项目经理具体工作内容(13篇)
1.项目经理具体工作内容 篇一
质量是工程项目管理的主要控制目标,由于工程项目施工涉及面广,工种多,其施工过程是一个极其复杂的综合过程,再加上项目位置固定,生产流动,结构类型不一,以及质量要求,施工方法不同,体形大,整体性强,建设周期长,受自然条件影响大等特点,故施工项目的质量比一般工业产品的质量更加难以控制。因此,需要系统有效地应用质量管理和质量控制的基本原理和方法,建立和运行工程项目质量控制体系,在项目实施过程的各个环节加以监督和控制。
1 建立项目质量控制体系
企业核心问题是管理。在施工中,始终把质量管理放在首位,要建立质量管理体系,运用PDCA(即计划、实施、检查、处置)循环的基本方法,进行质量管理工作。由于工程项目生产因素的特殊性,会给项目质量管理工作带来很多麻烦。如现场平面、立体交叉作业,操作面复杂,各个施工班组管理和技术水平不等,职业道德、责任心不一,易受环境、季节、天气、温度等自然因素,以及人、材、机的合理配置及优化,现场管理水平等等因素影响。因此,项目经理应从施工准备阶段就开始建立项目质量控制体系。以“师范学院”项目为例,作简要说明。首先,从组织上加以控制。由项目经理为首,建立项目质量组织机构,有分管,有主控,全员参与,责任落实到人;第二,从经济上加以控制。质量和成本密不可分,“物美价廉”是目标,我们采取了劳务招标、大宗物资材料采购招标的形式,在公开、公平、公正的前提下,吸纳了一批有实力,讲诚信的合作方(劳务队、供货商等)。第三,从技术上加以控制。一拿到施工图,我们就一边审图,一边编制施工组织设计,详细制定有针对性的质量计划。第四,从合同上加以控制。项目管理人员,从项目经理到施工员等都层层签订项目质量责任状,在劳务分包合同、材料供货合同等各类合同中把质量要求条款放在首位。
2 以点带面,样板先行,促进工程质量的全面提升
一个单位工程就是项目经理向业主方交付的一个产品,要生产出一个优质产品,让各相关方满意,可不是一朝一夕的功夫。由于我们工程项目的特殊性,合同周期往往较长。这就要求项目经理在时间、空间上统筹安排,合理配置资源,结合本项目的实际情况,采取有效措施,发挥最大资源优势。在施工中,我们师范学院项目,采取了“以点带面,样板先行”的做法,收到了良好效果。针对劳务班组实行月度质量打分排名,评选出月度质量金牌班组,并建立月度、年度奖励制度,加大宣传力度,每进行下一道工序之前,由项目部统一决定:由上道工序金牌班组做样板,作为其他班组施工的标准。例如支护模板、打灰、砌体、抹灰、卫生间、管、电、通等分项部位都运用了以上方法,收到了很好的效果,并受到建设方的表彰。此外,从管理层为调动大家的积极性,我们也采取了一些措施。首先我们组建项目质量组织机构,把劳务队长、班组长纳入机构,每周开质量例会,评出质量管理先进个人一名,在月度安全生产例会上建立质量专题,评比综合打分,现场兑现奖励,开始大家都以为是走形式,但随着一次次奖金的兑现,从第七周开始,本项目管理人员的积极性全被调动起来了,从制度管人逐渐过渡到人人去维护制度,达到了事半功倍的效果。
3 有条不紊,质量安全双丰收
目前,我们把安全生产放在了首位,其实“安全”和“质量”是一对孪生兄弟,相辅相成,密不可分。我们讲的“三控三管一协调”理论,其实运用在现场实际工作中,往往是一件事多角度、多方位综合考虑后,作出一个决定,因此,我们就不能谈质量,只在项目质量范畴内思考问题,我们还应该研究它与其他管理因素之间的关系。例如我们要做一个12 m高、50 m跨的球形网架工程,操作焊工如果不佩戴安全带,遇到焊接角度大的焊缝,他是够得见的就焊,够不见的就点,造成严重的质量隐患。项目经理在制定施工组织设计及各项管理制度时,一定要科学管理,多方兼顾;项目经理在日常工作中,一定要统筹安排,措施得当;项目经理在处理现场问题时,一定要果断准确,不留隐患。我们有多少项目经理真正把技术安全交底落到了实处,有些看似简单寻常的工作,里面却蕴含着很多大思想、大道理。所以,我们作为施工现场的“一把手”,应时时、事事抓主要环节、主要矛盾,始终把安全质量工作放在首位来抓。
细节决定成败,我公司为方便施工现场质量标准,先后专门制定了土建工程细部做法80条,安装工程细部做法40条,装修装饰工程细部做法40条,基本上覆盖了分部分项及各检验批工程。在工程的管理上要严格按照“三检查、二坚持、一过硬”(即自检、互检、复检;坚持按图施工,坚持按规范施工;产品过硬)的方针进行施工,做到挂牌施工,责任到人,思想到位。争创优良工程,力争攻克和排除工程上的“渗、漏、壳、裂、倒、毛、糙、塞、污”等质量通病,使工程质量天天有进步,月月上台阶。
工程安全管理工作也不能放松。项目经理要舍得花人力、物力、财力搞好安全设施,施工管理人员要尽职尽责。在师范学院的施工中,对劳务层进行三级安全教育,对现场临时用电的“三级”保护,特别强化“三宝、四口、五临边”的教育和防护工作,对施工机械的规范使用,及施工电梯、脚手架分段验收合格后,方可交付使用的做法。由项目经理直接指挥,两月一次进行安全消防演练。加大宣传力度,在施工现场生产区、办公区、生活区,处处设置安全警示牌和安全标语,目的就是全员动员起来,搞好安全工作促生产。
项目经理在项目部,要求每一位现场管理人员都要写施工日志,把每天的施工情况详细地记录下来,不流于形式,并且把每次的例会会议纪要,整理后要让每一位管理人员过目签字,以指导我们以后的工作。工程技术资料管理方面,技术方案、技术核定、工程报验、材料报验等各类施工技术资料与工程进度同时进行并按类别整理,装入档案盒,存档,由专人负责管理,为最后的竣工验收提前做好准备,资料做到“准、快、齐”。
4 搞好文明施工,全面实现标准化工地
随着社会的发展,各行各业技术水平不断提高,我们建筑领域,争创安全、文明标准化工地的要求越来越高。因此,不论是在投标、竞标阶段,还是在施工实施阶段,文明施工的措施在施工技术方案和施工组织设计中变得十分重要。为此,建设文明工地的任务严肃地摆在每一个项目经理的面前,建设文明工地是企业不断提高综合能力和整体水平,适应市场经济需要的一系列工程。建设文明工地按现代化、标准化要求组织施工是塑造企业“窗口”形象,有利于控制资源消耗,降低事故频率,消除事故隐患,多获社会效益和早出经济效益。
因此,项目经理在组织施工过程中,应把文明施工放在重要位置,切实把建设文明工地的工作抓紧、抓好、落实到实处,并组织和成立施工现场文明领导小组与公司形成严密的管理网络,以达到从纵到横、从块到条,块块保证,条条实施,从全局出发,多渠道地将工地的文明施工做好。以师范学院为例:整个施工现场严格按照经过审批的施工组织设计进行平面布局,在工地出入口设置了简朴规整的企业标准大门,门框上设立明显的工程名称和承建单位,以及门框两边分别镶上“优质高速创信誉,建筑精品占市场”的标语。工地实行全封闭施工,施工现场场地平整、整洁,道路全部实行硬化处理,坚实畅通,建筑物周围全部浇捣散水坡,四周保持清洁,场地排水成系统,并畅通不堵。建筑垃圾集中堆放,并及时运走。现场办公室干净、整齐,落实各种管理制度和岗位责任制及目标管理责任制,质量安全领导小组名单装上墙面,一目了然,并做到全员有目标,人人有考核。
