外, 作为集团公司的财务总监, 要明确自身的职责, 要用发展和观大局的眼光去看待集团公司的管理, 保证企业财务管理工作的顺利开展, 为实现企业的可持续发展提供良好的注支撑, 充分发挥出财务总监在集团公司管理中的作用。

参考文献

[1]王景远.财务总监在企业管理中如何更好地发挥自己的作用[J].科技风, 2010 (7) .

[2]徐玲.实行财务总监制强化企业监管——兼论财务总监在企业中的地位和作用[J].会计之友 (下旬刊) , 2006 (11) .

13.财务总监辞职报告篇十三

您好!我是财务总监。在公司工作十年有余，从一个会计做到现在的财务总监，很感谢总裁的提携，感谢公司全体同仁积极配合我的工作。然而今天我很抱歉，我要辞职了，主要还是个人原因，自已想要自主创业，希望总裁可以谅解我。

在公司我主要的工作还是参与制定公司发展战略与年度经营计划，主持制定、调整年度生产计划及预算;计划并指导与生产、工厂管理、原材料供应及质量相关的工作，完成公司既定的工作目标;组织落实、监督调控生产过程各项工艺、质量、设备、成本、产量指标等;随时掌握生产过程中的质量状态，协调各部门之间的沟通与合作，及时解决生产中出现的问题。希望公司能够尽快找到下一个技术总监，这样在我辞职的这段时间就可以跟他做好交接工作，让公司的损失降到最低。

希望我的辞职没有给公司带来太大的麻烦，祝愿公司一路走好，再创佳绩。

此致

敬礼!

辞职人：xx

14.集团财务总监职责篇十四

集团财务总监职责11、了解在当前销售策略下的市场状况;

2、组织执行国家有关财经法律、法规、方针、政策和制度，保障公司合法经营，维护股东权益;

3、负责重要内审活动的组织与实施;

4、按规定审批从银行提现金的作业;

5、参与制订公司总预算和季度预算调整，汇总、审核下级部门上报的月度预算，召集并主持公司月度预算分析与平衡会议。

集团财务总监职责21、组织建设

①参与讨论公司部门级以上组织结构;

②确定下级部门的组织结构;

③当发现下级部门的岗位设置或岗位分工不合理时，要及时指出问题，作出调整，并通知人力资源部。

2、工作沟通

①汇总工作报告，并与总经理进行信息沟通，同时将这些信息传递到直接下级;

②负责将公司的政策、原则、策略等信息，快速、清晰、准确地传达给直接下级

集团财务总监职责3

(1)组织领导并不断完善集团公司的财务管理、成本管理、预算管理、会计核算、会计监督、配合审计监察、存货控制等方面工作，加强公司经济管理，提高经济效益;

(2)参与公司投资行为、重要经营活动等方面的决策和方案制定工作，参与重大经济合同或协议的研究、审查，参与重要经济问题的分析和决策;

(3)参与制订公司总预算和季度预算调整、汇总、审核下级部门上报的月度预算;

(4)负责审核签署公司预算、财务收支计划、成本费用计划、信贷计划、财务报告、会计决算报表，会签涉及财务收支的重大业务计划、经济合同、经济协议等;

(5)负责实现部门工作目标，提出改革措施与方案，为公司经营提供准确快捷的财务分析及预测，规避投资风险，做好项目风险投资防范及预警机制;

(6)按规定审批从银行提现金的作业，适时督察前台收银工作的正常有效开展和资金按时缴纳银行入库情况的实施;

(7)负责主管业务的检查改进与研究发展，并及时向总裁报告工作;

(8)掌握公司财务状况、经营成果和资金变动情况，及时向总裁汇报工作情况。

集团财务总监职责4

1.制定、季度财务预算及规划，制定、维护、改进公司财务管理程序和政策;

2.搭建、发展财务团队，拆分工作目标并确认绩效考核衡量标准，帮助团队成员成长;

3.监控和预测公司现金流量，确定和监控公司负债和资本的合理结构;

4.负责公司的财务管理、成本管理、会计核算、存货控制等财务方面工作;

5.参与公司投资行为、重要经营活动等方面的决策和方案制定工作，参与重大经济合同或协议的研究、审查，参与重要经济问题的分析和决策;

