汽车销售公司薪酬方案

2024-12-12|版权声明|我要投稿

汽车销售公司薪酬方案(14篇)

1.汽车销售公司薪酬方案 篇一

张家界市汽车运输有限责任公司薪酬分配

方案

为建立有效的激励机制和约束机制,最大限度地调动广大员工的工作积极性,进而全面提高工作质量、经济运行质量和经济效益,公司经过慎重决策,决定进一步深化改革企业薪酬分配制度,通过实行企业经营管理团队的薪酬与企业经营业绩牢牢挂钩、中层管理人员的薪酬与岗位工作职责紧密挂钩、一般管理人员和基层生产一线员工的薪酬与工作年限、学历、职称挂钩的分配办法,来增强企业各级经营管理者的风险意识,为企业培养一批具有专业管理技能、富于开拓创新精神的经理人队伍,协助企业构建专业化的管理团队;同时,激发管理人员和生产一线员工岗位成才、积极进取的精神,促进管理层面的全体人员和生产一线员工提高整体素质。

一、薪酬分配原则

1、坚持效率优先、兼顾公平的原则。薪酬分配改革与组织机构改革相配套,因事设岗,因岗配人;以岗定薪,一岗一薪;薪随岗移,岗变薪动;上岗则有,下岗则无。破除平均主义和论资排辈的思想观念,以工作业绩、经济效益为薪酬分配主要依据。

2、坚持责、权、利相结合的原则。企业经营管理团队的薪酬与企业经营业绩牢牢挂钩、中层管理人员的薪酬与岗位工作职责紧密挂钩、一般管理人员和基层生产一线员工的薪酬与工作年限、学历、职称挂钩。

3、坚持岗位考核、易岗易薪的原则。考核是所有员工上岗的前提,只有通过考核,才能取得上岗资格。不同的岗位对应不同的薪酬标准,不同的岗位具有不同的上岗条件。管理人员上岗首先要根据岗位职责要求的条件对拟上岗者进行考核,合格者才能聘任上岗。其次要对在岗工作期间的表现和业绩进行考核,完成任务突出者,视情调高其岗位,增加其薪酬;能够完成任务者按标准付酬;完不成任务或者表现欠佳者,随时降低其工作岗位,并按降低后的岗位核发薪酬。

二、范围与对象

在编在岗的正式员工。

三、分配办法

(一)企业薪酬分配依据岗位、职务、职责,分为担任职务人员和未担任职务人员两类。

担任职务人员薪酬:基本工资+职务工资

未担任职务人员薪酬:基本工资+工龄工资+学历津贴

1、基本工资包括个人档案工资+民族补贴+误餐费。

2、工龄工资按每满五年晋升一档工资,每档工资50元。

3、学历津贴按中专、中技(或初级职称)15元、大专(或中级职称)30元、大学本科(或高级职称)50元。

4、档案工资是指新增资后计入个人档案的工资。

5、职务工资标准如下:

(1)各分公司(不含第三分公司、汽贸分公司,下同)经理职务工资为3200元;

各分公司书记职务工资为2000元;

工会主席、副经理职务工资为1800元;

各分公司财务科长职务工资为1300元。

(2)各分公司站长职务工资为1600元;

(3)各分公司车站书记、副站长职务工资为800元;

(4)各分公司机关科室正职,厂正职职务工资为600元。

(5)各分公司机关科室副职,厂副职职务工资为400元。

(6)市公司董事长、总经理职务工资为4000元,党委书记为3500元,其他班子成员为3200元;各部处室(含第三分公司、汽贸分公司)正处级职务工资为2000元,副处级职务工资为1800元。

(二)过渡分配办法

1、过渡办法是指如何从旧的薪酬管理制度向新的薪酬管理制度过渡,即某员工所在岗位在方案中薪酬比原有的薪酬低,那么该员工的薪酬标准保持原薪酬标准的不变,当该员工薪酬达到其规定薪酬标准时,过渡期自行消除,但该岗位新上岗员工按方案中新的薪酬标准执行。

2、实行薪酬保障制度,凡在岗人员工龄满10年(含10年)的,其薪酬未能达到1200元,按1200元发放。

(三)奖金的核发

必须根据企业经济效益核发奖金。各分公司制订奖金发放方案,市公司严格考核、审批,按月度考核、兑现发放。

四、岗位划定

1、根据生产需要,实行定岗定编定员制度,合理设置确定各分公司、各部门的职位、人数。定岗定编定员制度另行文下发。

2、新进公司工作的大中专毕业生,按国家规定设有一年见习期,见习期内的工资待遇仍按国家有关规定执行,见习期满经所在部门考试,考核合格达到上岗独立工作标准的,给予转正定级。

3、新招进公司的学徒工、聘任制合同工,待试用期满,经考试考核合格的,签定正式劳动聘用合同,定级执行工资制。

4、新调入公司的员工和复退军人,按公司重新定级的工资标准支付工资,上岗满三个月后,经所在部门考核合格后,按其本人工资标准套入。

五、考核

市公司和各分公司均成立考核领导小组。实行薪酬分配的“两个考核”,即人员上岗考核和薪酬兑现考核。

人员上岗考核,是指通过岗前考核,严把人员上岗关,凡是不具备条件、不符合岗位要求的人员,一律调整岗位,从而从整体上保证公司员工的高素质。分公司考核领导小组按岗位条件要求考核员工上岗,站、队、厂正职需报经市公司审批,其它人员任职、上岗需报市公司备案。

薪酬兑现考核,是通过薪酬兑现前的考核,对经营者、管理者的工作表现、工作业绩进行一个全面的测评。各分公司领导班子成员的考核仍依据领导集团责任经营确定的各项指标完成情况,由市公司考核领导小组考核;分公司其它人员考核,由分公司制订绩效考核办法予以实施;市公司机关人员考核,依据相关绩效考核办法和岗位职责,由市公司考核领导小组考核。

六、员工变岗后的薪酬发放

1、员工变岗后,其本人的档案工资和两贴保持不变。

2、由组织决定,因工作需要变岗的,岗位工资随之变动,按新岗位的工资标准执行。

3、员工岗位之间的变动,必须填写转岗卡,经所在分公司批准,按时报市公司,方能按新岗位工资执行。员工岗位之间的变动,不办理转岗卡的,工资一律停止发放,超过时间报的被扣发,工资不再补发。

4、要求调离本公司的员工,从报经市公司转档之日起,停发工资。

七、各种假和节假日工资发放

1、旷工:每天(个人月工资收入/20.9*2)扣发。

2、事假:每天按(个人月工资收入/20.9天)扣发。

3、病假:每天按档案工资+两贴/20.9天

4、工伤假:按国家有关规定执行。

5、计生假、公休假、婚丧假按国家有关规定执行。

6、待岗人员待遇:按原规定执行。

7、内退人员待遇:按《劳动人事管理办法》发放。

8、外出学习人员待遇:经组织委派外出学习的人员按同类人员的工资发放。

八、其他

1、如分公司未完成目标计划指标,取消奖金并按比例扣减职务工资。如公司未完成目标计划指标,取消奖金并按比例扣减职务工资。公司发生亏损,按有关规定发给当年度张家界最低工资标准。

2、各分公司应将员工薪酬标准张榜公布,让员工了解本人的薪酬收入,并报市公司工会、组织人事部门备案。

3、安全津贴、计生津贴、综治津贴及各班组长职务补助按原待遇执行。对在外执勤人员和在外值夜班人员实行津贴补助,具体补助标准由分公司制订后报批。员工加班加点按公司有关规定执行。

4、全资子公司、控股子公司员工薪酬可参照本方案执行。其经理层薪酬待遇按董事会决议执行。

5、公司原有分配制度与本方案相抵触的,依本方案执行。本方案自四届一次职代会通过之日起施行。

2.汽车销售公司薪酬方案 篇二

本文要在进行就两种假设理论上, 阐明抽样与研究方法, 并描述研究结果。最后, 讨论研究结果, 并对此进行总结。随后, 我们还会指出研究的局限性和未来的研究方向。

一、实证假设

根据古典经济学理论, 委托代理理论, 我们提出如下假设:

假设1, 当外部监控严密的时候, CEO薪酬的变化与并购后公司的权益报酬率变化之间存在显著关系。

假设2, 当外部监控松懈的时候, CEO薪酬的变化与并购后公司的规模变化之间存在显著关系。

二、研究方法

1、抽样。

我们抽样的市证券交易所的数据库中选取了80家上市公司, 这些公司的特点是满足以下条件:其一, 这些公司在2000年到2007年间先后进行了公司并购的活动;其二, 这些公司并购活动都给并购方的收益带来了至少10%的增长;其三, 这些公司的CEO都在公司并购的前后始终担任该公司的CEO职务;其四, 这些公司在这一期间 (2000年~2007年间) 只进行过一次的并购活动。我们所收集的数据主要有并购前后的CEO薪酬, 公司董事会中独立董事所占的比例, 机构投资者的持股份额以及C E O任期等等数据。

2、测量:

因变量。在回归方程中, 因变量是C E O薪酬变动百分比。所谓C E O薪酬变动百分比是指并购前后的两年中, C E O薪酬变动的百分比。其计算公式如下:

CEO薪酬变动百分比= (并购后CEO薪酬-并购前CEO薪酬) /并购前CEO薪酬

自变量。我们将C E O的薪酬与两种形式的回报联系起来。一种是公司权益回报率 (ROE) 变动的百分比, 另一种是公司销售额变动的百分比。其中, 公司权益回报率 (ROE) 变动是指并购前后的两年中, 公司权益回报率的百分比变化。而公司销售额变动的百分比是指并购前后的两年中, 公司销售额的增长率。除了这两个变量外, 在随后的讨论中, 我们还将引入其它一些控制变量。

3、监控。

在此研究中, 我们将独立董事的范围界定为:那些在董事会中服务, 但不在本企业中从事管理工作且与公司没有直接或间接的业务往来。这样界定的目的是让独立董事有其独立性, 并充分代表股东群体的利益。

4、数据分析。

在对这些CEO薪酬的决定因素进行分析之前, 我们需要将这80家公司分为两类, 一类我们称为外部监控较为松懈的公司, 一共有36家公司, 另一类是外部监控较为严密的公司, 一共有44家公司。我们划分的依据是:在反映外部监控的两个自变量的样本中选取中位数, 再以中位数为分界点, 其外部监控数值低于中位数的公司, 我们称为外部监控较为松懈的公司。反之, 我们则称之外部监控较为严密的公司。在我们所选取的80家公司的样本中, 机构投资者投资份额的中位数为6.7%, 独立董事的比重的中位数为20%。为了显示CEO薪酬与公司销售额及回报之间的关系, 我们使用下面的回归方程:

CEO薪酬变动=a+公司权益回报率变化的百分比+公司销售额变化的百分比+C E O的任期+e.

