如何建立团队激励机制

如何建立团队激励机制（精选8篇）

1.如何建立团队激励机制 篇一

如何建立优秀团队

一支优秀的团队意味着成功。每个校长，都希望建立一支高效、成熟、必胜的团队，然而却并非都能如愿以偿。两年前我任浪中心小学的校长，这是一所办学规模小、条件相对落后的村小。中心校和下面两所分校分处三地，给管理带来诸多不便。关于这所学校前途的种种猜测，造成一种人心惶惶的感觉„„然而这些情况并没有影响到一支优秀团队的逐渐形成。在这里，校风优良，民风淳朴，有一支“团结协作、廉洁自律、工作实效”的领导集体，有一支“勇于扛旗、开拓进取、艰苦创业”的教师群体。在科学的决策和管理下，看似弱势的学校却生机勃勃，各项工作在稳步进行的同时，又常创佳绩，得到上级和社会的好评。

在浪中心小学两年的任职经历中，我感触颇深：一个优秀团队的建立,就好像太阳形成的过程。只有最大化地积聚各路微尘散云，才能最大化地释放能量。一个领导者要像一块磁石，能把每个成员紧紧吸引在自己的周围，同时，又像润滑剂，在每个成员之间周旋，使人们有条不紊地协同运转，这样的领导才能凝聚心力，激发斗志，带出一支战斗力、意志力和执行力都强劲的优秀团队呢？

领导者如何发挥凝聚和激励的作用呢？

一、信念

让每个成员都对团队的未来充满无限憧憬和必胜的信念，无形中可以把大家的心拉近，这是提高凝聚力的最佳途径。

学校有共同愿景，而教师有个人愿景：我为什么待在这里？我能为自己制定什么目标？我的前途会怎样„„优秀的校长不直接发号施令，而是充当协调员的角色，把个人愿景和学校共同的愿景结合起来，让每一个人都是主动者，是他自己的领导。

景气好时谈危机，而景气差时谈愿景，否则士气颓废，人心涣散，后果不可想。

首先要把正面思考与气氛带给团队，以价值和信念的魅力代替金钱和利益的熏染，让大家知道这是你的团队，作为成员，你与它荣辱与共，让大家相信团队的未来不是梦。我会勾勒一幅未来可实现的宏图，立志在不久的将来，我们的学校会是最好的村小，人人竖大拇指，我们走到哪里都会感到自豪和光荣。学校虽然暂时条件落后，但各个层面的成员都紧紧围绕这一信念艰苦奋斗，为什么？就是因为，信念一旦确立，便会发挥出巨大无比的力量，成为团队发展的源动力。

其次要让成员感受到，在这个团队里，每个人都有美丽的人生，让个人利益与团队的利益结合为一，成员才会努力打拚。利用闲聊时记录：工作满意与不满意的原因；若想换个岗位，感兴趣的是什么„„借这种沟通方式，在遇到机会时，适时推他一把，把他调到适当的位置，最大限度地发挥每个人的积极性和潜能。我就任后，在观察了解的基础上，将三所学校的人事重新调整，努力做到把每个人都安排在他感兴趣的、擅长的、乐意的位置上，最大限度地调动了积极性。

如果一个团队内，私利至上、尔虞我诈风气占上风，这个团队死亡在即；如果仅仅是按劳取酬风气占上风，这个团队能够存在下去，发展将是困难的；而如果是信念和激情把大家团结在一起，则这个团队就可以继续发展壮大。

二、信服

军队中经常讲“什么样的干部带什么样的兵”，也讲“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，这都是说领导者对于优秀团队创建的重要性。作为校长，重要的不是讨大家喜欢，而是应该受到人们的尊敬和信服。如何做到让人信服？我推崇《孙子兵法》所说的：“将者，智、信、仁、勇、严也”。

以“智”服人：“智”是指能统揽全局，审时度势，做出正确决策，带领团队走向成功的智慧。学校工作千头万绪，大方向要确立，小细节要关注，应该做什么，不应该做什么；应该怎么做，不应该怎么做；哪些事情应该由自己做，哪些事情应该安排下属去做„„无论是决策大事，还是处理小情，都能看出一个领导者的智慧所在。只有具备了这种智慧，才能收到成员的信任，才能众望所归。