6.组织公司各业务线独立核算工作，为公司业务经营提供有效的数据性参考建议;

7.完善公司财务制度，制定各项与财务相关的流程标准;

8.负责组织协调公司的融资和对外财务尽调事宜。

集团财务总监职责51、协助财务总监完成公司上市操作、熟悉公司在中国国内上市的流程;

2、协助财务总监按照财务制度完成公司上市的财务工作和审核;

3、负责对上市申报期间的财务核算按照会计准则进行调整;

4、负责对上市申报期间债权债务进行梳理;

5、配合上市审计人员提供相应财务资料;

6、协助财务总监协调公司各部门配合上市中介机构。

集团财务总监职责61、负责财务管理和内控制度的建立和健全;

2、主持公司财务战略的制定、财务管理及内部控制工作，完成企业财务计划;

3、为公司经营决策提供依据，协助总经理制定公司战略，并主持公司财务战略规划的制定;

4、制定公司资金运营计划，监督资金管理报告和预、决算;

5、筹集公司运营所需资金，保证公司战略发展的资金需求，审批公司重大资金流向;

6、审核财务报表，提交财务管理工作报告;

7、领导交办的其他临时性工作。

集团财务总监职责71、统筹管理十堰区域财务核算、内控管理、投资管理等各项工作，对片区及各项目财务工作进行有效安排与指导;

2、按照集团要求落实财务管理、会计核算、稽核审计等各项制度，并监督执行情况;

3、根据片区各项目经营发展情况，及时掌握业务动态，并对相关财务数据进行定期分析，为管理层决策提供依据;

4、加强片去各项目账务管理，提高资金利用率，并进行有效的内部财务控制和审计监察工作;

5、参与公司投融资项目的基础性管理、沟通和运作等，并进行风险评估;

15.探析国有企业财务总监委派制篇十五

一、财务总监委派制的理论依据

关于财务总监委派制的产生和发展,西方经济学和管理理论中的信息不对称理论、委托一代理理论、波特一劳勒综合激励模式,为其提供了可借鉴的理论依据。

(一)信息不对称理论

西方经济学家认为,随着市场经济的发展,建立在一系列理想化假定基础上的完全竞争的市场经济在现实中越来越难以找到,现实的市场经济越来越无法导致资源的最优配置,从而表现出市场机制的调节失灵。信息不充分性与不对称性是造成“市场失灵”的重要原因。信息不充分性与不对称性,往往使得市场交易双方从名义上的平等变成事实上的不平等。委托一代理问题就是典型的信息不对称情形。

(二)委托—代理理论

当一个经济当事人(如企业的所有者)把自己的事务委托给某个代理人(如企业的经营者)后,双方的委托—代理关系即告生成。

1.委托一代理问题的产生

企业委托一代理问题的产生,同现代企业所有权和经营权的分离相伴而生,同两者之间信息不对称密切相关。在所有权与经营权相分离条件下,委托人需要把若干决策权托付给代理人,但无法完全观测到代理人的行动,存在信息不对称性。加之代理人与委托人目标不完全一致和契约不完备等原因,代理人为了自身利益最大化,不会总以委托人的最大利益为目标而行动,道德风险也因此产生。

2.委托一代理问题的规制

一是实施激励与契约化管理。西方经济学家认为,必须设计激励机制以诱使代理人从自己利益出发,选择对委托人最有利的行动。所有者事先要制定一个契约,该契约应尽量把经营者努力结果与其所获报酬联系起来,以期激励经营者为了自身的利益努力工作,从而使所有者利润最大化的目标得以实现;同时,还要使经营者也愿意在接受契约条件下,实现自身利益最大化。

二是委派监督员监督。委托人花费监督成本,委派监督员代表委托人对代理人进行监督,以期将道德风险控制在最低程度。于是,作为监督员委派形式的财务总监委派制应运而生。实行财务总监委派,形成了委托人与财务总监的委托一代理关系,又产生了需要规制的新的委托一代理问题。

(三)波特—劳勒综合激励模式

国资委向国有企业委派财务总监,必须设计恰当的激励机制,促使财务总监选择对委托人最有利的行动。波特一劳勒综合型激励模式,为建立健全财务总监委派激励机制提供了借鉴依据。