很明显, 这里我们引入了一个控制变量, 那就是CEO在公司中的任期。因为我们认为, CEO在一个公司的任期越长, 他就掌握有越多的公司特定知识。这些知识又使得公司对于C E O领导力的依赖进一步增强, 也使得公司必须向CEO支付更多的报酬。

表1向我们描述了因变量与自变量之间的关系。研究结果显示监控的剧烈程度会在自变量与因变量的关系之间起调节作用。因此, 两个假设都通过了检验。不仅如此, 我们还发现随着CEO任期的增长, 他们越能利用他们在公司内部的影响力来为自己谋求更多的报酬, 再者, CEO在公司中的任期越长, 他们就掌握越多公司特定的知识, 这些知识使得他们对于公司的价值大大提高。所以, 我们认为这些处于严密外部监控下的C E O之所以能够生存下来, 是因为他们是把股东利益摆在第一位的。

结论, 局限和未来研究方向。在研究中, 我们发现严密外部监控会限制高管自私自利的行为。为此, 我们认为外部监控的剧烈程度会在CEO薪酬与一些并购相关因素的关系中起到一定的调节作用。研究成果论证并支持了我们所提出的假设, 即当外部监控严密的时候, CEO的薪酬受并购后公司回报率变化的影响, 但当外部监控松懈的时候, CEO薪酬更多地受并购后公司规模变化的影响。今后的研究应该在样本容量上有进一步的扩展, 并且还应该对于一些特定行业乃至国有企业进行研究。以便为未来更加科学地制定高管薪酬提供理论依据。

参考文献

[1]、国内外上市公司CEO薪酬决定因素探析, 广东行政学院学报, 2007, (2)

[2]、我国上市公司CEO薪酬影响因素的实证研究生产力研究, 2006, (10)

3.汽车销售公司薪酬方案 篇三

关键词:经营战略;人力资源;组织结构

中图分类号:F426.63 文献标识码:A 文章编号:1674-7712 (2014) 16-0000-01

一、公司组织结构的保障

战略的变化往往要求组织结构发生相应的变化。其主要原因有两个:第一,组织结构在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的。制定目标与政策组织的结构方式会对所有战略实施活动产生很大的影响;第二,企业的组织结构决定了资源的配置。如果企业组织是按用户群体构造的,那么资源便也按这一形式配置。因此,公司的战略发生变化,就需要对公司的组织结构进行重新审视和改造,使其能够保证战略的有效实施。(1)联合汽车电子按产品类分为四个业务中心。联合汽车电子在2012年9月按产品类分为四个业务中心所有事务都围绕业务中心来布置,并且新增商务开发部,组织结构和人员配置重新划分。公司按产品种类分为,是为了对应不同的客户群体,公司的资源也是按这一形式配置的。公司把先前的工程部拆开,分为按产品分的项目管理和产品研发团队,这样使得人员专业化,专业的技术管理团队对应专一的产品。这样也使得每个业务中心在制定目标与政策时,更能具体、明确到位。除了把工程部拆开外,公司还把质保部、设备管理部站中与生产线直接接触的工程师划分到相应的业务中心,增强各业务中心产品技术管理能力。此外,更重要的是:为以后每个业务中心独立核算打下了基础。业务中心采用独立核算方式将使得业务中心内每个人的业绩与总的业绩好坏挂钩,更能使责任落实到人,推动每个人为实现目标而努力。(2)公司成立独立的商务开发部。联合汽车电子成立了独立的商务开发部,对应不同的客户推广不同的产品。这也是公司开发新客户、推广新产品战略的具体体现。开发新客户、推广新产品需要有强有力的市场营销能力,其中对于战略实施至关重要的两个因素是:市场细分与产品定位。市场细分策略被广泛应用于企业战略实施,尤其是在小型和专业化企业当中。市场细分可以被定义为:按照需求和购买习惯的不同,将市场分为不同的用户群体。市场细分是战略实施中的一个重要策略,这至少是以下三个主要原因:第一,诸如市场开发、产品开发、市场渗透和多远化经营这样的战略都需要通过新市场和新产品来增加销售,为成功实施这些战略,需要有新的或经过改进的市场细分方法。第二,市场细分可以使企业利用有限的资源进行经营,还可以使小企业通过单位产品盈利和单位细分市场销售量最大化而成功地与大企业进行竞争。第三,市场细分决策会直接影响营销变量:产品、地点、促销和价格。(3)加强公司研究与开发的能力。联合汽车电子也在逐步增强自主研究与开发的能力。企业之所以投资于研究与开发,是因为相信这种投资能带来更高级的产品或服务,从而增强企业的竞争优势。研究与开发是为了抢在竞争者之前开发出新产品、提高产品质量或改进制造工艺以降低成本。

二、改进人力资源管理

在战略制定中,成功实施战略所需要的个人的价值观、技能和能力是经常被忽略。采用新战略或调整现行战略的公司正好拥有所需要的恰当的技能和人员的情况是很少见的。在战略的制定中应考虑到将人员能力与战略实施任务相匹配这一因素。

战略实施过程中产生的人力资源问题通常来自如下三方面原因:(1)社会和政治结构的破坏;(2)没能做到将个人的能力与战略实施任务相匹配;(3)最高管理层对战略实施活动的支持不足。

在企业中,战略的实施会对很多管理者和雇员构成威胁。当管理者和雇员在公司的作用、特权和权力发生变化时,他们可能会做出抵抗性的行动,因此,在战略制定与实施过程中,必须预测、考虑和管理由新战略所导致的社会和政治结构的破坏。

将管理者与企业战略相匹配时会遇到的一个问题是,工作责任具体并相对稳定,但个人的发展是动态的。将管理者与战略实施相匹配的通常方法包括:管理人员的调动与培训,组织职业发展活动,提升、扩大工作范围及丰富工作内容。

战略制定者对战略的实施活动不能给予足够的支持往往会阻碍企业的成功。公司首席执行官、各级管理人员及普通员工都必须致力于战略的实施,并以高度公开的方式表达自己对战略实施的责任与承诺。战略制定者对于战略管理重要性的强调必须落实在实际的行动支持和对完成任务和实现目标的雇员的奖励上。否则,言行不一致会使所有层次的管理者和雇员都产生确定感。

通过公司改进和推行人力资源管理,使得尽可能多的管理者和员工积极参与战略管理,并增进参与者的理解、信任、投入和拥有感,减少怨恨和敌对,为公司的战略推行保驾护航。

三、企业文化建设

(1)强化企业精神。联合汽车电子的愿景是“引领中国驱动科技”,我们要以新的公司文化来建设适应日益激烈竞争的汽车零部件企业。企业文化主要有六个方面的功能:导向功能、激励功能、约束功能、凝聚功能、纽带功能、辐射功能。从企业文化的功能来看,企业文化能体现“两个有利于”,即有利于提高员工的思想道德素质和科技文化素质;有利于提高企業的内部凝聚力与外部竞争力。联合汽车电子的愿景能起到上述提到的六个功能和两个有利于。(2)改造企业组织中的流程,实现企业组织的“团队意识”。以前,联合汽车电子公司的各部门在组织流程中“各自为政”,部门之间沟通欠缺,官僚作风严重,运作效率低下。现在对公司组织结构和流程进行了改造,使得员工的热情、智慧和潜能在双向互动的组织网络中得到更大程度地发挥,改变靠少数人的智慧驾驭企业的强人文化,形成团队共建文化。(3)创建“学习型组织”。成功的企业也是一个成功的“学习团体”,学习越来越成为企业生命力的源泉。联合汽车电子有限公司正在建立学习型文化,创建学习型组织,加强培训,组织讲座等一系列举措,具有较浓的学习氛围。

参考文献:

[1]刘国虎,王德钧.厉行资源节约集约利用 为经济社会可持续发展提供保障[J].资源与人居环境,2013(10).

4.丰田汽车公司的能力薪酬制 篇四

丰田汽车公司为加强内部人才培养,提高组织运行效率,以适应国内市场饱和、业务全球化等挑战,开展了以“培养能在多领域发挥创造性作用的人才”为主题的“挑战计划”活动。为了配合该计划的实施,公司引入了能力工资制,为其全面推行能力标准、有效激发职工潜能提供了强有力的保证。

一、做法简介

丰田公司原来实行的是支持终身雇用制的年功序列工资制,它规定职员工资随其年龄增长和参加工作年限的延长而增加。公司人员的工资由基本工资和加班费组成,加班费由加班工资率乘以加班时间求得,而基本工资由年龄、进入企业年限和学历等因素确定。随着职工企业工龄的增长,薪酬每年都有所增加。

公司引入能力工资制后,工资的构成发生了变化。公司按照人员的职务分工将他们分为事务职员和业务职员两种。前者属管理部门和间接部门,后者属生产部门和技术部门。对事务职员,新工资制度下工资总额的60%由基本工资构成,再加入40%的能力工资。其能力工资主要由以下五个要素组成:创造力,占能力工资的20%;决策的贯彻能力,占能力工资的30%;组织能力,占能力工资的20%;人力利用能力,占能力工资的20%;声望,占能力工资的10%。对业务职员,新工资制度下工资总额的80%由基本工资构成,再加入20%的能力工资。其能力工资中50%由其专业知识与能力确定,而余下的50%与事务职员考核指标相同,只需进行等比例缩小即可。

工资的构成确定之后,其实际发放由职员工作目标的完成程度来确定。其具体做法是事先由职员提出自己一年的工作目标,然后根据这个目标的完成程度确定能力工资的发放百分比。工资考核是逐级分层进行的。工人由系长(相当于工段长)考核,系长由其部门领导考核;这两者以考核其基础能力的提高为重点。课长一级(相当于生产车间负责人等职)的工作计划由其上司过目,工作年度结束后先由其进行个人总结,再与上司以面谈方式讨论工作计划的完成情况以及对未完成部分的原因进行解释,实发能力工资百分比由双方商定。对副部长和部长一级(相当于部门经理等职),其工作计划由公司相应的责任董事审批,工作年度结束后,由公司最高管理层根据其所在部门的业绩,综合其下属和其他部门的意见给予评价,确定实发能力工资百分比。

公司确定了职员工资构成和能力工资实发百分比的考核办法之后,就形成了以能力为导向、纵(层级)横(职能部门)定位明确的能力工资体系。它具有以下两个特点。

第一,能力工资构成明确、科学。首先,年龄和进入企业的年限在工资中的权重减小了,而引入的工作表现和工作能力等要素将职员的工资收入与其为公司所作的实际贡献紧密联系起来,充分体现了投入——产出分析的思想。其次,对事务职员和业务职员,他们的能力工资占工资总额的比例不同,能力工资的构成要素及权重也不同,这表明公司充分考虑了能力因素在不同职员对公司的贡献中所起到作用是不同的。另外,这些能力要素看似抽象,但一经与工资考核办法结合,就能够得到明确客观的评价。

第二,能力工资制度具有明显的激励效果。丰田公司将能力工资的考核与发放和人事制度结合起来,打破了原来员工每隔一定时间才有升迁机会的逐级提升制度,使能力较强的工作人员尤其是年轻人可以随时脱颖而出。能力工资的构成要素是员工提升的决定因素,从而将物质激励与权力激励直接地结合起来,充分调动了员工的工作积极性。引入能力工资制后,公司资深工作人员的工资在基本工资方面有所损失,但由于其长期积累的工作经验能够在能力工资中有所反映,其收入在新的工资制度下并不会有太大的变化。只是员工相互间的竞争