以“信”服人：即信用，诚信。领导者严守信用，说到做到，令出法随，就能在团队中确立威信。我极其注意以身作则，率先垂范，说话算话。要求手下做到的，我必须做到并做好；告诉老师几点开会几点闭会，增一分减一分都不成。我相信，威信是建立在领导者与被领导之间的一种心理契约，有了它，不仅便于正常工作秩序的建立和规章制度的落实，而且也利于高品味团队文化的建设。

以“仁”服人：时下流行“职业倦怠”一词，就这个问题我也与老师谈论过，事实是：我们老师不怕身累，怕心乏；不愁薪水低，愁领导不好；不是不爱工作，而是怕工作环境不和谐，每天有堵心窝的事。所以，校长应常常站在教师的角度想问题，怀一颗仁爱之心，体察部属疾苦，关心部属生活，不仅要在工作中达成默契，更要在心灵上得到沟通，让大家觉得上班是件快乐的事。

以“勇”服人：“勇”是开拓进取和奉献精神的集中体现。校长有激情，才能给团队注入“兴奋剂”；校长为事业甘愿牺牲，才能让成员看到胜利的曙光，其感召力十分强大。我们做校长的，常把学校比作一个大家口，把自己比作一家之长，以校为家，牺牲休息时间是常有的事，甚至为了给学校省钱，自己当劳工，亲自砖砌墙，烫沥青、栽花草，修桌椅„„“点”带动“面”，个人的奉献带动了全队的奉献，我坚信，这样做“将领”，定能带出一支能征善战的队伍。

以“严”服人：严格是一个团队形成力量的重要手段。古人讲“慈不掌兵”，人性化的管理，不代表不敢严格要求，不敢施行纪律。没有严格的纪律，团队必然会变成各行其是的一盘散沙。在这方面主要有两种方法，一是正强化，也就是对某种行为给予肯定，使之日后发扬光大；再就是反强化，也就是对某种形为给予否定，使之日后销声匿迹。在一个团队里，奖勤罚懒，奖优罚劣，从而形成正确的导向，仁者尽其忠，智者尽其谋，勇者尽其力，整个集体就会勃勃向上，充满生机和活力。在两种方法中，我多用奖励，慎用惩处。奖惩的依据做到统一，以工作标准、规章制度定奖惩，而不能以领导者个人的好恶定奖惩，更不能以领导者个人的亲疏定奖惩，真正做到制度面前人人平等。

三、信任

作为领导者，以能使用人为能，以自己不能为能。他会让每个成员都得到信任和尊重，感觉到自己在团队的重要性，从而最大限度地激发热情，调动积极性。

现实生活中，很多领导者不懂得这样的道理，往往大权独揽，小权不放，一天到晚陷在事务圈子里，其结果是领导层里的其他成员感到自己有职无权不满意，领导者本人身心交瘁不得安闲，工作往往长期打不开局面。这些领导者，个人素质并不差，有的事业心强，有的知识渊博，有的经验丰富，但就是只相信自己，不相信别人，大事小事事事自己处置，看似精明，实则糊涂。领导者超脱一些，独揽决策权，放开执行权，授权下属按决策的意见组织实施，把大多数人的积极性充分发挥出来，这才是做好工作的最佳办法。

我就任浪中心校长后，着手做好三个层面的工作：

1、对教师实行开放、民主、透明的沟通政策。校长的门永远向老师敞开，沟通是透明的。在组织机构上，不是上下级等级森严，而是很平等，有问题可以越级沟通。而且有许多具体制度来保证下情上达，下面的意见不会被过滤。听取老师对自己的工作和学校发展的看法，是我每天必做的功课，只要是合理的建议一定会被接受。把每次会议，看作是集思广益，博采众长的机会，而不是简单的布置任务，发号施令。

2，对管理人员实行用人不疑，疑人不用的放手政策。作为团队领导，要会“看人望风”、“传球守门”。就是说，要看准每一个人，及时发现人才，使用人才，及时处理问题，调整方向，把每一个有利的球传递给最合适的人，同时把握好原则，守住决策之门。刚到任时，我就大胆起用了一些人走上管理岗位，有很多人以前并不显山露水。但是在我的重用和培养下，积极性极大发挥，能力得到施展和提升，为学校注入了活力。