波特一劳勒综合激励模式,是美国行为科学家爱德华·劳勒和莱曼·波特提出的一种激励理论。综合激励模式说明:(1)先有激励,然后通过努力,最终才能取得绩效。激励决定了努力的程度、努力的方向及坚持努力的时间。(2)人的技术能力低、环境限制和角色概念不明,都会影响绩效。(3)绩效是奖酬的依据。绩效的评价既要客观又要准确。(4)奖酬是绩效所导致的奖励和报酬。奖酬分为内在性奖酬和外在性奖酬。(5)内在奖酬与外在奖酬加之主观上对奖酬的公平感糅合在一起,影响着人的满足感。内在性奖酬更能带来满足。(6)从激励到达满足,中间需要经过一系列的环节。任何一个环节上出现问题,都会影响到激励效果。

二、国有企业财务总监委派制现状考察

根据前述西方经济学和管理有关理论,目前国有企业财务总监委派制主要存在以下问题:

(一)财务总监履职独立性受限

由于多头领导的管理体制,财务总监正常履职的独立性和权威性受局限。主要表现:

1.多头领导的管理体制。目前,财务总监有的由国资委委派和管理,对国资委负责,在国资委领导下开展工作;有的对国资委和董事会负责,在国资委和董事会领导下开展工作;有的由国资委委派,对董事会和国资委负责,在国资委、企业董事会、总经理领导下开展工作。后一种形式财务总监的独立性和权威性受限制多。

2.选拔与委任方式不规范。在委托-代理关系下,以总会计师(或副总经理)转任本企业财务总监,或企业管理人员参加本企业财务总监选拔,不符合财务总监任职回避制度规定,不利于财务总监有效行使监督职责。

3.日常管理机构不完善。一是对委派财务总监的日常指导、监督和管理,没有设立专门机构统一协调管理。财务总监遇到问题和困难不知应该向谁反映和诉求。二是对企业贯彻执行财务总监委派制度的检查监督不够。一些单位没有认真执行制度规定要求,影响财务总监工作开展。三是财务总监定期例会交流和报告工作制度未有效实行,财务总监后盾支持感不强。

(二)财务总监工作重心偏移

代理角色定位不准,财务总监职责与总会计师职责混淆,工作重心偏移。主要表现:

1.代理角色地位偏低。目前不少委派财务总监不是企业董事会成员,只是经理层班子成员;或既是董事会会员,又是经理层班子成员,既对企业董事会和国资委负责,又对总经理负责,在总经理领导下开展工作。财务总监与经营者形成事实的从属关系,难免会使财务总监的工作重心发生偏移,监督职能效果打折扣,甚至出现道德风险。

2.代理职责混淆不清。财务总监与总会计师的本质特征被混淆,代理人身兼财务总监与总会计师双重职责。财务总监既是监督者又是内部人,名义角色和实际身份尴尬。目前实行财务总监委派制的企业,一般不设总会计师职位,财务总监直接兼管企业财会工作。此外,财务总监兼任企业经营层其他实职现象普遍存在。财务总监既要代表委托人利益,又要为经营者利益服务。

(三)履职环境需进一步改善

受企业发展的惯性等因素影响,企业管理层对财务总监委派制认识不高,执行财务总监委派制度规定不力。主要表现:

1.对财务总监委派制认识不高。委派财务总监到企业任职,是一种新的国有资产监督管理制度;对企业来说,会对组织结构、业务规程等体系惯性产生影响;也会对企业领导及相关人员思维方法、工作习惯等个人惯性产生影响;也必然会受到来自这些惯性的阻碍。一些企业认为,董事会成员和总经理都是政府或国资委任命的,监事会是国资委委派的,没有必要委派财务总监。因此,难免出现消极对待、甚至抵触情绪,财务总监履职困难增多。

2.支持财务总监履职机制有待完善。企业应当结合董事会建设,积极推动建立健全内部控制机制,逐步规范企业主要领导人员、财务总监、财务机构负责人的职责权限,促进建立分工协作、相互监督、有效制衡的经营决策、执行和监督管理机制,积极支持配合财务总监行使职权。如调整领导班子分工和管理权责;调整财务部门负责人的职责和权限;修订和完善董事会、经理办公会议事规则;制定财务总监联审联签实施办法等。