在建项目施工现场设有消毒设备,有专门场地的吸烟区。
建筑材料按类、规格、品种上牌标识,整齐堆放。如:土方砂石,集中堆放;砌体料归类成垛,堆放整齐;各种管材上架;废料统一管理,安放。
工地模板成对放稳,角度正确。周转设施设备、大模等集中堆放。竹木杂料,分类堆放,不散不乱,规格成方。
每天收工时由专人检查各班组的文明施工情况,真正做到了活完脚下清,工完场清,竣工验收时整个现场干干净净,以崭新的面貌展现在人们的面前,获得了各方的好评。
以上四点是这几年来结合自己在项目经理岗位上的工作实践,简要论述的一些对质量管理工作的观点和具体做法,很不成熟,还请各位同行多多指正,同时,想以此“抛砖引玉”,让我们更加重视质量工作,全面提升项目管理水平。
质量是企业的生命,百年大计,质量第一,项目经理必须始终把质量管理工作放在首位来抓,在日常工作中认真、严肃地不断完善。“逆水行舟,不进则退”,只有不断提高自身素质和技术水平,运用ISO 9002国际标准的质量体系管理模式,科学管理,全面、全过程、全员参与,狠抓落实,才能以过硬的质量,赢得社会的好评,雕塑出座座时代精品。
参考文献
2.项目经理具体工作内容 篇二
摘 要 本文通过介绍实物期權理论,将传统的投资决策方法与实物期权投资决策分析方法进行比较,结合两者的优点对传统的投资决策方法进行修正,并阐释了其在企业项目中的运用条件以及应用领域。最后就实物期权在实际应用中遇到的问题,提出建议。
关键词 实物期权 项目投资决策 不确定性 净现值
传统项目投资决策分析时,往往无法正确评估不确定较大,风险较高的项目投资价值。在此,我们探讨一种新的投资决策方法——基于期权的投资决策方法,它对传统项目投资评价方法进行修正的同时,充分考虑了不确定性和灵活性在投资决策中的作用,实时、动态并且客观地把握投资决策,尽可能地回避风险损失,获取最大投资收益。
一、实物期权的概念与特征
(一)实物期权的概念
实物期权是期权概念定义的现实选择权,是指公司进行长期资本投资决策时拥有的、能根据决策时尚不确定的因素改变行为的权利,是与金融期权相对的概念,属于广义的范畴。
(二)实物期权的特征
实物期权最具吸引力的特征——它使管理者以一定的成本控制他们面临的风险并确定其收益形态,损失是在预先知晓的范围,而向上增长的潜力却能无限放大。实物期权与金融期权相比,还具有以下几个特性:(1)非交易性。(2)非独占性。(3)先占性。(4)复合性。
二、实物期权与NPV法的比较与结合
(一)净现值法在企业项目投资决策中的局限
1.项目是独立的,即其价值是以项目所预期产生的各期现金流大小为基础,按给定的折现率计算;2.项目评估对项目现金流量的市场价值未考虑在内;3.不考虑推迟投资策略对项目预期收益的影响;4.评估项目时采取静止的角度分析,未考虑管理会创造的价值及其所创造价值的大小,忽略了现实中企业的灵活性;5.市场环境不确定的情况下要确定折现率非常困难,同时,由于厌恶风险,净现值法所选取的研发项目的折现率往往比一般项目高出很多。
(二)实物期权与NPV法的比较
实物期权理论认为不确定性并不是只能带来风险,它还能够创造价值。具体来说,实物期权具有以下相对度NPV的优势:1.实物期权从动态的角度来考虑项目的投资建设,决策者不仅需要做出投资决策,而且需要在项目投资后进行管理,根据变化的具体情况进行趋利避害。2.实物期权认为投资是不可逆的、可推迟。投资的可推迟性,有利于企业管理者最有效地利用获利机会,以实现投资项目价值最大化,而推迟投资的成本是其他企业趁机抢占市场的风险以及潜在的现金流入量的减少,决策者需在两者之间进行权衡。3.实物期权认为不确定性是实物期权价值的关键,不确定性越高,其投资机会的价值也越高。4.实物期权考虑了投资的柔性价值,管理者可以以现在或将来根据市场条件的变化对投资项目进行调整,为风险的规避提供可能。
考虑实物期权价值后,应将净现值与期权价值进行结合,对净现值公式进行修正(③):
①投资项目的价值=传统的NPV+期权价值;
②传统的NPV=现金总流入的现值-现金总流出的现值;
③修正的净现值=现金总流入的现值-现金总流出的现值+期权价值。
(三)实物期权于企业投资决策中的应用
1.分阶段投资项目决策。企业面临的投资机会中存在分阶段投入。企业可通过前一段投资决定是否进行后续投资,若前一阶段投资有利可图,则继续投资,否则,中止投资。2.多方案选择时项目投资决策。企业往往面临很多投资方案。市场不确定时,企业宁愿选择期初投资较小而维持成本高的方案。因为净现值法假设投资是可逆的,而期初的投资是不可逆的,当市场状况恶化时,该种方案具有缩小生产规模、削减维持成本的期权价值大于后者。3.投资决策中的转换期权价值及应用。市场瞬息万变,单一的产品结构,一旦遇上原材料价格和供应的波动,企业将面临经营困境。而多样化的产品结构,对市场的变化可以随机应变,考虑该种转换期权的价值可能会使做出的决策结果更准确。4.一次性投资项目决策时退出期权价值及应用。当企业面临的项目需要投资者一次性投入全部资金时,企业可能面临比分阶段投资更大的风险,此时投资者进行投资决策时应考虑退出期权的价值。
三、期权在企业项目投资决策中的运用条件及问题建议
(一)期权在企业项目投资决策中的运用条件
在一个项目中,如果项目投资决策能够有效的运用实物期权理论,则该项目必须具备如下基本条件:1.项目的经营、技术、市场环境和其他因素是处于不断变化之中的,并且这种不确定性对项目或企业的价值有着不容忽视的影响。2.随着时间的推移,当不确定性逐渐消除时,决策者具有一种管理柔性。这意味着决策者有权在不同的时刻和环境下改变决策。3.决策者能够并且愿意在适当的时候执行这些期权,也就是说决策者在执行战略的过程中是完全理性的。
(二)实物期权应用时存在问题和建议
1.实物期权应用时存在问题。尽管实物期权法比NPV法有着显著的优点,能增加决策的柔性和规避风险,但该理论的成立和应用有一定的前提。具体来说,实物期权理论存在(1)非系统风险。(2)实物期权定价所需的相关数据较难观察(3)期权定价模型颇具严格性,偏差是难以通过理论来补充和修正的。
2.实物期权理论应用中的建议。(1)提高企业的内部管理水平,以降低内部风险。企业一方面制定完善、合理的经营方针和管理制度,另一方面提高企业员工的管理观念和管理水平。(2)构建适当的期权定价应用模型。在实物期权的具体应用方面,需注意与金融期权的差别,勿以传统的金融期权定价方法进行相关计算。(3)加快对我国金融市场的构建和完善。加快对我国金融市场的构建和完善,有效增加金融产品的种类,加强对金融产品的价格等信息的收集和分布,以利于有效的确定实物期权的价格。
四、综述
随着企业经营环境的复杂化与不确定性程度的提高,如何保持投资的灵活性,提高投资项目的可调节性以适应环境的变化,已成为企业在投资决策中必须要考虑的一个重要方面。实物期权理论着重强调了观望的灵活性价值,并建议管理者等到影响重大的不确定性消失、项目收益更加明确时再做出决策,从而获得更高的收益,是企业投资决策理论方法的一大飞跃。
参考文献:
[1]陈海声,张彦.R&D项目实物期权评价法与传统净现值法的对比分析.会计之友.2004.10.
[2]王家庭.企业投资决策中的实物期权法与净现值比较.金融教学与研究.2003.3.