用人要用人所长，大才大用，小才小用，奇才奇用，做到各得其所。骏马能历险，犁田不如牛，坚车能载重，渡河不如舟。哪些人有水平却有个性，哪些人有能力却孤傲，哪些人聪明却不踏实，哪些人愚笨却认真„„所有属下的特点，都装在我们脑子里，在用人时，做到扬长避短，将个体的特长发挥得淋漓尽致，团队的力量才能达到极至。

在工作中，一旦授权下属负责某件事，定下大方向后，就放手让他们去做，不要求事无巨细地汇报，而让他们自己思考判断，发现了问题由大家共同来解决，如果做出成绩是大家的。

3、鼓励中层领导大胆工作，尝试创新。授权能让下属站在领导的角度思考，是下属磨练成长的最佳机会。给他们空间，鼓励他们敢于尝试，并允许犯错误，不要事事畏首畏尾，什么都请示领导，自己的主动性、创造性就没了。工作中，如果有成绩，就将功劳归给部下，出状况时，则挺身承担责任。

这种建立在信任、尊重、民主基础上的管理策略，把各层面的成员的兴趣融化在团队建设的活动当中，成就感、责任感及工作能力一并得以提高。

四、信心

在现实生活中，自信对一个人的成长有着相当重要的作用，这可以支持强者闯过难关，帮助弱者赢得成功。作为一名精明的领导，要想有效地调动自己的下属，就要让他们在能够培植自我激励、自我评估与自信的气氛中工作。因为，自信能力是一个有良好素质的成员不可缺少的创造源泉，也是影响一个人工作能力高低的重要因素。在一个团队中，成员的自信与团队的整个士气密切相关，与他们的个人绩效紧密联系。

由于地处僻壤，条件落后，村小的老师极易产生一种自卑感，同时，学校的师资构成复杂，有许多教师不是科班出身。如何提高教师的自信心，使他们得到更好的激励，是我一直思考的问题和努力的方向。我经常使用的方法是：

1、用委婉建议的口气下达指令

多数人不喜欢被呼来唤去。“你可以考虑这样做吗？”“你认为这么做行吗？”这样的建议性指令方式，使大家有一种身居某个主要位置的感觉，并对问题产生足够的重视。

2、给面子

在实际工作中，不冷静的处理方式只会损伤下属的自尊，伤害他们的情感。给下属面子，为他们撑腰，树立良好形象，使他们会在工作中头抬得更高、更自信。一旦中层领导犯错，我一定不会当着第三个人的面指责他；一线老师有什么不对，也是安慰的口吻，然后让中层领导和他谈明问题症结和解决方法。

3、戴高帽

这里说的高帽子，并不是人们常理解的那种不切实际的夸大。这其实是一种鼓励的方式，适当戴高帽，可以让成员重新重视自己，是提高自信的有效激励方式。

4、提供成功机会

人常说，一个失败者的出路有两条，一是成为更辉煌的成功者，二是成为出色的批评家。不可否认，失败是教训的拥有者，你若给他们一个成功的机会，他们就会将这些教训转化为成功的财富。

5、有事找下属商量

成功的领导总是将这样一个概念深入人心：团队的事就是大家的事。责任感的形成会为自信心的树立起到推波助澜的作用，也使他们更明确自己在组织中所处的位置，更加珍惜自己的劳动与业绩。

6、压担子

年轻人、骨干教师、有工作能力、有热情的人是被压担子的对象。

7、帮下属补齐能力。为了达到这个目的，我会定期与成员恳谈，让他们知道，自己的能力是否足够，不够的部分怎样补强。看到自己倾力培养的人成长起来，有的甚至高过自己，我觉得这是我的荣耀。

2.如何建立团队激励机制 篇二

关键词：快速信任,临时团队,建立机制

1 临时团队

知识经济时代, 以团队的形式协作完成各项任务已相当普遍。临时团队是由于完成临时性任务组建的。最早研究临时性组织的Goodman等人将临时团队定义为:因完成复杂任务, 一群技术人员在一定时期内一起工作。这个定义是通过对当时拍摄电影或戏剧所形成的临时性系统的研究得来的。后来一些学者从团队的临时性、临时团队的时间控制等角度对其进行了定义和研究。临时性团队通常具有临时性的特点, 团队成员间相互依赖, 需要在较短的时间内完成团队目标。