3.执行财务总监审批联签规定有待加强。领导重视和部门支持,对财务总监打开工作局面非常关键。实行财务总监联审联签制度,需要修订企业财务审批流程、投融资操作规程和财务监督相关制度。但是,有些企业财务总监联审联签的制度迟迟不能出台;有些企业相关部门支持不力,财务总监联审联签制度不能有效执行。

(四)财务总监工作积极性不足

薪酬激励和业绩评价机制不完善,财务总监主观能动性作用发挥不足。主要表现:

1.业绩评价标准不够恰当。财务总监职责与经营者职责不同,业绩考核内容应当不同。但是,多数委派单位对委派财务总监的业绩评价,仍然离不开企业的各项经济指标完成情况,而对财务总监履职专业评价等关键方面考虑不充分。由于经济利益的趋同,不可避免会加大财务总监的“道德风险”。

2.主观性评价方式不尽合理。主观性评价通常参照企业领导人员从德、勤、能、绩、廉等方面进行企业民主测评。民主测评包括企业董事长、总经理等领导评价,其他班子成员等同事评价,财务人员、其他部门人员以及下属单位负责人等下级评价。有的还将企业班子整体测评结果纳入财务总监个人民主测评计分范围。这种主要来源于企业的测评,不利于财务总监从委托人的利益积极努力。

3.激励与约束方式单一。财务总监委派制激励与约束方式,主要是薪酬安排和考核兑现。在实际工作中,财务总监薪酬兑现也难以与业绩考核结果挂钩。波特和劳勒认为,满足自我实现、成就需要的内在性奖酬更能带来满足。公平、合理的薪酬及福利安排,工作生活环境的改善,技能与知识的提升、事业成就感、职业信誉、创造性体现等,正是财务总监委派制应关注的方面。

(五)财务总监综合素质有待提高

财务总监职业队伍建设和培训教育滞后,财务总监队伍综合素质有待提高。

1.财务总监法制建设滞后。一是财务总监准入和退出认证机制不规范。没有对财务总监任职所需的条件和资格提出规范标准。二是认证主体不统一。财务总监有组织人事部门认定的、财政部门认定的、委派单位认定的,也有企业董事会认定的。三是财务总监职业队伍建设和教育规划不完善。四是职业道德和诚信体系建设不健全。

2.后续教育和队伍建设亟待加强。对财务总监的后续培训教育尚未建立专门制度,存在财务总监岗前培训不到位,委派到企业后指导关注不够,后续培训不能满足职能需求,日常交流学习机会较少,针对后续人才培养的机会更少等现象。

3.财务总监自身综合素质亟待提高。目前任职财务总监,有的理论知识丰富、专业水平高,有的会计工作实际经验丰富,但领导能力、全局观念等综合素质不够强。在实际工作中,财务总监不当的工作方法,也直接影响履职效果。

三、完善国有企业财务总监委派制的建议

为了进一步完善国有资产监管体系,有效发挥财务总监的监督职能,提出以下改进和完善建议:

(一)健全财务总监管理体制,增强财务总监独立性

为了确保委派财务总监有效履行监督职责,必须赋予财务总监必要的权威性和独立性,健全委派财务总监的管理体制。

一是理顺委派与领导体制,增强财务总监的权威性。财务总监应由国资委委派,按法定程序成为董事会成员,对国资委和董事会负责,在国资委和董事会领导下工作。

二是规范选拔与委派方式,增强财务总监的独立性。根据财务总监任职回避原则,现职总会计师或其他管理人员,符合财务总监任职条件的,应按选拔任用程序,委派到其他企业担任财务总监。同时增加公开选拔财务总监工作力度。

三是设立专门管理机构,加强日常管理和监督。统一协调委派财务总监的日常考核、履职考评、薪酬管理、培训教育等工作;受理财务总监诉求和工作报告,协调解决工作困难和问题;关注财务总监工作动态,组织工作例会和经验交流;监督企业执行委派管理规定等。