3.物业项目经理工作职责具体内容 篇三
2、确定物业组织结构及部门职责;
3、负责物业工作职责的制定与监督考核;
4、负责常用法规文件和公司管理体系文件规定及公司决议在本物业的贯彻、落实;
5、负责制定物业的工作计划,组织实施并检查其落实情况;负责工程预算、日常管理经费的初审工作,审核各项合同的收付工作,实时掌握管理费的收缴情况,合理控制物业费用的工支;
6、全面负责大厦内的安全管理工作,全面预防和制止治安案件的发生;
7、负责项目的其他业务统筹工作,如公寓租赁情况分析等;
4.项目经理具体工作内容 篇四
关键词:仪表数据表,工程设计,自动控制,工程建设
项目起源于新品部 (市场需求信息、海关进出口信息、科研成果信息等为新品部产生新产品的信息源) 。公司论证确认的新品进入如下工程阶段:小试———中试———技术数据打包———项目审批———设计院设计———工程采购———工程建设安装 (土建及工程安装) ———开车准备 (吹扫、试压、调试、水运) ———开车生产。仪表工作开始于小试之后, 中试工艺流程的确立, 深入理解工艺过程对仪表的工程管理至关重要, 在此阶段仪表要深入理解工艺过程, 为工艺流程设计人员提供合理的控制方案建议, 特别是连锁方案。仪表的大规模工作开始于工程设计。
1 工程设计阶段
在工程设计阶段主要有两方面的工作:监督仪表设计的跟进进度、设计图纸审核。
1.1 监督仪表设计的跟进进度
有些设计院由于项目特别多, 仪表设计工程师往往在同一时期手上有几个项目, 设计工作必然会出现先后。作为项目的仪表管理者监督和督促设计进度的跟进情况十分必要。
1.2 设计图纸审核
1.2.1 DCSI/O表的监控点数:
设计比较容易丢失的点主要在大机组自身带的需要监控的点和其它一些自身带有监控点的设备上的监控点, 另外工艺流程上的点有时也会出现统计错误。这些点在DCS集成后发现会带来极大的麻烦 (需要补充采购DCS设备, 修改DCS集成等等) 。仪表条件:仪表工程管理人员必须精通工艺流程, 并根据流程自己做出DCSI/O表与设计对照, 并讲错误急时反馈给设计。
1.2.2 仪表条件:
仪表条件的错误主要出现在设计时输入错误, 只要根据工艺提供的仪表条件与仪表设计的数据表进行对照即可。
1.2.3 仪表选型:
对于设计的关键和重点就是仪表的选型, 选用什么样的表什么样的控制阀门不仅需要有丰富的选型标准知识, 掌握市场流行控制产品及新科技产品, 更重要的是要有丰富的现场使用经验。目前仪表设计人员具备丰富现场使用经验的人很少。在选型上绝不代表权威。对于选型的审核我们首先要掌握化工仪表设计规范中的HG/T 20507-2000《自动化仪表选型设计规定》, 同时也要掌握仪表的使用范围条件等知识, 这些知识一部分来源于仪表的使用经验另一部分来源于对大量仪表工程书籍的查阅和学习, 如:化学工业出版社出版的《仪表工手册》、《仪表常用数据手册》、《仪表施工手册》等上都介绍了大量的仪表原理使用等知识。具备这些经验和知识后审在核人员可以工艺流程上简单的为每一个监控点标注上自己的选型, 然后再与设计的仪表数据表上的选型对照。对于不同的我们可以同设计进行讨论。当然有时会出现两种选型都可以的情况, 这时工程管理应尊重设计。
1.2.4 仪表防暴等级:
在比较有实力的设计院一般有防爆专业人员根据国家标准给出工艺装置为第几区和介质防爆等级分类, 仪表根据这些作为仪表选型时的防爆等级, 一般不会出现问题, 另外不同防爆等级对仪表的价格通常影响不大, 因此有些设计人员习惯将等级提高一些, 我不建议在此多下功夫, 有时间可根据化学工业出版社出版的《仪表工手册》、《仪表常用数据手册》中的石化和化工爆炸性物质和爆炸场所的等级划分和气体爆炸危险场所用电器设备防爆类型选型表等对防爆等级设计进行审核。
以上是设计阶段仪表图纸审核的主要内容, 除此之外仪表的桥架图、安装图、DCS采购文件、仪表的规格尺寸等很多其它设计内容也需要认真仔细的审核。
2 工程采购阶段
仪表工程采购阶段主要是制作工程采购相关文件、技术谈判、商务谈判等
2.1 工程采购文件的制作
仪表采购文件主要有一次表和DCS采购招标公告函;仪表综合安装材料采购计划;仪表效验仪器采购计划;仪表维护工具采购计划。将设计院设计的仪表数据表按仪表类型进行整理, 对整理出的同一类型的仪表数据表加上招标的公司、时间、地点和要求等信息即形成招标文件 (有固定格式) 。DCS采购文件由设计院设计, 只在审核时注意监控点数是否正确, 相关要求是否有遗漏即可。仪表综合材料采购计划可直接用设计的仪表综合材料表。其中部分钢材的采购可与工艺采购协商由工艺代替采购, 但不要忘记在计划中删除。仪表效验仪器常用的有数字万用表、精密电阻箱、信号发生器、多功能压力效验仪、HEART375或BRINE2000手操器。效验仪器的采购计划设计院一般不设计, 仪表工程师可根据工程大小确定那些仪器需要采购及采购的具体型号数量等。仪表维护工具本人建议用电讯组合工具, 再加一些大的活扳手和其他一些常用工具等, 采购数量与仪表的人事计划有关。不同的公司在工程采购程序上有些不同, 根据公司的具体采购程序可由仪表工程师分发给供应商或送到工程采购部由采购部分发给代理商。
2.2 技术谈判
仪表的技术谈判的核心是与供应商明确具体采购的系列、型号、数量、配件、安装附件、技术服务和其它一些技术要求。品牌、系列和型号都与商务价格有直接联系。在技术谈判中仪表工程师不仅要懂技术更要了解主流产品的价格。选择品牌、系列、型号不仅仅要根据技术要求还要参考项目投资中仪表的预算费用。技术谈判也是费用控制的关键。在谈判中特别要注意的就是具体型号的选择是否满足技术要求, 详细阅读供应商提供的选型资料自己选型号再与供应商投标选型对比, 不同的可以咨询供应商。在技术谈判中DCS的谈判要特别仔细认真, 检查配置是否合理, 是否有遗漏, 明确机柜和功能卡件的数量, 明确其它附件的数量和型号, 明确人员培训和技术服务等。以上谈判明确的内容和设计的仪表数据表或采购文件共同作为技术合同装订给商务采购进入商务谈判程序。
2.3 商务谈判
商务谈判的核心是价格, 其次是到货期和技术服务等。到货期只要注意一下到货期是否可以满足工程进度要求即可, 尽可能的提前到货期为工程进度留余地。一般供应商提供的技术服务都是固定的模式, 注意一下是否完善即可。价格谈判的关键是要知道你所谈的产品价格或价格范围, 胡乱的压价、打折、压点会很快暴露你商务谈判的外行和无知, 这个弱点会大大增加供应商谈判的信心。在商务谈判之前一定要进行大量的价格咨询和对以往项目采购合同的查阅 (注:商务合同一般是公司机密) , 作到对采购的产品价格心中有底。在商务谈判中一般先对分项价格进行谈判, 最后根据定单的大小对总价格压点 (一个点为降低1%) , 对于多家供应商参与投标的一般采用多次报价的方法压点。在压完点后仪表工程师还可以再提一些安装附件或增加配件的要求等。在商务谈判中一定要本着互利共赢的原则, 没有利润供应商会放弃这个单子, 买方谈判的目的是把供应商的利润控制在合理的范围。一般谈到几家放弃时基本上就已经接近底线了。最后根据价格, 品牌, 信誉等等因数由评标小组评议确定中标方。
在项目中具有仪表技术谈判经验和商务谈判经验的工程师很少, 同时也是仪表工程师综合素质的重要体现。
结束语
本文是根据自己多年的项目经历和设计经验所写。从项目的设计到安装调试结束, 对于不同的阶段有不同的侧重点, 项目的设计审核对工程项目非常关键, 所以在内容上略详细一些, 同时也略去了一些比较简单的内容。文中也存在一些看似简单但十分重要的内容, 如在设计阶段提到的仪表条件的审核, 在仪表设计上这个只是工艺提供的参数, 但设计仪表数据表时一旦输入错误就会使将来采购回来的仪表根本无法使用。
参考文献
5.项目经理具体工作内容 篇五
关键词:IT项目管理;项目管理;项目经理
中图分类号:TP311.5 文献标识码:A 文章编号:1674-7712 (2014) 04-0000-01
20世纪,项目管理主要应用在工程项目中,但是在步入21世纪后,随着计算机的普及和网络的发展,也引起了IT界人士的高度重视。在IT项目管理中,项目经理起着至关重要的作用,对于项目的成功运行发挥着主导作用。
目前,学术界对于IT项目管理中项目经理的作用研究还处于初级阶段,这就需要学术界加强对于IT项目管理经理的研究,加深项目经理在IT项目管理上的作用的认识,开拓学术界研究视野,这也是本文的研究初衷。
一、IT项目管理及其特点
项目管理是在一个连续的过程中为达到项目目标,对项目所有方面所进行的规划、组织、监测和控制。
IT行业项目管理在具有其他的项目管理普遍特性外,其还具有本身的一些特殊性:(1)任务的明确性,无论是产品项目还是应用项目都要有明确的开始和结束时间;(2)管理工具的先进性,指的是IT行业中的计算机和从业人员的技术水平高,管理工具更新速度快;(3)信息沟通的及时性,项目管理人员可以通过网络及时传递;
二、IT项目管理中的项目经理的职责