2 快速信任理论

基于对临时团队的思考, 特别是临时团队任务完成的时间紧迫性, 学者们提出了快速信任 (Swift Trust) 的概念。这个概念的提出也就是最近十年左右的时间。由于临时团队具有“临时”性, 除非以前有合作经历, 否则成员间往往是不太熟悉甚至是陌生的。即使以前有合作经历, 也容易导致情感因素的产生, 如果这些情感因素是积极的, 那对团队目标具有积极作用。然而, 如果由于以往的合作, 在认知或情感上产生了消极的想法, 那无疑对团队目标的实现会产生消极影响。加上临时团队的成员往往具有专业和技能的独特性, 如果不能在短期内建立信任关系, 团队沟通与知识的分享, 特别是隐性知识很难在团队中进行。

由于临时团队有明确的时间限制, 需要团队成员在工作上相互依赖, 形成紧密的关系才能高效地达成团队目标。因此, 临时团队的成员往往不能通过长期的相处过程来建立普通信任, 因为传统的观点认为信任的建立是需要一定时间的一个历史依赖的过程。而临时团队的特点决定了为保证团队目标的达到, 必须通过在合作之初建立快速的信任, 而不是通过共事的经验来判断谁可以相信 (Meyerson, Weick & Kramer, 1996) , 这样才能使团队成员互相融合才能使团队工作尽快开展。因此快速信任的研究往往与临时团队的特性紧密相连。

Meyerson等 (1996) 将快速信任定义为:“某种集体理解和集体关联的特殊形式, 可以控制临时组织的不稳定、不确定、风险和预期问题。”

团队快速信任与以往研究的信任相比除了在建立的时间上比较短外, 还与普通信任存在一些差异性, 主要基于以下几方面:

Meyerson等 (1996) , 快速信任是基于集体感知关联的, 而普通信任是建立在个人感知和他人能力计算上;快速信任强调过程和任务的同时基于团队成员的角色期待, 受诸如环境、任务等的影响, 具有依赖性, 普通信任是对个人善意和诚信的预期, 基于交往经验;快速信任主要存在于临时组建的团队, 普通信任主要以相对稳定的组织和团队为背景。

3 快速信任机制的建立

临时团队快速信任的建立对于临时团队目标的完成具有十分重要的作用。本文从个体层面和团队层面两个方面探讨快速信任机制的建立。

3.1 个体层面

在临时性团队中, 成员如果要建立快速的信任关系是受到个人感知的影响。Jarverpaa、Knoll & Leidner (1998) 提出信任者的信任倾向是影响团队快速信任的因素之一。如感知一个人值得信赖, 就会去信赖。

快速信任的建立还受到对被信任者善意和真诚的预期。预期一个人品性端正, 诚实可靠, 自然会倾向于建立信任关系。Meyerson等 (1996) 年也提出团队快速信任是基于对团队成员能力和真诚扮演某个关键角色的预期和感知。同样, 预期某个人具有善意, 那么就会倾向于去交流。

“我们之所以愿意去相信工程师是因为我们信任工程学, 我们相信工程师受到的良好的训练, 能很好运用工程学, 实现工程学的有效原则” (Dawes, 1994) 。同样, 我们在项目中有多个学科的专家和具有一定特长的成员, 他们协作的基础在于彼此相信各学科的专家、技术能手能够利用各自的专业知识为整个团队以及团队成员提供良好的服务。快速信任的建立还基于个人能力, 一个在团队中具有可靠的专业知识和经验的成员更容易受到其他成员的信任。

临时性团队成员角色的扮演以及团队成员对角色的期待, 加强了快速信任的建立, 并克服了达成团队目标过程中可能遇到的障碍。建立基于能力、善意、真诚的团队角色, 让团队成员愿意并且信赖加入团队的成员的能力、善意以及真诚性, 从成员个体感知以及预期出发, 去相信他人, 乐于沟通交流分享, 才能更好地促进团队目标的达成。