意识增强了,能力主义的提倡逐步改变着企业传统的价值观。

5.汽车销售公司薪酬方案 篇五

一、基本工资发放

基本工资根据公司财务规定按期发放。

二、销售佣金提成发放

(一)佣金提成计算方式

佣金提成=当月个人销售总产值×佣金计算系数×个人所得税缴纳系数

(二)佣金提成结算原则

1、佣金提成结算原则

⑴、一次性付款购房的,全款到帐后,该套住房的销售佣金提成予以结算;

⑵、按揭贷款购房的,签定贷款合同后,并支付完首付款后,该套住房的销售佣金提成予以结算; ⑶、分期付款购房的,首期款全款到帐后,该套住房的销售佣金提成予以结算;

2、退、换房佣金结算原则

⑴、退房:退房情况发生时,该笔交易做无效处理,佣金提成不予结算;若佣金提成已经发放,已发该笔佣金提成从下月佣金提成(或保证金)中扣除;

⑵、换房:发生换房情况时,根据前后房屋总价价差具实结算,多退少补;

已发放佣金大于换房后的实际佣金,差额部分在下次结算中扣除;已发放佣金小于换房后的实际佣金,差额部分在下次结算中补足;

(三)、佣金提成发放时间

佣金提成发放时间为:每月15日发放上月销售佣金提成。

(四)、佣金提成发放比例

佣金提成发放比例为:次月发放上月个人销售提成的70%,公司暂留30%作为保证金。

保证金作为用于退房、客户索赔、违反公司制度,给公司造成经济损失等事项的经济保证。

(注:此退房是指当月出现退房情况,而当事销售人员在佣金发放前已经离职的。)

(五)、佣金提成及暂留保证金发放原则

1、销售主管、销售人员如中途正常离开公司,须提前7天向公司递交辞职报告,经批准并在办理好交接手续且无欠帐或违规处罚行为的,公司即按规定发放未结佣金提成(含保证金)。

2、销售主管、销售人员若因触犯国家法律,将移交司法机关处理;若严重违反公司规章制度而使公司声誉或利益受到损害的,予以除名的,未领取的销售佣金提成(含保证金)不再发放。

3、销售主管、销售人员如中途不辞而别或未获批准辞职而离职的,则未领取的佣金提成(含保证金)不再发放。

4、销售主管、销售人员如因公司行为而被辞退的,在办理好交接手续且无欠帐或违规处罚行为的,公司即按规定发放未结佣金提成(含保证金)。

5、前一个项目的保证金不得累计至下一个项目。

6、公司员工本人及直系亲属实现的销售不予提成。

7、公司指定客户实现的销售原则上不予提成。

8、在交房前离职的销售主管、销售组长、销售人员从公司暂扣30%的保证金中扣除10%作为交房保证金。

三、销售现场行政人员奖励办法

行政人员以签订正式的成交合同为标准,每办理完毕一份合同,奖励20元,按月发放10元,余下的10

元作为保证金,年终一次性发放。

四、销售冠军奖励办法

对于月度销售冠军,按当月个人销售总产值的0.1‰给予奖励。

月度销售冠军奖励在当月提成结算时,一并全额发放。

6.某公司薪酬设计方案 篇六

一、薪酬设计方案

(一)薪酬设计原则

1、薪酬确定

薪酬的确定原则上不考虑年功、资历与家庭负担;主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件、在工作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下,依靠科学的价值评价,对各职种、职层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价,给贡献者以回报。

2、薪酬调整

将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合,依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调整。

3、薪酬结构

通过建立在任职资格基础上的薪酬结构,增加薪酬调整的科学性和灵活性,强化薪酬的激励机制。

4、薪酬差距

薪酬的水平要充分拉开差距,要有利于形成和稳定核心层、中坚层、骨干层队伍。薪酬要向关键职位、核心人才倾斜。

(二)薪酬决定要素

1、工资

知识

技能

能力

职责

企业短期绩效

个人短期绩效

2、奖金

员工对企业的价值

企业中期绩效

对企业的特殊贡献(例如:出色完成项目、被评为标兵等等)

3、福利

年龄

工龄

对企业价值(薪点)

4、股票期权

核心人才战略性能力

个人长期绩效

企业长期绩效

二、工资总额

薪酬总额=工资总额+奖金总额+福利总额+股票期权总额

工资总额与企业经营状况挂钩(比如销售收入、销量、产量等)

奖金总额年终奖额度与企业利润挂钩和特殊奖励额度由企业根据情况确定

福利总额由员工薪点数和固定薪点值决定

股票期权总额与企业整体经营状况挂钩

(一)总额确定原则

*工资总额按照销售收入的一定比例确定;员工与企业同享成功、共担风险;企业经营效益好,员工收入高,反之则越少。

*员工收入在与企业经营挂钩的基础上,保持一定的稳定。

标准工资总额的确定

标准工资总额 = 销售收入计划 * 工资计提比例

月度标准工资总额 = 标准工资总额 / 12

月度实际工资总额 =月度标准工资总额+(实际销售收入―计划销售收入)*工资计提比例

(二)固定工资总额

每个月固定发放给员工,不与企业经营状况挂钩的工资部分,保证员工的基本生活水平。由员工的固定薪点数、固定薪点值和出勤情况决定。

(三)浮动工资总额

其额度随每个月企业经营状况而不同,经营状况好,额度大;反之则小。通过浮动工资,使员工感受市场压力,与企业共享成功、同担风险。

(四)固定和浮动薪点数

员工薪点数由固定薪点数和浮动薪点数构成固定薪点数=薪点数*固定薪点数所占比例

浮动薪点数=薪点数*浮动薪点数所占比例

固定薪点数所占比例+浮动薪点数所占比例=100%

比如:固定薪点数占70%,浮动薪点数占30%;或者固定薪点数占60%,浮动薪点数占40%固定薪点数与浮动薪点数比例

固定薪点数所占比例越大,员工收入越稳定;浮动薪点数所占比例越大,员工收入与企业经营挂钩越紧密,变化也越大。

通过改变固定薪点数与浮动薪点数比例,可以调节员工收入与企业经营情况挂钩的紧密程度,即调节员工工资水平的风险水平和感受市场压力的程度。

(五)固定工资

1、固定工资

指公司每月发给员工的基本工资,这一部分工资不受公司月度经营状况影响,只与员工的月度考勤挂钩。

2、固定工资计算

某员工固定工资=该员工固定薪点数*固定薪点值*正常出勤天数/标准出勤天数

正常出勤天数:指在法定标准工作时间,员工实际出勤的天数。正常出勤天数不包括延长劳动时间和国家法定休假日、节假日的出勤天数。

固定薪点值每年一定,由公司每年底根据上一公司经营状况以及下一公司的经营目标与薪酬预算决定。进入新工资体系是,固定薪点值取1。

(六)浮动工资

1、浮动工资

指将员工薪点数的一定比例与公司月度经营状况和个人考核挂钩的一种工资形式。浮动工资的多少随企业经营效益的好坏波动。

2、公司月度浮动工资总额

公司月度浮动工资总额=月度实际工资总额―月度固定工资总额

3、员工浮动工资计算

员工月浮动工资=浮动薪点值*员工个人浮动薪点数*员工月度考核分

浮动薪点值=月度浮动工资总额/∑(员工个人浮动薪点数*员工个人考核分)

*浮动薪点值每个月根据企业经营状况变化而不同。

*月浮动工资的计算公式可以根据实际情况做相应变化,比如如果部门绩效考核结果影响员工浮动工资的话,也可以将部门考核份纳入公式之中。

(七)员工薪点数调整

1、考核调整

任职资格等级表示员工在某个职种的工作中具备某种水平的任职能力,但是,任职能力只有转化为绩效才能对企业有所贡献。所以,除了任职资格等级以外,员工的工作绩效也将影响其薪点数。通过对绩效考核,根据绩效考核结果,对员工薪级进行相应的升降。

2、考核调整示例:

薪级调整与人事考核结果直接对应。比如可以按照以下标准执行(连续2年考评得1分者降一级,连续2年得0分者进入待岗中心):

3、任职资格考试晋升

考试晋升是指通过集团内部相应的晋升考试获得的任职资格等级晋升。晋升考试原则上每两年进行一次。由人力资本中心拟定考试晋升计划,报执委会审议决策,由人力资本中心组织实施。集团鼓励全体员工参加考试。

4、任职资格破格晋升

破格晋升指不受规定年限、与考核累计分数限制,经过规定程序,由人力资本中心提出候选名单,集团总裁批准后执行的任职资格等级晋升。破格晋升的条件是:

*在技术创新、市场拓展、内部管理以及生产操作一线等方面做出特殊贡献或重大贡献者。

*非工作范围内合理化建议被采纳后,取得显著经济效益者。

*其他由集团总裁提名的人选。

(八)年终奖发放原则

1、利润原则

企业在年终有利润时,才发放年终奖;如果企业通过一年的经营没有获得利润,则不应该发放年终奖。

2、分享原则

企业利润是全体员工共同创造的,所以员工有权分享企业的利润。企业在年终有利润的情况下,应当从利润中拨出一定额度发放给员工。企业利润越多,员工分享的额度也就越大,通过这种方法,可以有效增强员工对企业的承诺和忠诚。

3、公平原则

所有员工都有权分享企业的利润,但是这种分享必须要建立在公平的基础之上。公平并不是指所有员工应当得到同样多的年终奖,而是指每个员工要依据他对企业的重要程度、工作绩效等因素获得相应额度的年终奖。

(九)年终奖发放方法

1、年终奖总额的计算

年终奖总额=年实际利润*年终奖计提比例

年终奖计提比例可以参考企业往年年终奖总额与实际利润的比值确定,也可以根据企业目前的实际情况确定。

2、员工年终奖的确定

员工年终奖=单位年终奖值*员工薪点数*部门考核分*个人考核分*计奖月数 单位年终奖值=年终奖总额/∑(员工薪点数*部门考核分*个人考核分*计奖月数)

*计奖月数:指按照集团规定,有权享有年终奖的月数

(十)总结

薪酬管理作为人力资源管理体系中重要的一环,需要达成多项管理目标,比如传递企业管理理念、有效激励、职业生涯发展、人工成本的控制等。

为了达成以上的诸多管理目标,许多企业制定的薪酬体系期望面面俱到,陷入繁琐的误区,但是其复杂的操作往往导致薪酬管理的失败。

7.汽车销售公司薪酬方案 篇七

一、企业销售人员薪酬设计的依据

1. 学历

以学历作为制定薪酬的依据,一方面体现出企业对知识与素质的认可,另一方面也鼓励企业销售人员积极学习新知识,提高素养。随着知识社会的发展,企业的综合素质对竞争成败的影响越来越大。因此,从一个角度看,薪酬设计的这种方法迎合了社会需求。但是,这种设计的一个致命缺点,就是学历有时并不能真正代表一个人的知识与技能的水平,或者说学历并不能完全代表一个人的综合素质,从而不能用来衡量他对企业的贡献。这也就决定了学历不能担当决定薪酬高低的主要依据,只能作为参考指标。销售工作是一项灵活性、挑战性都很强的工作,按部就班、墨守成规都是无益的。