项目经理是项目组织的核心和项目团队的灵魂,是实现项目目标的责任人,对项目进行全面管理。IT项目管理中项目经理主要担当着以下职责:(1)确保项目目标实现。项目目标的实现是IT项目经理的主要职责。(2)开发计划。IT项目经理的职责之一就是将项目总目标分解,制订项目阶段性目标和项目总体控制计划。(3)组织实施。主要体现在设计项目团队的组织结构,对于大型项目,项目经理应该决定哪些任务由项目团队完成,哪些任务由承包商完成。
三、项目经理的权力
实行项目经理负责制最重要的就是授予项目经理充分的权力,以保证项目的顺利实施。
(1)生产指挥权。IT项目经理有权按项目合同的规定,根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度。(2)项目团队的组建权。项目团队的组建权包括项目经理班子或管理班子的组建权。(3)财权。I在财务制度允许的范围内,项目经理有权安排承包费用的开支,有权在工资奖金范围内决定项目团队内部的计酬方式和方案,确定奖金分配。
四、项目经理的作用
IT项目经理在项目管理中起着关键的作用,是公司执行项目活动并实现项目目标的责任人,全面履行公司所签合同中的所有要完成的目标。
IT项目经理担任着沟通、协商、解决各种矛盾、冲突、纠纷的关键作用。项目经理平常对于项目行使管理权,在这个过程中也要对项目目标的实现承担全部责任,可见项目经理在其中担任的重要的角色。同时IT项目经理是项目信息沟通的发源地和控制者,在项目实施过程中,来自项目外的重要信息、指令要通过项目经理来交涉;对项目内部,项目经理是各种重要指标、决策、方案、制度的制定者。
五、项目经理的能力
IT项目经理除了在对项目的计划、组织、控制等方面发挥领导作用外,项目经理还应具备一系列技能,来带领团队成员取得成功,赢得客户的信赖。
(1)获得项目资源的能力。项目经理通过树立自己的形象,借助各种关系和高层领导,通过正常途径获得项目资源。(2)消除障碍和解决问题的能力。IT项目经理应保持对冲突的敏锐观察,识别冲突可能产生的后果,尽量利用对项目有利的冲突,同时降低和消除对项目产生严重危害的矛盾。(3)领导能力和权衡能力。要想领导一个团队,必须首先学会领导团队中的每一个人。IT项目经理还要负责做出为了使项目取得成功所必须付出的权衡。(4)沟通能力。良好的人际交往能力是项目经理必备的技能。项目经理一定是一个良好的沟通者,他需要与项目团队、客户、公司高层管理者、承包商等进行定期的交流。
六、IT项目管理的案例分析
X先生曾经负责某一个地区的大型数据库项目。在管理这个项目的过程中,出现了各种问题。在项目开始前,X缺乏对整个项目的认识,同时由于在项目的开发过程中,与上下两个层面的沟通联系不够,造成了项目的及时情况不能准确获得。在这个项目实施的过程中,由于某些方面的失误造成了整个工程的额外工作量,这就很容易让人产生抵触情绪。X先生应该加强对整个队伍的管理,在管理过程中既要及时沟通,又要讲求方式方法。继而提高每个人团队配合意识,使得每个人都能够积极主动地参与其中,而不是相反。
从X先生的案例中,我们可以清楚的看到,在整个IT项目的管理中,项目经理在管理和沟通中,在沟通上下层关系中,起着非常重要的作用。当然作为项目经理在IT项目的管理中,X先生的案例只是向我们提供了在沟通管理上的分析,其他方面还有很多需要注重的方面。
七、建议与对策
IT项目经理作为项目管理中十分重要的角色,笔者认为IT项目经理应该在以下几个方面提升自己:(1)IT项目经理要拓宽自己的视角。(2)紧跟IT的未来发展,加强在IT行业方面的学习。(3)增加社交技能,增强与人沟通交流的能力。(4)注重提升解决问题纠纷的能力。
八、结束语
IT项目管理是一个全新的尚待开发的新领域,我国IT领域的投资规模一直保持在一个很高的发展水平,这也给了IT项目管理一个快速发展的环境。从IT项目管理的发展来看,人们对于IT项目管理的认识还不深刻,对于IT项目经理的理解还待深入,相信随着时间的推移,人们在IT项目管理中项目经理的重视程度会与日加深,对其职责会进一步划分。
参考文献:
[1]左美云,周彬.实用项目管理与图解[M].北京:清华大学出版社,2002.
[2]翟松涛.项目:如何进行成功的项目管理[M].天津:南开大学出版社,2004.
[3]林海,杨尊琦.IT项目管理中应该注意的几个问题[J].数码世界,2003(02).
[4]马君.什么是IT项目管理[J].软件工程师,2005(01).
6.公路企业项目经理绩效管理的研究 篇六
【摘 要】项目经理在公路施工企业中具有重要的地位,是工程项目部的实际控制人和管理者,直接影响着项目工程的质量、工期、安全和成本。加强对项目经理管理,可以提高工程质量,缩减项目成本,提高企业利润。因此,如何科学有效地考评项目经理业绩,对项目经理进行绩效管理,完善对项目经理激励约束,培育高素质的工程项目经理队伍,是我们关注的一个突出问题。
【关键词】公路企业;项目经理;绩效管理;研究
【Abstract】The project manager has an important position in the highway construction enterprise, is the actual control and management of the project department, directly affects the project quality, schedule, safety and cost. Strengthen the management of project manager, can improve project quality, reduce project cost, improve corporate profits. Therefore, how to scientifically and effectively project manager performance appraisal, performance management to project managers, improve the incentive and restraint of the project manager, training of high-quality project manager team, is a serious problem in our attention.
【Key words】Highway enterprises;Project Manager;Performance management;Research
随着我国综合实力的不断提升,基础设施的投入越来越大,施工企业的准入度越来越低,行业内的竞争是越来越激烈和残酷。项目经理作为施工企业项目实施的主要责任人,体现了企业的管理水平与经营理念,履行着合同的承诺,担负着项目成败、盈亏的主要责任。因此,如何科学有效地考评项目经理业绩,对项目经理进行绩效管理,完善对项目经理激励约束,培育高素质的工程项目经理队伍,是我们关注的一个突出问题。
1. 配备好项目经理
公路施工企业除总经理、副总经理外那就是如何配备好项目经理。项目经理素质的高低决定了这个项目是否能盈利。配备项目经理时,在投标前就应由组织部门进行项目经理的选拔.,一般都需要竞争上岗,承诺制,公开竞争,并进行面试和答辨。只有这样选拔出的项目经理,才深感责任重大,每一步施工都会仔细斟酌,每一份合同都会详细推敲。项目经理应具备以下素质:
1.1 项目经理要思想政治素质好、品德高。有较高的政治素质,就会有强烈的事业心和责任感,自觉地按客观规律办事;作风正派,不循私情,少说空话,多办实事。
1.2 项目经理要有较高的知识和业务素质。知识丰富,才能做到视野开阔,妥善处理各种复杂问题,以适应现代管理的需要。业务素质高,就是要有足够的技术能力、与人共事能力、具有领导艺术和协调能力。
1.3 项目经理要有较强的公关能力。项目在市场经济中运行,要承揽征地拆迁任务、要与业主和监理打交道,以及施工过程中遇到的很多方方面面的问题。为了创造良好的经营环境和施工环境,项目经理必须利用自身能力优势,在社会上开展种种活动,使施工项目顺利进展。
1.4 项目经理要注重工作业绩,也就是看其实际成绩,不但要听其言,更重要是观其行。看上一次施工项目是否管理得好,是否创出了样板工程,是否有业主的投诉,合同管理是否落到了实处,是否向企业茭足了货币资金。
2. 合理抓好责任成本管理
(1)责任成本就是按照谁负责、谁负担的原则,把可控成本归集到负责控制成本的责任部门上来。施工企业责任成本管理是根据施工企业生产的特点,结合工程标价的构成和成本发生的区域,以项目经理部、工程部、班组及职能部门等责任部门为主体,以预算管理、定额管理、财务管理、会计核算等管理方法为手段,通过确定目标成本和目标利润,对项目经理部发生的成本费用进行的控制。实行责任成本管理可以发挥如下作用。