(二)准确定位财务总监角色,强化财务监督中心职责

角色概念和努力方向不明,直接影响绩效。为了提高财务总监工作绩效,应当准确定位财务总监角色地位和职责权限。

一是授权参与董事会决策,提高财务总监角色地位。财务总监应当成为企业董事会成员,参与董事会决策。财务总监与经营者既是战略合作关系,又是监督与被监督关系,共同对企业董事会和国资委负责。财务总监以独立身份参加经理层班子重要会议,发表专业咨询和独立监督意见。

二是以财务监督为中心,准确定位财务总监职责。财务总监以财务监督为其主要职责,不能涵盖或混淆总会计师职责,不宜兼任经营层其他实职。企业内部审计工作,由董事会授权财务总监分管,有利于发挥其监督职能。国资委在受理企业重大财务审批事项时,应要求企业提供财务总监的独立审核监督意见。

三是财务总监与总会计师职位合一现状的特殊考虑。为提高财务总监履行监督职责的独立性,应将组织企业会计核算、实施内部财务管理和为经营决策提供财务支持等职能,从财务总监职责范围划出并入财务部门负责人职责范围。调整后,财务总监职责主要包括:

(1)组织制定和监督实施企业财务管理制度,完善财务风险预警与控制机制;(2)组织制定和监督实施企业财务战略,指导编制和审核企业财务预决算和利润分配方案;(3)组织制定和监督实施长短期融资方案,监督企业实施大额资金筹集、使用和管理;(4)组织开展财务绩效评价,评估监测企业财务收支和财务管理水平;(5)对企业改制重组方案、重大投融资计划、重大合同签订、资产处置等重大事项进行审核监督,并独立发表意见;(6)对重大财务事项与企业董事长或总经理实行审批联签等。

(三)加大委派制督导力度,改善财务总监履职工作环境

一是加大宣传教育力度,提高对委派制的认识。财务总监和企业经营者从不同方面共同对董事会和委派单位负责,使董事长、总经理、财务总监三者形成有机整体,共同担负起国有资产保值增值责任。委派财务总监是对法人治理结构的完善,是加强国资监管的有效措施。

二是完善治理结构和议事规则,明确财务总监职权。企业应当结合董事会建设,健全内部控制机制,调整领导班子分工,修订和完善董事会、经理办公会议事规则,形成分工协作、相互监督、有效制衡的决策、执行和监督管理机制。

三是加大对委派制度执行情况督查,支持财务总监履行职责。委派单位应及时监督检查企业执行财务总监委派制度情况,督导企业修订财务审批流程,完善财务监督管理制度,执行财务审批联签规定。

(四)完善业绩评价激励机制,提高财务总监履职积极性

激励决定努力的程度、努力的方向及坚持努力的时间。为了激励财务总监履职积极性,应从绩效评价标准的客观性、主观合理性以及奖酬的公平性着手,完善薪酬激励和评价机制。

一是以专业履职评价为主,确定业绩评价客观标准。财务总监业绩考核,应当以行为过程主导为主,兼顾履职效果;评价方法以定性评价为主,适当考虑定量评价方法。考核内容包括专业履职、企业经济指标完成、民主测评情况三部分。以专业履职情况评价为主。

二是以董事会和监事会测评为主,调整民主评价主体和权重。对财务总监进行民主测评,应当以国资委、董事会和监事会的测评为主,辅以下属单位领导和相关部门人员测评,同时增加自我评估内容。企业班子整体测评结果不应纳入财务总监民主测评计分范围。

三是结合业绩评价结果,恰当设计薪酬标准。财务总监年薪包括基本年薪和绩效年薪。基本年薪应参照企业经营者基本年薪水平的一定比例或系数设计。绩效年薪应根据业绩评价结果确定。对考评结果称职以上的财务总监,年度实际薪酬总额,应以企业经理层副职平均实际薪酬总额为低限,以经营者年度薪酬总额为高限。

四是采用多种强化手段,完善激励约束机制。通过采用晋级提薪、赞许表扬、改善条件、学习深造、荣誉鼓励、问责批评、降级减薪、免职禁入等多种刺激手段,引导财务总监发挥主观能动作用。

(五)强化职业队伍建设,建立中长期系统轮训机制

由于财务总监委派制越来越普遍,必须加强对财务总监职业化、科学化管理,提高财务总监个人技术能力和队伍整体素质。