2. 职称

基于职称来为薪酬定位。一般来说,职称越高的销售人员,综合素质越强,同时他负担的风险也越大,因此根据职称来确定其报酬,有一定的科学依据。但是这种定位往往会产生无论销售人员的素质高低,职称才是最重要的错觉。这种定位必须做到“重要的岗位由完全胜任的人才来担任”,即“人职匹配”。然而,如果薪酬设计单独以这种依据来定位,会助长销售人员盲目追求职称、不顾自身修养的短期行为。

3. 技能

以销售人员的技能来作为薪酬设计的标准。这种定位的假设条件是“所有的销售人员是均质”的,即每一位销售人员都能自觉地发挥其主观能动性,也就是按经典管理理论来说属于“Y理论”的范畴。然而,在实践中此种定薪方式难见成效,最常见的情况便是销售人员“出工不出力”,他有能力、有水平,但就是不发挥,于是出现了价格定位与实际价值的背离,从而导致销售人员的价格大于价值的现象,违背薪酬设计的初衷。

4. 业绩

基于业绩的薪酬定位。从理论上说,这种薪酬定位模式更合理些,但在实施该方案的过程中,也会遇到许多问题。例如新进销售人员如何按绩效定薪?当新销售人员有了绩效后,再按绩效确定薪酬时如何处理?采取加薪或减薪,打破最早定薪时的契约式平衡可行吗?当然对老业务人员如何确定其绩效薪酬才是我们要考虑的主要问题。在确定老业务人员的薪酬时,绩效考核的结果是其主要依据。但是绩效考核的标准、指标要做到公平合理,且为大多数销售人员所认可,并起到持续激励销售人员为公司创造价值并不是一件易事。通常情况下,企业为销售人员定薪酬之前,首先要考核公司整体的绩效,然后再考核部门的绩效,最后才考核个人的绩效,这样既有利于加强销售人员的整体意识,也有利于实现公司的战略目标。目前,衡量产量、销量与利润等与公司价值相关的指标被广泛用于绩效考核,例如一定时期的产销量、获利率等。

绩效是一个相对概念。产业不同、组织机构不同、人员素质不同、背景不同、管理者水平高低不同等等,都可能导致绩效确认的标准和指标的不同。另外销售人员的个人偏好不同,薪酬的形式也应该有所区别,千篇一律会导致薪酬设计的吸引力减弱。因此,在根据绩效确定薪酬时,要注意灵活的形式与严格的原则相结合。一般来说,企业往往结合以上几种方式来综合进行薪酬设计。

二、销售人员薪酬设计的形式

从薪酬理论的发展过程看,现代企业的薪酬,既不是单一的工资,也不是纯粹的货币形式的报酬,还包括优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等精神方面的激励。物质和精神的有效结合,为现代企业薪酬设计提供了多重选择。物质形态是薪酬的主要内容,如发放工资、奖金、津贴、福利等。也是目前我国企业使用得非常普遍的一种激励模式。但在实践中,企业在使用物质做为薪酬激励的惟一内容时,货币资金投入不少,而预期的目的并未达到,反而可能贻误商机。于是精神食粮挤入了企业薪酬设计的视线,并越来越占据重要地位。这也证明了马斯洛的需求层次理论——销售人员不但有物质上的需要,更有精神方面的需要。因此长期使用物质做为薪酬起不到很好的激励作用时,企业应该将目光转向将物质激励和精神激励结合起来。针对不同层次的销售人员,创建有针对性的薪酬激励机制,才能真正地调动销售人员创造价值的积极性。但有一点,单纯依靠精神上的鼓励和奖赏作为销售人员的报酬,就失去了物质基础,这显然是行不通的。在长期的心理学研究基础上,有的学者提出了一种同步激励的主张。这种观点强调,只有把物质激励和精神激励两者有机地结合起来,综合地加以同步实施,才能取得最大的激励效果。同步激励法的关系式可表达为如下公式:激励力量=物质激励×精神激励。

该公式表明,只有当物质激励与精神激励都处于高峰值时,才有可能获得最大的激励力量。两个维度中只要有一个维度处于低值,就不能产生最大、最佳的激励力量。同步激励法不是物质激励和精神激励的简单拼凑和相加,而是一种有机地综合和融合。从公式及解释上来看,似乎并不难实现。但是如何将物质与精神因素融合在一起,发挥最大效力?这种效力怎样才算最大?这些问题需要企业不断摸索,积极实践,才有可能找到最佳解决方案。

三、销售人员薪酬设计的原则

1. 合法性原则

企业销售人员薪酬激励方面的法律环境,主要体现在与公平就业机会相关的法律规定、与最低工资制相关的法律条款、与企业员工福利保障相关的法律条款上。企业在进行薪酬设计时,必须以遵守法律为基本前提。从人力资源管理的角度看,全面了解与薪酬相关的法律环境,是进行薪酬制度设计的基本前提。例如企业必须熟悉与薪酬关系最密切的税法,作为代扣个人所得税的单位,必须严格按照税法的规定在发放工资前代扣代缴销售人员的个人所得税。但是在合法的前提下,企业可以最大程度地为销售人员增加实际所得,满足企业销售人员的基本愿望。

2. 合理性原则

(1)公平。西方管理学的激励理论认为只有在销售人员感觉到“公平”的情况下,销售人员才会受到强有力的激励。企业经营者对公平的感觉可以用美国管理学家史坦斯·亚当斯的公平理论进行评价:一个人和用来同他比较的另一个人的报酬和投入之比应该是平衡的。如果人们觉得他们所获的报酬不适当时,他们可能产生不满,降低产出的数量或质量,或者离开这个组织。如果人们觉得报酬是公平的,他们可能继续在同样的产出水平上工作。销售人员的这种公平感是普遍存在的。由于我国的特殊国情和优良的文化传统,造就了一个时代的“忠诚”的企业员工。但是,随着市场经济的发展和各种世界文化的融合,这种所谓“忠诚”的销售人员越来越少。一年一度的美世咨询亚太区新员工训练营中,培训师让每个国家来的新人谈一谈各自国家最普遍的人力资源问题。很多国家的同事都提到了裁员、雇佣安全、削减福利等问题。而来自中国的成员却认为“薪资给付不公平”是目前存在于中国企业最普遍的问题。因此薪酬设计的公平与否已成为我国企业在薪酬设计过程中的主要原则。

(2)奖惩适度。奖励和惩罚会直接影响激励效果。奖惩过重或过轻都起不到预想的激励效果,严重了还可能适得其反,不仅会使销售人员产生不平衡感,甚至可能造成销售人员放弃对公司的信任,从而造成人才流失。值得特别注意的是,无论奖惩适度的强度大小,必须坚持贯彻实施。“秋后算账”对企业、部门和员工都是无益的。薪酬发放的执行过程同时凝结着“奖”和“罚”。对于如何把握好薪酬发放的技巧与方式,也是影响奖惩效果的关键因素。是公开奖惩,还是私下奖惩,还需要管理层根据不同情况做出具体判断与分析。一般来说,奖励要大张旗鼓地公开,惩罚要尽量在私下处理,这样有助于管理层赢得销售人员的信任,增强销售人员的归属感。

(3)弹性。在当今的市场竞争中,管理者需要具有一种权变的思想。所谓“权变”,就是指因时、因地、因人随机变化,灵活调整,也就是保持薪酬体系的灵活性。市场经济是以市场来实现资源的优化配置,其优势就在于它是一个以供求关系来平衡的动态过程。作为资源配置过程重要组成部分的企业销售人员薪酬设计,也应该是动态的。在薪酬设计过程中,要注意结构的合理性、形式的针对性、内容的多样性。(1)结构的合理性。这就要求在设计薪酬体系时,注意薪酬结构的导向和调整作用,掌握好固定薪酬部分与浮动薪酬部分的比例,掌握好短期薪酬和长期薪酬的关系。一般而言,对企业经营者薪酬结构中的浮动薪酬部分和长期薪酬部分应采用较高比例。(2)形式的针对性。薪酬发放的形式可以根据企业的文化背景、经营性质、员工的不同偏好而有所不同。例如,如果企业的生产经营对销售人员合作的要求很高,就不太适用使用薪酬公开发放制度;如果企业中销售人员的绩效普遍不高,而且销售人员的努力程度相差不多,此时公开发放薪酬就不会起到它独特的激励作用;在特别要求销售人员独立工作的企业中,公开发放薪金可能是一种较好的选择,因为这时需要销售人员发挥他最大的个人潜力,平等的对待每一位销售人员并不能使那些有专业特长的销售人员感到自身价值的充分体现,竞争性的薪酬制度会更好地调动这些人员的工作热情。(3)内容的多样性。传统人们对于薪酬的认识局限在货币资金上,而随着物质生活的丰富,人们的需求也在发生变化,薪酬的内涵也越来越丰富。只要是能够使销售人员感受到自己所创造的价值得到了认可,销售人员的需求得到了满足,而且企业为此付出了成本,这种成本就可以作为薪酬的一个部分。

3. 整体性原则

考核销售人员的绩效,应该先按责任或权限,由高到低对部门考核,然后再进行绩效分解。根据分解结果,统合财务与非财务指标,决定奖惩范围与大小。目前,我国企业在制定销售人员薪酬体系时,大多考虑企业当期的各项财务指标,如销售收入、利润、投资报酬率等,而对于关系企业长期发展的经济行为的考核要求很少,有的企业根本就不涉及,导致了部门与销售人员的短期行为,形成企业内部之间的矛盾与利益分割,最终影响企业价值的创造。因此,企业在进行销售人员薪酬设计时,要强调整体的利益和各部门及不同员工之间的协调,选择恰当的绩效考核指标最为关键。既要能够有效地衡量各部门与员工的绩效,又要能够起到激励作用。

四、企业销售人员薪酬制度的选择

销售管理者究竟应该如何选择薪酬制度?在选择时,可以借用经济学的边际效用的观点,即看每增加一元报酬,销售人员同时所增加的销售有多少。从销售员的观点来看,每增加一元薪金与增加一元佣金或奖金,其边际效用往往是不同的,因为两者的收入稳定性不同。奖金或佣金占整个报酬的比例可高可低,企业应根据销售人员的不同工作性质和不同的实际情况来决定。

其次,销售管理者也要注意在各种报酬制度、不同收入水平之下,可能使企业获得的边际收入情况如何。从管理方面的观点来看,每种方法所支付一元报酬产生的边际收入必须与每一元边际报酬成本相等。如果因多付一元资金所增加的收入大于减少一元薪金的所降低的收入,则奖金的比例即可增加。但在此种情况之下,奖金对收入的影响,仍较薪金对收入的影响大。

再者,固定薪金与奖金的比例对销售人员的工作有很大的影响,因此,销售管理者应掌握决定奖金比例的根据。决定奖金比例的根据有:推销人员所属企业在购买者心目中的形象;企业对各种促销活动的依赖程度;企业产品质量与价格的竞争力;提供顾客服务的重要性;技术或集体推销的影响范围;销售人员个人技能在推销中的重要性;经济前景(整个市场环境);其他销售人员不可控制的影响销货因素等等。