(2)可以促进职工思想观念和企业经营机制的转变。推行责任成本管理后,与每一个干部职工的经济利益密切相关,因此可以转变干部、职工的思想观念,克服基层单位领导只管干不管算,重产出数量不重视投入成本,重产值不重效益的现象,改变职工从“要我算?”变成“我要算”,从算中挖潜,不断增效。可以充分调动广大职工的生产积极性和主观能动性,促进劳动生产的提高和工程进度的加快,同时提高职工的收入水平。可以促进职工质量意识的增强和工程质量的提高。责任成本管理既要求核算成本支出,又要求保证工程质量。因此,职工要使自己的劳动全部得到承认,就会十分重视工程的质量,从而促使职工增强质量意识,达到提高工程质量的目的。可以促使职工努力降低成本支出,促进企业经济效益的提高。根据责任成本管理原则编制的责任成本预算,是责任部门(施工队、班组)成本支出的上限,因此责任部门人员的工资、消耗的材料费等都要控制在责任成本预算之内;由于在完成的工作量一定的前提下,职工的工资收入和消耗的材料、使用的机械台班数量超过定额的标准,则超额部分要从应得的工资中扣除;反之,如果材料、机械等费用节约,则责任部门可以从节约的材料费等费用中提取一定比例的奖励,因而可以促使责任部门和广大职工在保证工程质量的前提下千方百计地节约村料、节约机械等费用,以取得更多更高的收入。施工队班组就可以降低成本支出,提高经济效益。endprint
3. 完善项目经理绩效考核体系
项目经理绩效评价是否严格、科学、公正,将直接关系到项目经理激励机制能否有效运行。项目经理绩效评价的公正与否,影响着项目经理的积极性,以及项目部人员的积极性。施工单位要针对工期、成本、安全、质量和合同管理等科学确定各项经济指标。加强项目管理过程的控制和考核,实行阶段性考核,工期较长的大型项目,可以实行年度考核,工程完工后进行一次总的考核,按考核结果实行项目经理薪酬分配。在考评的过程中,要根据公司的实际确定各项指标的权重。工程完工后考核各项指标实际实现情况由项目部和公司相关职能部门共同提供,公司人力资源部根据相关职能部门提供的资料和数据,按照考核办法规定计算项目经理的绩效考评分数。
4. 建立合理的项目经理激励机制
如何更好的激励项目经理,调动项目经理的积极性,使其全心全意的努力工作,这就要有着健全的激励机制。
(1)薪金制。项目经理薪金制指以一个工程项目建设为周期,根据项目生产规模和经济效益完成情况确定项目负责人工资收入的工资制度。包括基本薪金和效益薪金,基本薪金也称基薪或岗位工资,根据工程项目的经济规模,本地区本行业及企业职工平均收入水平来确定。效益薪金包括绩效薪金和风险薪金,反映项目经理在工程项目生产经营管理过程中的实际业绩,是其创新劳动的价值,体现风险和利益的一致性。
(2)虚拟股票。虚拟股票是指公司给项目经理一种“虚拟”的股票,项目经理可以据此享受一定数量的分红权和股价升值收益。此时的收益为未来股价与当前股价的差价,但没有所有权,也没有表决权,不能转让和出售,在离开企业时自动失效。
(3)竞争激励。项目经理的岗位要由具有资质的来担任,要综合考虑竞岗者的能力、素质,不能通过关系来决定项目经理的选任。公司要严格规定导致企业亏损的项目经理或给企业声誉带来严重损害的项目经理(比如安全事故),都要给予严厉处分。
(4)晋升激励。对于具有经营领导能力的项目经理要予以晋升,让其在适合自身的岗位上工作是对其一种激励。职位晋升是一种激励途径,但不可能所有干得好的项目经理都会得到晋升,可以通过激励薪酬的方法来实现对项目经理的激励。
(5)荣誉激励。企业根据绩效考评给予项目经理荣誉称号,宣传其业绩,以提高项目经理的社会知名度和职业荣誉度。企业对优秀项目经理进行推荐和宣传,不但可以激励项目经理,也是对企业形象的宣传。
5. 建立合理的项目经理监督约束机制
5.1 加强对项目经理的业绩的审计考核。对于项目经理的业绩考核要建立科学的可行的绩效考核体系,使得项目经理的绩效能够得到体现。对施工企业项目经理进行严格的审计,不仅要接受公司的专门审计,也可以通过社会中介机构的力量来进行。
5.2 加强对项目经理的风险约束机制。对项目经理实行风险抵押制度,企业与项目经理签订风险承包合同,合同内容应该具备明确双方关系、确定经营方式和范围、承包方式、甲乙双方的责权利关系、债权及债务关系、工程资金结算、变更和终止、违约责任等。同时,签订抵押协议,抵押可以分成三种形式:
(1)现金抵押,按工程总造价的 5%~10%交纳现金。
(2)房产抵押,将项目经理本人的房产证交给公司并签订房产抵押协议书,去房产部门办理房产抵押手续。
(3)机动车辆的抵押,凭机动车辆的抵押协议书到车管部门办理抵押手续。
5.3 加强对项目经理的预算约束。项目经理在每个项目进行施工前都要与企业签订合同,对项目经理的责权利做了明确规定,对项目应该上缴的利润也做了相应的规定。公司不仅要对项目经理实行合同约束,还要有预算约束。预算约束是指企业在其管理中对工程项目部按预期收入总量来计划它的财务支出的关系。即项目部的预期支出要受到预期收入的约束。工程项目部必须根据预期的收入事先控制其支出,编制切实可行的资金预算计划,使得预测所使用的资金不超过其资金来源。预算约束在财务上规定了项目经理的决策边界,对其影响很大,尤其是职位消费方面。有着严格的预算约束,公司可以对项目经理的支出进行良好的控制,对工程项目部的财务审计控制。
5.4 加强对项目经理的质量责任约束。项目经理作为企业法人代表在工程项目部的代表人,全权负责工程项目的管理,其管理水平决定了项目部提供的建筑物的质量。施工企业生产的产品,与普通的产品不同,一般来说不能进行返工。建筑物的质量尤其重要,如果施工企业生产的产品质量不合格,将会带来安全隐患将会产生及其恶劣的社会影响。
总之,工程项目经理管理完善程度直接影响企业的经济效益,项目经理管理的健全对企业的发展至关重要,对项目经理有效绩效考核是施工企业制度创新的重要内容,对于提高我国施工企业管理水平,对项目经理职业化以及施工企业经济效益提高都有重要理论和现实意义。
参考文献
[1] 童福文.工程项目经理的市场化定位[J].建筑经济,2008,(01).
[2] 陈铭.项目经理在项目管理中的作用[J].有色金属设计,2007,(01).
[3] 李培珍.项目经理是施工项目责权利的主体[J].山西建设,2010,(06).
[文章编号]1619-2737(2014)07-02-526
7.项目经理具体工作内容 篇七
关键词:建筑工程,项目经理,责任制
1 引言
一个施工项目是一项整体任务,有统一的最高目标,按照管理学的基本原则,需要由专人负责才能保证目标的实现。这个负责人就是项目经理。
项目经理是工程项目的中心,在施工活动中占有举足轻重的地位。项目经理是工程项目目标的全面实现者,既要对建设单位的成果性目标负责,又要对施工企业的效率性目标负责,因此必须具备如下条件。
(1)项目经理是施工承包企业法人代表在项目上的全权委托代理人。从企业内部看,项目经理是施工项目全过程所有工作的总负责人,是项目的总责任者,是项目动态管理的体现者,是项目生产要素合理投入和优化组合的组织者。从对外方面看,作为企业法人代表的企业经理,不直接对每个建设单位负责,而是由项目经理在授权范围内对建设单位直接负责。
(2)项目经理是协调各方面关系,使之相互紧密协作、配合的桥梁和纽带。项目经理对项目管理目标的实现承担着全部责任,即承担合同责任、履行合同义务、执行合同条款、处理合同纠纷、受法律的约束和保护。
(3)项目经理对项目实施进行控制,是各种信息的集散中心。所有信息通过各种渠道汇集到项目经理的手中,项目经理又通过指令、计划和措施对下、对外发布信息,通过信息的集散达到控制的目的,使项目管理取得成功。
(4)项目经理是施工项目责、权、利的主体。项目经理是项目总体的组织管理者,是项目中人、财、物、技术、信息和管理等所有生产要素的组织管理人。项目经理不同于技术、财务等专业的总负责人。项目经理必须把组织管理职责放在首位。首先,项目经理必须是项目的责任主体,是实现项目目标的最高责任者,而且目标的实现还应该不超出限定的资源条件。责任是实现项目经理责任制的核心,它构成了项目经理工作的压力和动力,是确定项目经理权力和利益的依据。对项目经理的上级管理部门来说,最重要的工作之一就是把项目经理的这种压力转化为动力。其次,项目经理必须是项目的权力主体。权力是确保项目经理能够承担起责任的条件与手段,所以权力的范围必须视项目经理责任的要求而定。如果没有必要的权力,项目经理就无法对工作负责。最后,项目经理还必须是项目的利益主体。利益是项目经理工作的动力,是项目经理尽到相应的责任而得到的报酬,所以利益的形式及利益的多少也应该视项目经理的责任而定。如果没有一定的利益,项目经理就不愿承担相应的责任,也不会认真行使相应的权力,项目经理也难以处理好国家、企业和职工的利益关系。
2 项目经理的作用
项目经理在施工企业中的中心地位,决定了其对企业的盛衰具有关键作用。建设工程项目经理在企业中的作用主要表现在以下几个方面。
(1)确定企业发展方向与目标,并组织实施。
(2)建立精干高效的经营管理机构,并适应形势与环境的变化而及时作出调整。
(3)制定科学的企业管理制度并严格执行。
(4)合理配置资源,将企业资金与其他生产要素有效地结合起来,使各种资源充分发挥作用,创造更多利润。
(5)协调各方面的利害关系(包括投资者、劳动者和社会各方面的利益关系),调动各方面的积极性,实现企业总体目标。
(6)造就人才,培训职工,公平合理地选拔人才、使用人才,使其各尽所能,积极为企业作贡献。
(7)不断创新,采取多种措施不断更新企业的机构、技术、管理和产品(服务),使企业永葆青春。
3 项目经理责任制
3.1 项目经理责任制的概念
项目经理责任制是以工程项目为对象,以项目经理全面负责为前提,以项目目标责任书为依据,以创优质工程为目标,以求得项目成果的最佳经济效益为目的,实行一次性的全过程管理。也就是指以项目经理为责任主体的工程项目管理目标责任制度,用以确保项目履约,并确立项目经理部与企业、职工三者之间的责、权、利关系。
3.2 项目经理责任制的主体
项目管理由项目经理个人全面负责,由项目管理班子集体全员管理。施工项目管理的成功,必然是整个项目班子分工负责、团结协作的结果。但是由于责任不同,承担的风险也不同,项目经理承担责任最大。因此,项目经理责任制的主体必然是项目经理,项目经理责任制的重点则在于管理。
3.3 项目经理责任制的作用
项目经理责任制在项目管理中具有巨大的作用,具体包括以下几点。
(1)明确项目经理与企业和职工三者之间的责、权、利、效关系。
(2)有利于运用经济手段强化对施工项目的法制管理。
(3)有利于项目规范化、科学化管理和提高产品质量。
(4)有利于促进和提高企业项目管理的经济效益和社会效益。
3.4 项目经理责任制的特征
项目经理责任制与其他承包经营制比较,具有以下特征。
(1)主体直接性。项目经理责任制是实行经理负责、全员管理、指标考核、标价分离、项目核算、确保上缴、集约增效、超额奖励的复合型指标责任制,重点突出项目经理个人的主要责任。
(2)对象终一性。项目经理责任制以施工项目为对象,实行建筑产品形成过程的一次性全面负责,不同于过去企业的年度或阶段性承包。
(3)内容全面性。项目经理责任制是以保证工程质量、缩短工期、降低成本、保证安全和文明施工等各项目标为内容的全过程的目标责任制。它明显区别于单项或利润指标承包
(4)责任风险性。项目经理责任制充分体现了“指标突出、责任明确、利益直接、考核严格”的基本要求。其最终结果与项目经理部成员,特别是与项目经理的行政晋升、奖罚等个人利益直接挂钩,经济利益与责任风险同在。
3.5 项目经理责任制中各类人员责任制的建立
项目经理责任制是项目经理部集体承包、个人负责的一种承包制,是从项目经理到各类人员都各负其责的承包责任制。
3.5.1 项目经理对企业经理的承包责任制
项目经理部产生后,项目经理作为工程项目全面负责人,必须同企业经理(法人代表)签订以下2项承包责任文件。
(1)《工程项目承包合同》。该合同具有项目经理个人责任性质,其内容包括项目经理在工程项目从开工到竣工交付使用全过程期间的责任目标及其责、权、利的规定。合同的签订,须经双方同意,并具有约束力。
(2)《年度项目经理承包经营责任状》。许多工程项目往往要跨年度甚至需要几年时间才能完成,项目经理还应按企业年度综合计划的要求,在《工程项目承包合同》的范围内,与企业经理签订《年度项目经理承包经营责任状》,其内容应以公司当年统一下达给各项目经理部的各项生产经济技术指标及要求为依据,也可以作为企业对项目经理部年度检查的标准
3.5.2 项目经理与本部其他人员的责任制
这是项目经理部内部实行的以项目经理为中心的群体责任制,它规定项目经理全面负责的事项,各类人员按照各自的目标各负其责。它既规定项目经理部各类人员的工作目标,也规定相互之间的协作关系,主要包括以下内容。
(1)确定每一个业务岗位的工作目标和职责。在各个业务系统工作目标和职责的基础上,进一步把每一个岗位的工作目标和责任具体化、规范化,有的可以采取《业务人员上岗合同书》的形式规定清楚。
(2)确定各业务岗位之间的协作职责。主要是明确各个业务人员之间横向分工协作关系、协作内容,实行分工合作,有的可以采取《业务协作合同书》的形式规定清楚。
3.6 项目经理责任制的实施
3.6.1 项目经理责任制实施的重点
建设工程施工企业项目经理责任制的实施,应着重抓好以下几点。
(1)明确项目经理的职责,并对其职责具体化、制度化。
(2)明确项目经理的管理权力,并在企业中具体落实,形成制度,确保责权一致。
(3)必须明确项目经理与企业法定代表人是代理与被代理的关系。项目经理必须在企业法定代表人授权范围、内容和时间内行使职权,不得越权。为了确保项目管理目标的实现,项目经理应有权组织指挥本工程项目的生产经营活动,调配并管理进入工程项目的人力、资金、物质、设备等生产要素;有权决定项目内部的具体分配方案和分配形式;受企业法定代表人委托,有权处理与本项目有关的外部关系,并签署有关合同。
(4)项目经理承包责任制是项目经理责任制的一种主要形式。项目经理承包责任制是指在工程项目建设过程中,用以确立项目承包者与企业、职工三者之间责、权、利关系的一种管理手段和方法。它以工程项目为对象,以项目经理负责为前提,以施工图预算为依据,以创优质工程为目标,以承包合同为纽带,以求得最终产品的最佳经济效益为目的,实行从工程项目开工到竣工交付使用的一次性、全过程施工承包管理。
3.6.2 项目经理责任制实施的条件
项目经理责任制的实施需要具备以下条件。
(1)项目任务落实,开工手续齐全,具有切实可行的项目管理规划大纲或施工组织总设计。
(2)组织了一个高效精干的项目管理班子。
(3)各种工程技术资料、施工图纸、劳动力配备、施工机械设备、各种主要材料等能按计划供应。
(4)建立企业业务工作系统化管理,使企业具有为项目经理部提供人力资源、材料、资金、设备及生活设施等各项服务的功能。
4 结语
项目经理责任制已经在我国推行10多年,深深扎根于广大建筑企业。项目经理这一用语从南到北,从东到西,广泛地应用于各个工程项目。项目经理责任制在改革开放中诞生,在市场经济的发展中成长壮大,从某种程度上透视了我国建设工程项目管理体制改革的基本进程。项目经理责任制是我国建设项目工程管理体制的一项重大改革,对加强工程项目管理,确保工程质量、安全、进度和成本等目标的实现起到十分重要的作用。进一步全面推进和深化项目经理责任制是巩固建设工程项目管理体制改革成果及促进建筑企业可持续发展的重要保证。
参考文献
[1]苑辉.施工现场管理小全书[M].哈尔滨:哈尔滨工程大学出版社.2009.
8.研发项目经理岗位的具体职责 篇八
1、根据公司安排制订研发项目的总体计划及阶段性目标;
2、对研发项目的进度进行监督和定期反馈;
3、协调资源解决在研项目冲突和障碍,确保项目开展进行;
4、对在研项目质量和产品质量进行控制和反馈;
5、参与研发项目的硬件或软件具体开发工作;
6、可以对项目组其他成员进行工作指导。
任职要求:
1、大学本科及以上学历,电子、机电一体化相关专业;
2、熟悉电子电路设计或软件开发等相关专业知识;
3、至少5年以上仪器仪表或相关行业产品研发经验,2年以上项目管理工作经验,有独立管理运作至少2个以上研发项目;
4、具有良好的组织协调、沟通能力,较强的综合分析能力、抗压能力;
9.工程项目经理是项目成功的关键 篇九
(一) 项目管理
1. 项目管理的定义项目管理是以工程项目为对象, 以工
程项目所确定的效益为目标, 以项目经理负责制为基础, 建立以项目经理为中心、遵循工程项目内在的规律并服务于工程项目效益的全面质量保证体系。施工项目管理是指在有限的空间、时间和资源条件下, 利用各种有效的手段, 对施工项目寿命周期的各种施工生产要素进行计划、组织、指挥、控制和协调的全过程经营管理方式。
2. 项目经理部项目经理部是在建设公司的支持下, 由项目经理组建并领导实施项目管理的组织机构。
项目经理部是在项目经理领导下, 以市场为指导、实行指标考核、责任经营管理的方式对施工项目进行管理的临时性管理机构, 随着合同的签订而成立、项目的终结而解体, 属建设公司项目施工管理层, 接受建设公司业务部门的指导, 负责所承担的工程项目从开工到竣工全过程的施工管理。
3. 项目管理的内容项目是施工企业经营活动的主体形
式, 安全、成本、工期、质量是项目管理的四大要素, 项目管理所追求的基本目标, 就是成本低、工期短、质量高和安全好。施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金等。生产要素的配置是整个施工项目组织和管理的核心, 生产要素配置是否合理关系到施工项目实施的效率和成败。在进行工程项目管理时, 应建立和完善项目生产要素配置机制, 对生产要素进行优化配置, 实施动态控制, 达到保证工程质量、降低施工成本、获取经济效益的结果。
施工项目的生产要素是施工项目目标得以实现的保证, 生产要素管理的内容有:
(1) 分析各要素的特点。
(2) 按一定原则、方法对施工项目生产要素进行优化配置, 并对配置状况进行评价, 使投入的生产要素满足施工要求。
(3) 对各生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证, 动态管理的基本内容就是按照项目的内在规定, 有效地计划、组织、协调、控制各生产要素, 使之在项目中合理流动, 在动态中寻求平衡。
(4) 合理地、高效地利用资源, 从而实现提高项目管理综合效益, 促进整体优化的目的。
(二) 项目经理在项目管理的地位和作用
1. 项目经理是企业法定代表人在企业承包的施工项目上的委托代理人。