参考文献

[1]周成刚:现代企业薪酬激励研究.中国科技信息,2005

[2]王仁祥:论中小企业薪酬设计的原则.特区经济,2005

8.企业销售人员的薪酬设计 篇八

关键词:企业 销售人员 薪酬设计

0 引言

作为木材销售企业,我们主要承担着林业局的木材销售工作。目前受国际金融危机的影响,市场低迷,销售难度加大,企业拥有优秀销售人才对企业的生存、发展更为重要,如何建立一个行之有效的薪酬制度,充分调动销售人员的积极性,使企业的销售业绩不断发展,成为一个急需研究解决的课题。

1 销售人员薪酬的概念

公司支付给销售人员的薪酬分为外在薪酬和内在薪酬两大类,两者的组合称之为“全面薪酬”。外在薪酬,主要指为销售人员提供的可量化的货币性价值,比如基本工资、佣金、奖金等短期激励薪酬,退休金、医疗保险等货币性的福利,以及公司支付的其他各种货币形式的开支。内在薪酬则是指那些给销售人员提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值,比如对工作的满意度、培训的机会、提高个人名望的机会、优秀的企业文化、相互配合的工作环境,以及公司对个人的表彰等等。本文所要研究的是指外在薪酬,即薪酬中可用货币量化的部分,其中又主要探讨基本薪资、奖金、佣金和红利支付的直接货币性报酬等。实践证明,薪酬分配对企业的发展具有持久的影响力,对销售人员的行为形成内在的驱动力,因此在企业设计销售人员薪酬体系时,必须做到系统的思考、谨慎的权衡、科学的规划、严格的贯彻。

2 当前销售人员薪酬设计存在的缺陷

2.1 销售人员的基本工资等级基于学历、职称 以学历作为制定薪酬的依据,一方面体现出企业对知识与素质的认可,另一方面也鼓励企业销售人员积极学习新知识,提高素养。随着知识社会的发展,企业的综合素质对竞争成败的影响越来越大。因此,从一个角度看,薪酬设计的这种方法迎合了社会需求。但销售人员的薪酬模式设计应更偏重于业绩工资。也就是说其薪酬的等级差别应从销售人员的业绩上来体现,而不是从其以学历来设置的基础工资体现。只有这样,员工才能感到工作可靠,对公司有信任感。所以说学历不能担当决定薪酬高低的主要依据,只能作为参考指标。销售工作是一项灵活性、挑战性都很强的工作,论资排辈、墨守成规都是无益的。以职称来为薪酬定位。一般来说,职称越高的销售人员,综合素质越强,同时他负担的风险也越大,因此根据职称来确定其报酬,有一定的科学依据。但是这种做法会产生热衷晋升职称,忽视销售工作的现象发生,并不能真正提高销售业绩。

2.2 绩效考核存在误区 基于业绩的薪酬定位。从理论上说,这种薪酬定位模式更合理些,但在实施该方案的过程中,也会遇到许多问题。例如新进销售人员如何按绩效定薪?制定的绩效考核的标准、指标要做到公平合理,且为大多数销售人员所认可有难度;忽略了激励销售人员的策略,如木材销售提成是5%,不管是比较大的业务还是小额的业务。比如,做十万元的业务和做一百万元的业务提成比例一个样,任何人心理都不会平衡,应根据业务量的大小来设定提成比例,绩效是一个相对概念。产业不同、组织机构不同、人员素质不同、背景不同、管理者水平高低不同等等,都可能导致绩效确认的标准和指标的不同。因此,在根据绩效确定薪酬时,要注意灵活的形式与严格的原则相结合。

2.3 新、老销售人员薪酬设计相同 销售是一项极具挑战性的工作,合理的薪酬奖励是激励他们克服困难,勇创佳绩的动力。老的销售人员,有丰富的销售经验,有着自己的固定的客户源,和一定的信誉度,他们所能为公司带来的效益是新进的销售人员不能相比的。如果公司所给予的薪酬模式是和新进销售人员完全一样的,其激励效果可想而知了,失去了公平性。较为合适的销售人员薪酬模式可以选择新进销售人员和老员工不同的薪酬模式。不同类型人员,不同的薪酬模式。

3 企业销售人员薪酬制度的选择

3.1 制定科学的销售人员薪酬制度 销售人员业绩考核制度是薪酬的基础。不同的企业往往会根据具体的情况制定不同类型的薪酬制度。销售人员的薪酬最基本的有:采取底薪制、底薪加提成制、底薪加业绩提成加奖金制,其中最经常采用的方法是第二、第三种。对于销售人员的薪酬水平设计应该遵循的总体原则就是,随着级别的提升,固定收入的水平加速提升,浮动收入部分的比例则应逐步降低。考虑到销售人员总体销售额度随着级别的提升而持续扩大,浮动部分的实际规模是有可能逐步扩大的。而进入销售管理层级后,其引资结构可以类似与后台岗位,只是浮动比例适当增加而已。

3.2 以嘉奖代替部分薪酬 由于每个销售人员的需要和利益寻求点不同,可以考虑用其它嘉奖代替部分薪酬发放。例如,一些年纪小,学历偏低的销售人员,他们对技能提高和在某方面形成专长十分渴求,公司可以考虑给他们更多的培训和专业技能学习机会;而市场营销专业的部分销售人员,有时则更渴望能按自己对于市场的一些见解来操作它,只要是可行的、合理的,具有竞争的,公司不妨给他们机会,这比给他们更高的薪酬也许更加具有吸引力。

3.3 销售人员的80/20分配法则 在销售界有一个著名的法则,即销售部门的80的销售任务是由20的销售主力完成的。可以考虑在薪酬分配上也贯彻这一法则。这样更有利于销售主力对公司的忠实,增加经济收入。同时,也可以给那些在业务上不予重视的销售人员一个警醒,让他们知道,收入的差别是由能力和努力造成的,而不是所谓的学历。发挥正确的引导激励任用。

3.4 因地制宜选取销售人员报酬制度 企业可以根据在市场中所处的不同情况来选择报酬制度。例如当企业在开拓市场时,一般多聘用“开拓型”销售人员,报酬制度多会选择“佣金制”;当企业的产品已经进入成熟期、市场需要维护和管理时,企业多会聘用“管理型”销售人员,此时的报酬制度多会采用“薪水加奖金制度”。企业可以根据所生产的产品来决定选择什么类型的报酬制度。当企业所生产的属于产业用品或工业用品时,所采用的销售方式多为“推”为主,销售人员大多直接与最终使用者见面,可考虑采用“薪水加佣金制度”或“薪水加佣金加奖金制度”;当企业所生产的产品属于日常用品或消费品时,销售人员所采用的是使用专业销售的方式,这时可考虑选择“纯佣金制度”或“薪水加佣金制度”。

9.某公司员工薪酬调整方案 篇九

**公司员工的薪酬调整采取整体调整(普调)和个别调整(业绩调薪、能力调薪、岗位异动调薪)相结合的原则予以实施。

薪酬调整时,员工所在部门提供需调整薪酬人员的工作业绩报告、调整依据说明及调整建议,交人文中心核实,由人文中心根据制度规定审核调整幅度,报人文中心副总裁审核,并报**公司人力资源委员会批准,批准后人文中心将结果反馈给相关部门及人员。

1.整体调整

为了体现员工与**公司共同成长的发展思路,保证企业发展的成果惠及所有员工,公司根据国家政策、行业的薪酬变化水平、消费物价指数变化,结合公司发展战略、公司整体人工成本及公司经济效益,由人文中心核算出薪酬增长幅度,报**公司人力资源决策委员会审批。整体调薪主要是在保持薪级不变的情况下,调整员工薪酬在带宽中的位置,以对员工进行激励。也可根据公司需要对福利或者津贴进行调整。

公司制定战略规划,明确回款、净利润等完成目标,根据目标的完成情况进行岗位薪酬整体调整,原则上调整周期应在一年以上。

具体可参照如下公式予以调整:

调整幅度=CPI *80%+回款增长率*10%+净利润增长率*10%

薪酬调整比例上限为10%,下限为-5%。

2.业绩调薪

公司在每年3月份左右根据上业绩评价结果对员工岗位薪酬进行调整,具体规则如下:

 综合业绩评价等级为“优秀”的员工,在本人所在薪级中上调20%;  综合业绩评价等级为“良好”的员工,在本人所在薪级中上调10%;  综合业绩评价等级为“合格”的员工,其薪酬保持不变;

 综合业绩评价等级为“不合格”的员工,在本人所在薪级中下调10%;

 员工业绩调薪,不能超出其所在薪级的最大值;员工因业绩不佳而

导致降薪,可以低于所在薪级的最小值。

3.能力调薪

每年能力等级评定结束后,公司根据员工能力等级评定结果,对员工的薪酬进行调整。原则上可以根据员工的能力高低进行员工薪级调整,每次调整幅度为20%至50%,一年内能力调薪次数不超过一次。

4.岗位异动调薪

岗位异动调薪属于个别岗位的薪酬调整工作,岗位异动调薪本身体现了“换岗换薪”的基本工作原则,根据新岗位的等级确定薪酬。

 新设立岗位调薪。如果新调入的岗位是新设立的岗位,则根据新设岗位的岗

位职责和任职资格要求同其他岗位进行比较,以最接近的岗位的薪酬级别作为该岗位的薪酬级别。

 岗位晋升调薪。员工岗位晋升,试用期内工资不变,试用期结束后,如果综

合评价为“合格”且顺利转正,原则上纳入新岗位所在薪级。原则上,员工岗位晋升的薪酬调整幅度建议为30%,调整后的员工薪酬不能低于新岗位所在薪级的最低值,但员工单次薪酬调整幅度不应超过50%。如果单次调整还没有达到所在薪级的最低值,6个月后可进行2次调整,以此类推。

 岗位降级调薪。员工因个人绩效表现不佳而降职(不适合公司发展需要),则薪酬降到新岗位所在薪级后,其薪酬不能超过所在薪级的50分位;员工平时表现良好,但因工作上出现重大失误而导致降职,则薪酬在降低后薪级中不能超出75分位;公司因业务需要,必要时将优秀员工转调至薪级较低的岗位,该员工将保持原薪级,一切调薪及有关事宜均依原等级薪资。因竞聘落选而导致离职原岗位的员工,在等待重新安排岗位期间,其薪酬维持不变,调整岗位后,如果新岗位的薪级降低,则薪酬在降低后薪级中不能超出75分位。

 岗位轮换调薪。优秀员工因公司业务需要,调至同薪级岗位时,该员工将维

持原薪酬水平。

 职责变化调薪。如果岗位职责发生较大变化,则由人文中心和用人部门共同

对岗位进行重新评价,根据职责变化重新对其薪酬进行调整,调整幅度不超过30%。

 临时调岗调薪。因工作需要调岗的员工如果在6个月内(含)恢复原岗位,则该员工维持原薪酬水平,调岗超过6个月时需按照上述规定执行。

5.调整注意事项

以上薪酬变化由人文中心会同相关部门商讨后提出建议,经人文中心副总裁审核,总裁批准后次月1日起执行。

整体调薪、业绩调薪、能力调薪于下年初统一实施,岗位异动调薪根据实际情况随时执行,但员工不得在6个月内连续调薪,如遇到该情况,则第二次调薪时间顺延。

如果员工工资已经处于薪级最高值,且业绩评价为“优秀”或者“良好”的,若岗位具有升级通道且也满足任职条件,可晋升薪级并调薪;岗位无通道或本人不具备通道岗位升级条件的一律不晋升,且薪酬维持不变。

如果员工工资已经处于薪级最低值的,且业绩评价被确定为“不合格”的,应作试岗处理。一般试岗期为三个月,期满业绩评价合格的,定原薪级初档;不合格的,按经培训仍不合格的处理办法解除劳动合同。

人文中心可对公司有突出贡献的员工和有重大违纪行为的员工提出薪酬特别调整建议,经**公司人力资源决策委员会审议批准后执行。

10.珠宝公司员工薪酬与福利方案 篇十

珍珠批发深海贝壳批发海产品批发

万屿蓝珠海珍品展销中心员工薪酬与福利方案

一、工资

员工的工资每月按实际出勤天数计算,按月工资除以26天计算日工资,薪酬计至月底,于次月十日以现金发放一次,遇周日则依次顺延。员工工资由基本工资、销售提成、年终奖金构成。具体规定如下:

1、基本工资

公司实行基本工资与销售额挂钩的政策。业务员无基本工资;试用期营业员工资﹡﹡元(包括全勤奖500元),全勤奖500,试用期两个月;正式营业员基本工资为﹡﹡元;经理基本工资﹡﹡元。

2、销售提成销售提成的具体数额与产品售价有关,营业员可以按﹡﹡折销售产品,店长可以以﹡﹡折销售产品,经理的折扣权限另行确定。

营业员销售提成以超过标价﹡﹡的售价为基数,提成﹡﹡,经理提成以超过标价﹡﹡的总营业额的为基数,提成﹡﹡。

3、年终奖金

公司年终核算运营成本后于春节前发放,奖金总额不低于利润的﹡﹡,具体发放方案,由董事会与管理人员议定。

二、工作时间

员工实行倒班工作制,轮班休息。公司营业时间为早9:00至18:00。每天工作时间不超过8小时,中午员工休息一小时由店长提前安排人员值班。员工享有国家法定节日,如法定节日安排上班,薪酬按国家标准给付。

三、员工休假

1、月假

正常情况下,员工每月休假4天。员工临休假两天前提出申请,经理调整其他员工工作安排后,方可休假,若暂时无法安排休假者,该员工休假时间相应顺延。员工休假避开周六及周日。每月未休假日累计计入年假中。

2、年假

珠海市万屿蓝珠海珍品展销中心0756-2139995

珍珠批发深海贝壳批发海产品批发

按国家相关规定执行。年假天数为国家规定休假天数加本年度未休月假。

四、保险

单位代员工购买保险,保险缴费比例按国家相关规定执行,购买险种如下: 珠海市非农户口:养老、基本医疗、城镇工失业险、工伤、生育;

珠海市农业户口:养老、基本医疗、农民工失业险、工伤、生育;

外市非农业户口:养老、外来工大病医疗、城镇工失业险、工伤;

外市农业户口:养老、外来工大病医疗、农民工失业险、工伤;

五、员工权限及内部购买优惠政策:

正常情况员工应按照定价销售,特殊情况员工可以商品定价的﹡﹡折进行销售。若顾客购买的商品数量较多或其他一些特殊情况,顾客要求更低的折扣,员工在评估该单应该做的情况下,请示经理后再做处理。经经理批准后,方可以低于﹡﹡折的折扣销售,且需经理签字。

11.汽车销售公司薪酬方案 篇十一

当你在抱怨自己的工资为什么老不涨,干得活儿却越来越累的时候,想知道你的老板每年拿多少工资吗?看到2010年中国汽车产销超过1800万辆,增长率均超过了30%,中国汽车类上市公司业绩也取得不错增长的时候,你会想到,那些汽车高管的薪酬是否也如此与时俱进?汽车行业的高管又是谁的薪酬最高?

截至2011年5月,沪深两市几乎所有的上市公司都发布了其2010年年报。根据年报,《汽车观察》杂志以沪深两市汽车、零部件及相应板块的上市企业为蓝本,筛除掉了主营业务不在汽车领域的企业。最终,本次榜单选取了74家整车、零部件及其他汽车相关上市企业的1600位在年报中公布年薪、持股比例的高管(包括董事长、总经理、董事、监事、监事长、财务负责人等)作为样本进行分析,并评出了2010年上市汽车公司高管薪酬排名前100位的汽车高管。

当然,仅凭上市公司年报披露的高管薪金水平并不能反映其真实收入的全部,但至少可以提供一个参考和比较的参照物,也能从侧面反映中国汽车行业的薪酬水平,甚至可以解释汽车业内人才流动的某些动因。

“寒酸”的高管薪酬

与汽车行业近两年的高速增长形成鲜明对比的是,车企高管的薪金报酬并不高。与房地产、金融、互联网等“吸金行业”相比,汽车圈儿,还真不是一个“钻石王老五”的高产区。横向对比来看,诸家高管甚至略显寒酸。

在纳入统计的这1600人中,年薪总额超过百万元的只有47位,占总数的3%不到。并且绝大多数百万元年薪的高管都是一百余万元,超过两百万元的只有四位。其中,晋亿实业(601002)董事长蔡永龙以258万元的年薪成为汽车行业年薪最高的董事长;紧随其后的是宁波华翔(002048)董事长周晓峰,其2010年年薪为249万元;零部件行业的龙头老大潍柴动力(000338)副总裁李智2010年从潍柴拿到了231.5万元的年薪,位列第三;最后一位年薪超过两百万的高管是万丰奥特(002085)的董事长陈爱莲女士,年薪为200.57万元。

在他们之后,更多的高管的年薪分布在10万元-99万元的级别,这一级别有666人之多。当然,这一区间的高管职位多为普通的董事、副总经理或者是监事及董秘等。另外,还有一大批独立董事和监事的年薪仅有几万元。

这样的薪金水平,与同为国民经济支柱的房地产行业相比,可谓是相形见绌。万科(000002)董事局主席王石先生2010年从万科取得的年薪为760万元;而保利地产(600048)几乎所有的副总级别以上的高管年薪都在100万元以上。

在一定范围内,薪金水平的提高可以相应提高员工的工作积极性。领导层的追求可能已经不再是薪金的高低,但是他们收入如果达到了天花板,就意味着下属加薪的空间受限。这对于提高下属的工作积极性是不利的。

“小气”的乘用车

在汽车行业内部,企业高管的薪金差别还是很大的。总体而言呈现出这样的特征:零部件高管收入高于整车;民营背景的企业高管收入高于国有企业。

有一些较为成功的零部件企业,其营收规模一点也不比整车厂差。(比如潍柴、万向、宁波华翔等)。这些企业不但能挣钱,在员工薪金的发放上也是毫不吝啬的。另外一些零部件企业,或许营收规模并不太大,但是民营企业,其高管多为亲属或裙带。薪金的支付自然不在话下。在薪酬百强排行榜中,前56位高管都来自于零部件领域,已占据百强排行榜的一半以上,另有31位来自商用车企业,乘用车企业只有9人,另有4人为汽车集团或其他。从这一点也可以看出零部件企业在薪金支付方面的“大气作风”,而乘用车企业高管薪酬最高的一汽轿车总经理张丕杰仅排在第61位。

这似乎与人们的想象不太一样,因为无论从哪个方面来看,似乎乘用车的利润和增长率更高,薪金水平也应该更高才对。事实上,这并不难理解,乘用车企业大多有国企背景,从企业性质来看,民营企业较国有企业管理制度和操作流程更为简便和灵活。薪金的支付也没有太多的硬性限制条件。所以有民营背景的企业,高管的收入水平一般较高,并且股权比例也很高。而国有企业就相对较为僵硬,至少账面上的收入要远逊色于民营企业。

业内人士认为,这样的薪金级差,如果长期存在并且逐渐拉大,将会造成人才的流失,甚至导致“59岁现象”的出现。

报酬总额增长不一

从此次表现比较抢眼的几家上市公司董事、监事和高管人员年度报酬情况来看,伴随着2010年中国汽车市场的快速增长,几乎每家企业2010年的报酬总额都获得较大的增长。

例如宁波华翔2010年董事、监事和高管人员年度报酬总额比2009年度增长了112.6%,一汽轿车增长了54%;潍柴动力甚至增长了9568倍;福田汽车增长了9.1%;晋亿实业增长了23%;天马股份增长了6.4%。

值得一提的是上海汽车,从其董事、监事和高管人员2008年到2010年末期的报酬总额来看,尽管报酬总额增长率为-2.4%、3.8%、1%,但其最高前三名董事报酬总额增长率分别为6.3%、5.2%、9.6%。亦即在上述七家上市公司中,上海汽车是唯一一家在2010年度报酬总额为负增长的情况下,其最高前三名董事报酬总额仍保持了6.3%增长率的企业。

12.佛山市汽车服务业的薪酬现状研究 篇十二

二、薪酬现状调查结果

(一) 人员学历结构集中在专科及本科水平

从调查结果来看, 汽车服务行业人员的学历集中在专科及以下, 本科及以上学历人员比较少。由此我们分析认为, 学历水平低依然影响着汽车服务行业发展。没有较多的高素质、文化人才的注入, 导致现行的薪酬制度依旧较为落后, 人员对薪酬制度也较少提供全面的建议。

(二) 人员工作年限较低

据调查, 在本公司的工作年限在两年以下占绝大部分, 在本职位累计工作年限也占了绝大多数。由此可得, 第一, 汽车服务业是新兴产业。第二, 汽车服务业的员工变迁较大, 成员对于本公司、本职位忠诚度不高。第三, 汽车服务行业具有一定的吸引力, 但由于多种原因导致人员不稳定且多变。

(三) 月薪基本额度较高

根据调查, 汽车4S店服务行业员工薪酬在1000~3000元/月中所占的比例最大。其次是3000~5000元/月和5000~7000元/月。根据调查并结合图表分析可得, 一般销售顾问的月薪在3000~6000元, 主管或者精英销售顾问的月薪大概在5000~10000元。实习生、高职应届毕业生和前台的薪酬待遇相对比较少。

(三) 汽车服务业目前采用的薪酬制度大多为绩效工资制

据调查, 业绩工资在薪酬中占了主导地位;“以岗位工资为基础的绩效工资”占30%;岗位工资占16%, 这个比例也算是比较大的;而技能工资只占4%, 说明汽车4S店技能人才不足, 大多数是以服务为主。

(四) 在现行的薪酬制度下, 不同层级之间员工薪酬水平的差距较大

在现行的薪酬制度下, 不同层级之间员工薪酬水平的差距太大。通过调查可得, 在现行的薪酬制度下, 汽车企业不同层级之间大多数员工薪酬水平的差距较大, 大部分员工认为现行薪酬制度不合理。

(五) 目前薪酬中最能调动员工积极性的因素是奖金

汽车服务行业中, 绝大多数采用了“低基本工资+高提成”模式, 一方面工资中奖金占了很大比例。通过调查可得, 销售人员的业绩直接影响到公司整体的业绩, 往往有许多单位在分配制定上过度向销售人员倾斜, 虽然这样做有一定的弊端, 但还不至于有更多的不良影响, 从而造成员工薪酬中的基本工资和奖金的比例严重失衡。