即项目经理受建设公司法定代表人委托和授权, 在建设工程项目施工中担任项目经理岗位职务, 直接负责工程项目施工的组织实施, 对建设工程项目施工过程全面负责, 是实现工程项目质量、工期、成本、安全等综合管理目标的直接责任人, 是建设公司面向市场、对接业主、服务用户的岗位责任人。
2. 项目管理的组织的特征是严格意义的个人负责制, 个人负责制的核心人物必然是项目经理。
所以项目经理是决定一个项目成败的关键人物。项目经理是项目的负责人, 在项目进行中, 项目经理要根据项目进度及具体情况, 及时与项目客户或委托方进行沟通, 调整项目的方向、工作重点和工作进度等, 确保项目的实施成果满足客户或委托方的需要, 保证项目目标的实现。
3. 项目经理是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带, 是项目管理的核心。
项目管理说到底是人的管理与协调。负责沟通、协商、解决各种矛盾、冲突、纠纷的关键人物是项目经理。他对项目行使管理权, 也对项目目标的实现承担全部责任。他所扮演的角色是任何其他人不可替代的。项目经理作为企业法人委派在项目管理上的代表, 按合同履约是他一切行动的最高准则, 拒绝承担合同以外的其他各方强加的干预、指令、责任是他的基本权力。项目经理是项目信息沟通的发源地和控制者, 在项目实施过程中, 来自项目外的重要信息、指令要通过项目经理来汇总、沟通、交涉, 对项目内部, 项目经理是各种重要指标、决策、计划、方案、措施、制度的决策人和制定者。
(三) 项目经理必须做好的事情
项目经理是公司法定代表人在工程项目上的全权委托代理人。对外代表公司与业主及分包单位进行联系处理合同有关的一切重大事项;对内全面负责组织项目的实施, 是项目的直接领导者和组织者。因此, 作为项目经理必须做好以下事情:
1. 合理设置项目组织机构
项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素, 按照组织设计原则, 因事设职, 因职选人, 各司其职, 各负其责。选配一专多能的复合型人才, 可降低管理人员的费用。项目管理涉及众多的部门、专业、人员和环节, 是一项庞大的系统工程。为了提高项目管理的工作效率并节省项目的管理费用, 要进行良好的组织和分工。项目经理要确定项目的组织原则和形式, 为项目组人员提出明确的目标和要求, 充分发挥每个成员的作用。
2. 建立健全项目管理制度
制订完善的管理制度, 建立完善的管理系统, 做到有章可依, 执法必严, 违章必究, 奖罚严明。俗话说“没有规矩, 不成方圆”, 制定现场管理制度是势在必行, 例如:工地例会和人员管理制度、施工计划编制管理制度、设计变更制度、施工记录管理制度、作业指导书编审制度、工程施工交底制度、材料计划管理制度、周转性材料租赁管理办法、物资采购管理制度等。
3. 制定项目计划和监督执行
为了做好项目工作、达到预定的目标, 项目经理需要事前制定周全而且符合实际情况的计划, 包括工作的目标、原则、程序和方法。加强监督检查力度, 发现问题从严处理。使项目组全体成员围绕共同的目标、执行统一的原则、遵循规范的程序、按照科学的方法协调一致的工作, 取得最好的效果。
4. 认真履行合同
项目合同是规定承、发包双方责、权、利具有法律约束力的契约文件, 是处理双方关系的主要依据, 也是市场经济条件下规范双方行为的准则。项目经理是公司在合同项目上的全权委托代理人, 代表公司处理执行合同中的一切重大事宜, 包括合同的实施、变更调整、违约处罚等, 对执行合同负主要责任。
5. 做好组织协调工作
项目建设的成功不仅依靠公司的工作, 还需要业主、分包单位的协作配合以及地方政府、社会各方面的指导与支持。项目经理应该充分考虑各方面的合理和潜在的利益, 建立良好的关系。项目经理是协调各方面关系使之相互紧密协作配合的桥梁与纽带。
6. 对项目工期、质量和成本进行控制
项目工期、工程质量及工程成本的控制是项目投资效益的重要因素, 也是项目合同考核的主要指标。项目经理要运用先进的项目管理技术对项目的进度、质量、成本进行综合控制。制定执行效果测量基准, 进行进展情况分析, 采取纠正偏差的措施, 保证项目的正常运行。合理的工期, 将使项目成本支出控制在合理水平。工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。因此, 在安排工期时, 要注意处理工期与成本的辩证统一关系, 均衡有节奏地进行施工, 以求在合理使用资源的前提下, 保证工期, 降低成本;保证工程质量, 为顾客提供满意的工程产品, 是施工单位的基本责任和义务, 而且好的质量能树立良好的企业形象, 为企业的长远发展奠定基础。因此, 应十分重视提高工程质量水平。
7. 加强安全管理
质量和安全是事故企业的生命保障线。因为一旦出现重大质量、安全事故, 由此引起的返工和工期延误, 直接损失和间接损失是无法估量的, 给施工企业造成巨大的损失。因此, 作为安全管理第一责任人的项目经理要重视项目的安全管理工作, 加强安全管理, 杜绝重大质量和安全事故的发生。
8. 加强索赔管理
在工程建设中, 索赔是经常发生的。工程索赔是工程指建设承包商在合同实施过程中, 根据法律、合同规定及惯例, 对由于非自己应承担的行为责任或风险责任而遭受损失时, 向工程相关方 (业主、监理、分包方、供应方及其他第三方) 提出的补偿或赔偿的权利要求。索赔的内容一般包括工期延长和费用补偿两个方面, 索赔费用又分为工程变更费用索赔、业主违约 (或其他非己方责任) 费用索赔、保险索赔和分包商 (工程及物资) 违约索赔。这就要求施工企业提高合同管理水平, 认真领会合同相关条款, 增强索赔意识, 加强索赔管理, 降低风险。
(四) 结束语
项目经理是对施工项目管理全面负责的管理者, 是实现工程项目质量、工期、成本、安全等综合管理目标的直接责任人, 如何正确地履行项目经理的责、权、利, 充分利用各种资源, 并在项目管理中落到实处, 是项目管理目标、成本目标能否实现的关键。
摘要:项目管理是施工企业管理的核心, 施工企业的利润取决于项目管理是否成功。只有加强项目管理, 实现项目合同目标, 进行项目成本控制, 提高工程投资效益, 才能提高企业综合效益, 求得全方位的社会信誉, 获得更为广阔的企业生存和发展空间。而项目经理的领导能力和管理水平, 是工程项目成功的关键因素。
关键词:工程,项目经理,成功,关键
参考文献
10.项目经理具体工作内容 篇十
6月20日,记者再次来到济南,采访推广废旧泡沫颗粒和粉碎矿泉水瓶片项目已经10年的李辉经理。李辉经理自2002年至今,做废料加工项目近十年,发展速度迅速。投资才三四万元,年收益10——200多万,很多做李辉项目的人先后致富。有的年纯利10多万,有的年纯利200多万,而且挣钱越多做的越轻松。而且,有些人没有文化,也做的很好。
来到李辉经理的颗粒加工厂时,他正在和一个东北的客户交谈。当得知我是记者,客户还笑着说:“记者同志,您可要把李经理的项目好好宣传宣传,他的项目不但真实,而且见效快、利润大,李经理的人品更是没得说!”我也开玩笑问:“看样子你是做李经理的项目挣钱了,没错吧?”对方笑着点头。
记者;“李经理,你们的项目已经做了近10年,今后前景会怎样?”
李经理:“我可以负责地说,这些项目再做20年也没问题。我给你算一下,2002年,废料每吨1000元,加工后每吨3500元;泡沫颗粒每吨纯利2000左右,矿泉水瓶碎片每吨纯利1000左右。2006年废料每吨6000元,加工后每吨8500左右,泡沫颗粒每吨纯利还是2000左右,矿泉水瓶碎片每吨纯利还是1000元左右。2009年金融危机,废料每吨3000元左右,加工后每吨5500元左右,泡沫颗粒每吨纯利还是2000左右,矿泉水瓶碎片每吨纯利还是1000元左右。现在加工好的产品价格每吨涨到8000了,废料也涨价到了6000元,这么多年了每吨的纯利润还是没有变!泡沫的量小利润大,矿泉水瓶量大利润小些。如今,的油价格越来越高,塑料又是石油提炼的,需求再生颗粒的厂家越来越多,生活中的垃圾也越来越多,国家又有循环经济再利用的政策,因此说,我这个项目再做20年绝对没问题!
记者:“做你的项目,投资差不多,为什么年利润在10到200万之间,差距这么大呢?”
李经理:“这就是生意场所说的‘同行没同利’,我给你举个客户的例子,你比较一下便知:青岛的宋清华,他原来在农村干,每月才收3吨多泡沫,月纯利6000元,后来到了青岛开发区,承包了一个电子包装车间,每天下来的废泡沫3.5吨,纯利7000元,每年200多万。山西侯马的米占山,每月5吨纯利1万元,一年10多万元,两人同做我的项目,差距也很大。做我们的项目,决不会赔钱,只要有废料,量越大利润越大。”
回访泰安威海客户分享客户赚钱喜悦
第二天,李辉经理驱车带我来到距离济南不远的泰安的客户那里。对方有50多岁,老两口热情好客。我问老板娘:“大嫂,收这么多的货能干的了吗?效益怎么样?”许大嫂笑了:“能干完,效益也不错,每月能赚两三万。我们老两口都50多岁了,打工没人要,自己做泡沫颗粒加工能赚这些钱,心里很知足了。开始时,我们加工好的料都是卖给李经理,现在要货的多,货很好卖。”
记者:“大嫂,你做废料加工好操作吗?”