(六) 奖金的浮动对员工的工作产生的影响较大

在调查员工中有七成员工表示奖金对自己的工作有着较大程度的影响, 认为提升奖金能够增加自己对工作的积极程度, 能让自己从工作中得到更多的成就感。同时, 24%的调查员工表示困扰于自己的奖金过低, 给工作带来负面情绪和挫败感, 甚至觉得工作得不到认同感。只有6%的员工表示奖金的浮动对自己的工作影响不大。

(七) 节假日员工工资变化不大

节假日是汽车服务行业的黄金时期, 但法定节假日绝大多数员工的工资不变, 少部分人的工资才有提高。但由于汽车相关服务行业的特殊性, 在节假日期间会产生需求旺季, 但国家法定节假日工资以三倍计算, 节假日期间工资上调微弱从一定程度上会给工作者带来一定的负面影响, 工作激情下降等。

(八) 员工离职的缘由大多与薪酬不满意有关

员工离职原因纷繁多种, 82.7%员工表示对薪酬不满意是离职的最主要原因, 9.8%的员工表示因为个人价值得不到很好体现和家庭原因, 也有3.8%表示因人际关系不良, 3.7%表示公司文化缺少吸引力的愿意。对薪酬不满意是汽车服务行业一个普遍存在的问题, 特别是一些刚进入工作的员工尤其不满意工作初期的工资。

(九) 其余福利形式

据调查, 汽车服务业的员工福利补贴集中在住房补贴、交通、带薪休假、医疗以及保险上。但补贴额度并不高, 补贴起不到多大的效果, 只是“有胜于无”。

(十) 薪酬对员工的工作精神与态度的影响

调查中大多数员工认为自己所处公司薪酬制度对自身的影响是正面积极的, 少部分人认为是负面的。汽车服务行业薪酬的激励性较大, 该行业的薪酬一般主要以业绩来评定, 多劳多得, 少劳少得, 是一种目前能够接受的调动员工努力的一种分配方式, 也是市场中多数汽车服务行业采用的薪酬制度, 因此员工不得不接受且认可。

三.薪酬现状原因剖析

(一) 政府因素:缺乏强有力的宏观调控

虽然根据《劳动法》第四十七条的规定:公司在不违反国家劳动主管部门核定的工资总额的前提下, 有权自主决定公司内部一般员工的工资关系和工资标准;有权决定一般员工调岗调薪及其奖惩方案。公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准, 并随国家政策性调整而相应调整。

经调查显示, 佛山汽车服务行业各工作阶层之间还存在较大差异, 例如高层管理人员薪酬与普通职员的薪酬差异较大, 且并没有对当地支柱产业的经济投入和人力资源管理进行宏观调控。这种贫富差距较大的现状对员工的心理不平衡会造成更大的影响。

(二) 企业因素:未能从人本角度考虑员工利益

市场经济导致企业过度追求利益而在一定程度上忽略了员工的基本利益, 由于汽车行业前期的产能不足, 于是现在大力建造汽车工厂, 导致资金与工作重心过度投放于生产线。而在汽车后市场的服务业, 也急需汽车服务人才 (例如汽车销售) , 汽车服务业的薪酬制度在现今状况下却未得到充分的重视与完善, 部分汽车企业着眼于眼前的利益, 在一定程度上忽略了员工自身的发展和利益。从长远来看, 这无疑给员工带来归属感的缺失和工作热情的下降。

(三) 员工因素:技能提升的动力不足

在调查中, 汽车服务业员工的薪酬与对企业负担能力的大小存在着很直接的关系, 员工个人能力大小直接影响到个人薪酬的高低。汽车行业中大部分员工技能服务水平不高, 安于现状, 未安排出时间参加进修和培训学习, 以致未能及时提高自身技能及服务水平, 员工在企业中也难以感到职业归属感及满足感。汽车服务行业按给公司带来的效益进行分配在整个行业中来说较普遍且相对公平, 作为依赖绩效的服务人员也要从自身寻找原因, 只有不断提升自己的能力才是优化现状的根本途径。

摘要:通过问卷调查和企业家访谈的方式, 在佛山市五区共253家汽车企业开展汽车服务业薪酬现状的调研。首先了解随着企业的发展现如今佛山市汽车服务业员工薪酬的现状, 并对现状进行原因分析。从政府、企业和员工三个方面进行剖析, 为企业、政府制定经济战略方案时提供一定的参考依据。

关键词:佛山,汽车服务业,薪酬现状

参考文献

[1]郑赤建, 龚平, 童小蕾.人本管理下汽车销售行业薪酬制度优化研究:基于长沙汽车销售行业的问卷调查[J].湖南工程学院学报, 2015.12:25 (4) .

[2]何晓燕.汽车服务企业的成本控制研究[D].首都经济贸易大学, 2010.

[4]王轶轶.汽车4S店员工忠诚度对服务质量的影响研究[D].湖南大学, 2013.

[5]高晶.DB汽车公司薪酬体系优化研究[D].中国地质大学, 2012.

13.地勘行业WTD公司薪酬方案设计 篇十三

摘要

随着市场经济的深入发展,现代企业管理制度对一个单位的未来发展来说显得尤为重要,人力资源管理是现代企业管理制度的重要内容,而薪酬制度作为现代人力资源管理的核心部分,正是取得竞争胜利的重要载体。作为一个传统的国有事业单位,WTD公司正处于体制改革的十字路口,如何能够更好的应对改革后的形势发展,如何更好的适应市场经济的发展,设计建立一套科学的、合理的薪酬制度,对该公司甚至该行业具有十分重要的意义。

WTD公司是成立了50多年的国有事业单位,兼具社会公益性与市场开拓性,随着“国务院加强地质行业发展的决定”的实施,地勘行业迎来了事业发展的春天,但又面临着事业单位体制改革的压力,机遇与压力并存,传统的人事管理制度已经不能适应企业的发展,人力资源管理已成为制约其发展的瓶颈因素,尤其是工资分配问题,显得尤为突出,已经不能起到其应有的激励作用。本文以现代薪酬制度理论为依据,运用系统理论方法,深入细致的分析该公司存在问题的深层原因,制定出一套切实可行的薪酬方案。

本文主要探讨经济性薪酬中的直接部分,运用问卷调查法、对比法、面谈法等管理行为学分析方法,依据分享工资理论、人力资本理论、工资差别理论、需求层次理论、公平理论等相关薪酬设计理论,在对这些理论进行简明扼要的叙述的基础上,分析其对WTD公司薪酬设计的启示,根据地勘行业的特殊性质,通过开展工作分析、岗位评价、绩效考核、薪酬结构设计,外部薪酬调查等过程,确定各类人员的薪酬结构及标准,并制定与之相匹配的考核体系,使所制定的薪酬设计模式能够顺利的开展下去。本沦文的可贵之处就在于通过上述理论的描述,在之基础上,设计一套与之相匹配的薪酬体系系统,并能适用于所有类似的地勘行业,从而兼顾个人与集体的利益,对全国类似的处于事业单位改革期的地勘企业有一定的借鉴意义。

14.汽车销售公司薪酬方案 篇十四

一、公司背景

随着信息时代的到来和中国经济的腾飞,人们对于信息的索取和传播都达到了空前的水平。个人形象包装诉求增强、中小企业雨后春笋般建立、网络视频的疯狂传播、手机微电影的萌发、电影市场的快速成长等等,都预示着影视产业的蓬勃发展即将来临。影视产业是个极为特殊的行业,它是一个集艺术与技术为一体、个性与商业并重的复合型服务产业。它不同于普通广告公司和单纯摄影行业,门槛高、涉及面广、投资大、风险高。这也决定影视业的投资会有惊人的回报率,让投资者能享受在其他普通传统行业投资不可能有的巨额回报。

目前普遍存在的影视工作室显然已经满足不了市场的需求,由工作室转化为公司运营迫在眉睫,一方面通过软硬件上加强提升影视作品质量,另一方面可以与较大订单进行业务洽谈,让客户对公司资质产生信任,通过影视创作来提升企业形象、传播企业文化。

二、公司概要

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公司宗旨:

立足影视,创造美好生活。

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公司目标:

立足上海,辐射全国,最终成为专业商业电影制作公司。

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公司使命:

帮助中国企业传播企业文化,塑造企业形象。

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公司发展阶段及理念

依据现在及未来市场的发展需要,我们将公司发展分成三个阶段:

发展初期(2年):

拓展市场,建立稳定的客户群,打造最具竞争力的组织架构和核心团队。初期以抢占大影视公司无力顾及的中小型客户群,制作高水平的企业宣传片、广告片、网络视频和微电影,创立品牌,提高知名度。

发展中期(3年):

更加突出质量,逐渐服务高端客户,争取高额利润,逐步拍摄具一定影响力的企业电影及各种记录片,为建立影视、文化、社会活动结合的规模发展道路打好基础。

组织结构图

成熟期(5年后):成为国内专业商业电影制作公司,致力于企业电影和电视剧的制作。

三、公司主要业务

初期:各种企业宣传片、广告片、专题片、网络视频、微电影、摄影摄像服务。

中期:高质量宣传片、广告片、微电影、记录片、初步涉足电影、电视剧制作。

成熟期:专业电影、电视剧的制作。

四、公司组织结构及人员配备

影视制作部

市场营销部

策划创意部

前期拍摄组

后期制作组

1:财务部(会计1名、出纳1名)

工作人员

3:策划创意部(总监1名、文案策划2-4名)

4:影视制作部(导演2名、摄像师2名、灯光师2名、后期包装4名)

2:市场营销部(营销总监或销售经理1名、销售人员若干)

5:行政部(总监1名、人事1名、文员1名、后勤1名)

五、公司影视制作业务流程

六、公司薪资评定方案(草案)

1、广告合同金额折算业绩奖励系数计算对照表:

业绩奖励系数(M)

单位广告合同金额(R)

0.5

1000元≤R﹤3000元

0.8

3000元≤R﹤4000元

1.0

4000元≤R﹤5000元

1.2

5000元≤R﹤7000元

1.5

7000元≤R﹤10000元

1.8

10000元≤R﹤15000元

2.0

15000元≤R﹤20000元

2+(R÷20000)

R≥20000元

注明:①单位合同业绩奖励系数用M表示;

②单位广告合同金额用R表示;

③合同金额在1000元以下的算零碎业绩,当月零碎业绩总金额达到上述业绩档次则按该档次规定执行。

(说名:M、R值以当月实际到帐为准,分期支付广告款项的合同单,M、R值按当月支付款项的比例计算。当月总M≤1者,不享受业绩奖励。部门领导不完成岗位任务,不发岗位津贴。)

2、薪资计算办法:

工资=基本工资+业绩M系数×标准值+业务提成+其他;

(1)总经理

工资=基本工资5000元+业绩M×200元+业务提成15%+其他;

(2)副总经理

工资=基本工资4500元+业绩M×200元+业务提成15%+其他;

(3)总经理助理

工资=基本工资2500元+考勤奖+业绩奖励M×200元+业务提成15%

(4)企划部经理(R≥10000元,M≥3)

工资=基本工资4000元+考勤奖+业绩奖励M×200元+业务提成15%+岗位津贴500元;

(5)采编部经理(R≥10000元,M≥3)

工资=基本工资4000元+考勤奖+业绩M×200元+业务提成15%+岗位津贴500元

(6)办公室主任

工资=基本工资4000元+考勤奖+业绩奖励M×200元+业务提成15%

(7)影视编辑(R≥1200元)

工资=基本工资2800元+考勤奖+业绩奖励M×200元+业务提成15%+编辑费;

(8)设计师、摄影师、灯光师

工资=基本工资2800元+考勤奖+业绩奖励M×200元+业务提成15%;

(9)文秘

工资=基本工资2000元+考勤奖+业绩奖励M×200元+业务提成15%;

(10)一级销售员(R≥10000元,M≥3)

工资=生活补贴1200元+考勤奖+业绩奖励M×200元+业务提成15%;

(11)二级销售员(7000元≤R﹤10000元,M≥2)

工资=生活补贴800元+考勤奖+业绩奖励M×200元+业务提成10%;

(12)三级销售员(5000元≤R﹤7000元,M≥1.5)

工资=生活补贴600元+考勤奖+业绩奖励M×200元+业务提成8%;

(13)初级销售员(1200元≤R﹤5000元)

工资=生活补贴400元+考勤奖+业绩奖励M×200元+业务提成3%;

(14)见习员工

工资=生活补贴800元+考勤奖+业务提成5%;

(15)兼职采编

工资实行业绩考核办法,业绩达到上述某级别者,工资按该级别执行(不享受生活补贴)。

七、公司各岗位职责及要求

职务

职务标签

岗位职责

岗位要求

创意总监

1、全面负责,组织开展影视部的各项工作;

2、负责影视部项目的组织实施,执行项目设计的规划、分配工作及规则制定;

3、负责对本部门下属培训,协调下属之间工作上的问题,充分调动下属专业方面的最大创意能力及创意效率;

4、全面制定工作计划,人员安排与绩效考核工作;

5、全面负责项目的推广定位和主题创意;

6、全面组织宣传推广计划,掌控实施过程;

7、全面负责整个团队业绩考核工作。

1、具有创意独特、思路新颖,对文案有自己的不同见解;

2、能准确把握客户的需求,对客户和项目的理解展开广告创意;

3、对作品精益求精,有较强的说服能力;

4、思想开阔,逻辑思维强,文笔流畅;

5、良好的团队合作精神和敬业精神;

6、善于沟通、协调。

广告(专题)片导演

导演

编导

广告片导演

专题片导演

艺术类本科学历,三年以上影视广告公司相关工作经验。具备良好的导演艺术基础,极强的创意能力、文字驾驭能力和美学基础,擅长影片脚本创作,熟悉影视广告制作流程,有较强的组织能力和现场拍摄调度能力,能带领团队出色完成各种题材的影视广告(专题)片摄制工作。

制作负责人

制片人\联合制片

有广告公司外联及跟片工作经验,负责公司项目的跟片工作,制定拍摄计划,外拍管理,外拍工作安排,模特管理,供应商管理,所有拍片资料的管理,控制工作进度。

熟悉影片制作全过程,熟悉了解拍摄、剪辑、制片等专业技术;

有较强的项目执行能力,为人稳重自信,沟通协调能力强,能协助进行部门内部工作的整体安排、分配、监督,对工作进度监管;

4、能提出制作总预算,监督经费支出;

5、了解电视广告拍摄的整体流程,具备拍摄制作的组织经验,熟悉后期制作的基础知识和原理;逻辑思维好,工作条理性强;

1、具有较好的视觉艺术鉴赏能力和品味,有电视制片、剪辑、编导、策划、制作、运营等工作经验或项目管理经验;

2、具备良好的语言沟通表达能力、组织协调能力、应变能力、执行力及亲和力;

3、熟悉广告运作的流程,敏锐的艺术洞察力以及、良好的公共关系资源;

4、认真、严谨、务实的工作态度和责任心;

影视制作总监

影视策划/制作人员

1、有广告公司外联及跟片工作经验,负责公司项目的跟片工作,制定拍摄计划,外拍管理,外拍工作安排,模特管理,供应商管理,所有拍片资料的管理,控制工作进度。

熟悉影片制作全过程,熟悉了解拍摄、剪辑、制片等专业技术;

有较强的项目执行能力,为人稳重自信,沟通协调能力强,能协助进行部门内部工作的整体安排、分配、监督,对工作进度监管;

4、能提出制作总预算,监督经费支出;

5、了解电视广告拍摄的整体流程,具备拍摄制作的组织经验,熟悉后期制作的基础知识和原理;

1、具有较好的视觉艺术鉴赏能力和品味,有电视制片、剪辑、编导、策划、制作、运营等工作经验或项目管理经验;

2、具备良好的语言沟通表达能力、组织协调能力、应变能力、执行力及亲和力;

3、熟悉广告运作的流程,敏锐的艺术洞察力以及、良好的公共关系资源;

4、认真、严谨、务实的工作态度和责任心

创意主管

影视策划/制作人员

广告创意/设计主管/专员

1、擅长影视广告、企业宣传片项目的整体创意、策划和组织实施,具有较强的个案策划、执行督导及效果把控能力;

2、负责创意内部工作的整体安排、分配、监督;

3、组织创意人员进行创意工作,根据要求进行主题、形式及内容策划,主导创意方向和内容,对创意方案的质量负责,进行创意提案;带领后期团队全面负责各类设计与制作

4、广告、美术设计或相关专业大专以上学历,良好的审美意识和艺术修养,思维开阔。

5、2年以上广告设计与管理经验,熟悉广告制作与媒体发布流程;

6、具有提案能力,提供设计创意提案;并使用设计语言有效表达该创意;

7、能主导整个创意工作,领导并带领设计团队根据创意设计出可行的作品,并负责全案最终的监督和执行。

8、具有团队精神,愿意接受挑战和承受工作压力。

后期制作

后期

音像

制作

平面

视频

剪辑

1、主要负责

视频资料的剪辑与处理、片头与菜单的设计制作、作卡拉OK字幕、音频处理

制作D9、DVD、VCD、CD等光碟成品

2、软件要求

熟悉

DVD制作软件

DVDMaestro2.9、非编edius、vcd制作、videopack

1.对影视行业有浓厚的兴趣;

2、精通AE、PR、PS、vegas、Max、MAYA软件、特效插件;

3、影视创意能力强、思维活跃、容易沟通;

4、具有强烈的工作责任感,责任心强,工作态度积极主动;

5、能独立完成影视创意、特效、剪辑、DVD格式的制作等工作;

6、良好的团队意识及服务理念,良好的职业道德及文化素养。

三年以上工作经验

工作认真责任心强,有团队合作精神

摄像/后期

后期

音像

制作

平面

视频

剪辑

负责新闻类、访谈类、专题类电视节目拍摄后期剪辑。

1、精通premiere和AE软件,对动画制作与制作软件有一定的了解(例如:FLASH、3DMAX、MAYA等);

2、较色:

动画全片较色,对不同画面气氛有一定的色彩方案把控能力;

3、剪辑:

熟悉镜头组接规律能够指导动画师进行相机设计,良好的音乐感觉,能够根据不同项目类型进行音乐选材与镜头节奏搭配4、片头:

良好的创意思维和视觉效果表达能力。能够熟悉使用相关软件对创意进行实现,把控画面风格与节奏;

5、责任感强,能承受较大工作压力;

1、摄影,摄像专业,1年以上工作经验;具备独立的剪辑意识及判断能力;2、精通Premiere、Sony

Vegas、Edius等编辑软件。3、熟练掌握一款特效合成软件,包括但不限于After

Effects、Combustion等。可熟练操作3DsMax和Maya更佳;4、有创意,具有良好的审美感、镜头节奏感和音乐感;熟悉完整的影视制作流程,懂得拍摄光线运用;5、思维敏捷,能灵活领会编导的意思进行创作拍摄,能熟练使用摄像机;6、工作效率高,具有高度的责任心、上进心,能承受一定工作压力,良好的团队合作精神;7、具有强烈的投入到网络新媒体网络电视领域的激情和兴趣。

后期合成特效师

后期

音像

制作

平面

视频

剪辑

1.对影视行业有浓厚的兴趣;

2、精通AE、PR、PS、vegas、Max、MAYA软件、特效插件;

3、影视创意能力强、思维活跃、容易沟通;

4、具有强烈的工作责任感,责任心强,工作态度积极主动;

5、能独立完成影视创意、特效、剪辑、DVD格式的制作等工作;

6、良好的团队意识及服务理念,良好的职业道德及文化素养。

影视策划(文案)

文案/策划

活动策划

1、对创意概念,创意想法和创意执行拥有把控力,思维敏捷,极富创意;

2、参与过大型活动的执行、招商、现场把控;

3、谦虚好学,理解能力强,高度的责任心和团队合作精神;

4、有广告公司、策划公司及文化传播公司相关工作经验优先。

1、对品牌策划、活动策划、演艺策划、项目招商等均有丰富经验;2、对策划文案有独立的撰写作能力;3、必须有过大型活动及产品品牌策划案例;

1.本科学历,广告、媒体相关专业2.一年以上媒体策划工作经验3.熟练运用办公软件4.有清晰的策划思考能力、创新意识;较强的沟通、协调能力;工作认真负责,耐心细致,为人热情开朗,具有团队精神和强烈的竞争意识

广告部媒介经理

1、订单制作和数据录入准确/及时,订单的收发/协调/确认,资源段位的协调和预定,订单的整理归档;2、负责定期对广告客户评估、广告业务量的定量定性分析,完成相应公司或客户的创收指标;3、联络、沟通客户,及时准确传递节目变动信息,反馈客户需求。

1、大专以上学历,男女不限;2、广告行业同等岗位三年以上工作经验;3、熟悉电视媒体广告;4、有4A等大型广告公司工作经验优先。

销售部业务员

广告客户经理

1、负责进行广告业务的开发和拓展,并制定规划和具体组织实施;2、联动业务营销部进行整合营销项目推广,创意整合营销方案,完成广告创收指标;3、检查、督促负责分管工作实施;4、协助负责集团内部重大活动广告资源的统筹和新广告形态的开发;5、与客户直接联系,做好客户沟通服务工作;

1、大专以上学历,男女不限;2、电视媒体广告行业三年以上工作经验;3、沟通能力强,熟悉电视媒体广告市场;4、有相关客源优先考虑。

媒介专员

1.负责广告排期、上单、异动等

广告播出事宜

2.负责各种销售数据的统计及分析管理3.负责其他媒体相关资料的汇总及数据分析4.负责客户档案资料管理5.与公司内部相关部门的沟通及信息传递6.客户需求的基础分析

1.大专上以学历,市场营销、广告专业,2年以上媒介相关工作经验,有电台工作经验者优先2.较强的沟通、组织、观察、协作、管理和语言表达能力3.乐观外向,良好的心理素质,良好的职位素养、服务意识及团队精神

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