大嫂答道:“很简单。一看就会。再说了,李经理的机器很好用,你只要把废料放进机器里就可以了,有些细节按照李经理说的去做即可,人都能做。”
离开徐大哥老两口,李经理又驱车带我去威海回访客户田海涛。田老板是一个外地人,在威海打工,四年前投资李经理的项目。我问他:“你一个外地人在威海做这个项目,能给那些也想做此项目的人一些经验?”
田海涛答道:“无论做什么项目都要亲自考察,现在骗人的太多了,我也曾经上过当受过骗。当我到济南看到李经理自己也在加工泡沫颗粒和矿泉水瓶片时,我相信项目一定是真的。购机后还帮助销售加工好的产品,让我合作没有一点后顾之忧!刚做时,收货量小,我就常和李经理请教。他告诉怎样收货以及他的经验,很有作用!有什么困难李经理也尽力帮助我。做这个项目,有4万元钱找个有动力电的100多平方的车间,认真做下去都能干好。我四年前购买的李辉经理的机器,一直没出现什么问题,我还亲眼看到李经理还卖给韩国和日本的客户哪。我自己的真实感受,做李辉经理的项目,是正确的选择。”
11.实施项目经理岗位的具体职责 篇十一
1、制订项目实施计划并跟踪项目进度,及时解决或反馈项目实施过程中出现的问题,顺利完成项目;
2、与各级业务部门关键客户进行沟通,协调推进项目售前及实施工作;
3、负责项目需求调研及需求分析、设计,负责编写各级项目需求文档;
4、负责业务部门反馈的产品Bug进行跟踪,协调相关人员予以解决;
5、负责售前项目产品设计方案编写,技术标制作;
任职要求:
1、本科及以上学历,具备政务数据中心、政务服务平台相关开发或实施项目的经历优先;
2、具有项目经理任职经历;
3、具备基础设施集成知识,应用开发知识;
4、具有较好的口头表达能力和组织能力;
12.明确责任当好项目经理 篇十二
项目管理的组织特征是严格意义的个人负责制,个人负责制的核心人物必然是项目经理。所以,项目经理是决定一个项目成败的关键人物。项目经理是项目实施的最高领导者、组织者、责任者,在项目管理中起到决定性的作用。成功的项目应该是符合技术性能规格与任务得到完成,以及项目成果能使本企业组织成员、分包单位主要成员、项目班子中的主要成员、项目业主或委托人感觉高度满意。最终给企业创造效益。
项目经理是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带,处在以下面各方的核心地位。负责沟通、协商、解决各种矛盾、冲突、纠纷的关键人物是项目经理。他对项目行使管理权,也对项目目标的实现承担全部责任。项目经理作为企业法人委派在项目管理上的代表,按合同履约是他一切行动的最高准则,拒绝承担合同以外的其它各方强加的干预、指令、责任是他的基本权力。项目经理是项目信息沟通的发源地和控制者,在项目实施过程中,来自项目外的重要信息、指令要通过项目经理来汇总、沟通、交涉,对项目内部,项目经理是各种重要指标、决策、计划、方案、措施、制度的决策人和制定者。
2 项目经理的权力
2.1 生产指挥权
项目经理有权按工程承包合同的规定,根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度,对于施工组织设计和网络计划,也有权在保证总目标不变的前提下进行优化和调整,以保证项目经理能对施工现场临时出现的各种变化应付自如。
2.2 人事权
项目班子的组成人员的选择、考核、聘任和解聘,对班子成员的任职、奖惩、调配、指挥、辞退,在有关政策和规定的范围内选用和辞退劳务队伍等是项目经理的权力。
2.3 财权
项目经理必须拥有承包范围内的财务决策权,在财务制度允许的范围内,项目经理有权安排承包费用的开支,有权在工资基金范围内决定项目班子内部的计酬方式、分配方法、分配原则和方案,推行计件工资、定额工资、岗位工资和确定奖金分配。对风险应变费用、赶工措施费用等都有使用支配权。
2.4 技术决策权
主要是审查和批准重大技术措施和技术方案,以防止决策失误造成重大损失。必要时召集技术方案论证会或外请咨询专家,以防止决策失误。
2.5 设备、物资、材料的采购与控制权
在公司有关规定的范围内,决定机械设备的型号、数量、和进场时间,对工程材料、周转工具、大中型机具的进场有权按质量标准检验后决定是否用于本项目,还可自行采购零星物资。但主要材料的采购权不宜授予项目经理,否则可能影响公司的效益,但由材料部门供应的材料必须按时、按质、按量保证供应,否则项目经理有权拒收或采取其他措施。
3 项目管理中存在的问题
主要表现在以下几个方面:
3.1 企业制度不健全
国有建筑企业的项目管理组织形式一般还在实行工作队式,实行矩阵式的,职能部门和项目管理层还处于“磨合期”。工作效率较低下,建立现代企业制度,加强成本管理,是一个漫长而艰苦的过程。
3.2 项目经理制的推行缓慢
国有建筑企业的编制中,项目经理部仍是可有可无的,项目经理只不过是工程处、经理的传声筒,充其量是个“搞现场”的,一般没有真正意义上掌握人、财、物大权的项目经理。
3.3 项目经理自身的原因
项目经理缺乏经验、不懂技术、是个外行;项目班子关键人员调动频繁、项目经理没有应有的权力,进度计划和预算的目标定得过高;项目失去控制,经常发生变动;关键性文件颁发不及时,甚至文件有错误的;项目缺乏技术性,项目经理只能是被动应付,成了“消防队长”到处“救火”;项目经理没有全局观念,把注意力过多地放在自己熟悉、喜欢的部门或单位。
4 解决问题的措施
4.1 建立、建全企业项目经理制度,积极加快项目经理制实施进度,选拔素质高、业务精、沟通、协调能力强、责任心强的复合型人才担任项目经理,同时企业要做好项目经理的坚强后盾,确立项目经理在项目管理中起到决定性的作用,认同项目经理是项目实施的最高领导者、组织者、责任者。
4.2 提高项目经理自身素质,组织精干的项目管理班子,这是项目经理管好项目的基本条件,也是项目成功的组织保证。
4.3 制定项目阶段性目标和项目总体控制计划,项目总目标一经确定,项目经理的职责之一就是将总目标分解,划分出主要工作内容和工作量,确定项目阶段性目标的实现标志,如形象进度控制点等。
4.4 确保项目目标实现,保证业主满意这一项基本职责是检查和衡量项目经理管理成败、水平高低的基本标志。
13.项目经理具体工作内容 篇十三
罗某与柳州某建筑公司没有签订劳动合同。新农村建设安置工程是柳州某建筑公司承建的工程。罗某称其于2010年12月1日进入柳州某建筑公司承建的新农村建设安置工程从事木工工作,2011年3月20日,其在该工程工地上工作时受伤,并由该工程的项目副经理韦某送往医院住院治疗及支付医疗费。罗某庭审中提交的证据住院病人结帐交款清单上交费人签名处签有韦某的名字。柳州某建筑公司认可其派到新农村建设安置工程的项目副经理是叫韦某,但否认住院病人结帐交款清单上韦某的签名是公司项目副经理韦某所签,亦否认与罗某存在劳动关系。
[申请人请求:]
确认2010年12月1日至2011年5月10日期间申请人与柳州某建筑公司存在劳动关系。
[处理结果:]
确认罗某与柳州某建筑公司于2011年3月20日至5月10日期间存在劳动关系;罗某要求确认2010年12月1日至2011年3月19日期间与柳州某建筑公司存在劳动关系缺乏依据。
[争议焦点:]
单位项目副经理的签字是否属于履行单位职务行为?申请人与被申请人是否存在劳动关系?
[案例评析:]
本案是一起确认劳动关系的案件,而柳州某建筑公司项目副经理韦某在申请人住院病人结帐交款清单上交费人处的签名是否是履行单位的职务行为,则是认定双方是否存在劳动关系的关键。根据《最高人民法院关于民事诉讼证据的若干规定》(法释〔2001〕33号)第七十条第一款第(一)项规定,一方当事人提出的书证原件或者与书证原件核对无误的复印件、照片、副本、节录本,对方当事人提出异议但没有足以反驳的相反证据的,人民法院应当确认其证明力。罗某提供的住院病人结帐交款清单的经办人签收处有柳州某建筑公司承建的新农村建设安置工程项目副经理韦某的签名,柳州某建筑公司虽然否认结帐交款清单上韦某的签名是其公司项目副经理韦某的签名,但不能提供证据反证交款清单上韦某的签名并非其派到新农村建设安置工程的项目副经理韦某所签,也不能提供证据证明韦某经办申请人受伤结费交费事实与柳州某建筑公司无关,因此应承担不利后果。韦某系柳州某建筑公司项目副经理,负责新农村建设安置工程,其在申请人的住院病人结帐交款清单的经办人签收处签字,应属公司行为,应视为柳州某建筑公司支付申请人的住院医疗费,因此,认定罗某与柳州某建筑公司存在劳动关系。
(作者单位:广西柳州市劳动争议仲裁院)
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