3.2 团队层面

3.2.1 团队共识的建立

基于临时团队是建立在任务基础上的, 以任务为导向, 快速信任的建立也必须基于团队活动的展开。因此可以在临时团队成立之初通过实施一定举措加深团队成员对团队目标及任务的理解, 让成员对团队目标有共同的认识, 促使他们快速进入各自的任务角色, 融入为同一目的而奋斗的大家庭中。并且, 这一共识还需要在临时团队过程中通过沟通、激励等手段不断强化。

3.2.2 团队文化的建立

团队文化对于任何一个团队都是非常重要的。建立良好的团队文化有助于团队成员的自豪感和使命感。要注重团队文化的塑造, 培养开放、坦诚、平等以及易于沟通的团队氛围, 使团队成员在尽快融入团队角色的同时也使自己的价值观与团队价值观相融合, 从而有利于快速信任的巩固与提高。

3.2.3 建立公开的团队冲突解决机制

在团队协作的过程中, 冲突是不可避免的。对于临时团队来说, 任务的依赖性以及创新性都可能导致团队中冲突的产生。积极的冲突有利于团队的发展, 而消极的冲突则不利于团队目标的达成。冲突并不可怕, 重要的是如何引导冲突朝有利于团队绩效的方向发展。因此, 建立公开的冲突解决机制, 建立冲突快速解决的平台, 不仅可以有效地管理团队冲突, 有利临时团队中快速信任的快速建立及巩固, 更有利于团队知识的学习以及共享。

参考文献

[1]钱焱, 刘洪.论构建临时团队的快速信任机制[J].南京师大学报 (社会科学版) , 2007 (3) :71-75.

[2]王惠东, 祁红梅, 惠静薇.团队快速信任理论研究现状及展望[J].河北经贸大学学报, 2006, 27 (1) :79-84.

[3]Meyerson, D., Weick, K.E, Kramer, R.M.Swift trust and temporary groups.In R.M.Kramer&T.R.Tyler (Eds) , Trust in organi-zations:Frontiers of theory and research[M].Thosand Oaks, CA:Sage, 1996:166-195.

3.如何建立团队激励机制 篇三

关键词：高职院校 专业建设 优秀教学团队

哈佛大学校长柯南特曾经说过：“大学的荣誉不在于它的校舍和人数，而在于它一代一代教师的质量。一个学校要站得住，教师一定要出色。”可见教师队伍建设的重要性。高职教育肩负着培养高技能人才的使命，具有突出的实践性、技术性等特点，因此对高职院校的教师也提出了更高的要求。教学团队是指为完成共同的教学目标、建设目标，由具有丰富知识和较高技能水平的专兼教师组成的有合理知识结构与年龄结构的教师群体。这里针对笔者所在学校的国家级骨干校建设中焊接技术及自动化专业师资队伍建设，并结合建设辽宁省优秀教学团队的具体实践谈些看法。

一、建设总体目标

明确的建设目标是指导我们建设优秀教学团队的航标。第一，以“充实数量、优化结构、提高素质、培养骨干、造就名师”为原则，通过专业教师下企业锻炼、工程项目实践、技术服务等方式提升专业教师的教学能力。第二，专业教师周期性、制度性地参加工程实践锻炼，承担科研项目，使教师的工程实践能力和科研能力得到明显提高。第三，从企业中聘请能工巧匠、技术与管理骨干担任兼职教师，建立一支满足“工学结合”人才培养要求、校企互通、专兼结合的高水平双师结构专业教学团队。

二、建设措施及规划

1.领军人才的确定

在任何文化的形成过程中，领袖人物的作用非常明显。因此，在组建教学团队的开始，就要选拔领军人才。专业群领军人才应能够带动本专业群建设，把握专业群发展方向，引导本专业始终处于省内和行业内领先水平，并注重专业团队建设，带出一支高水平的专业团队。笔者所在学校的焊接技术及自动化专业教学团队的领军人物是辽宁省教学名师，具有丰富的教学及管理经验，科研能力强，领导能力强。

2.“双师”教师队伍建设

按照培养高素质实用性人才的要求，要从适应社会经济发展需求和学院发展需要的高度，充分认识全面提高师资队伍整体素质的重要性和紧迫性，采取措施，切实加大师资队伍建设的力度，加强对青年教师培养，鼓励教师参加生产实践活动，提高专业教师的实践教学水平和基于工作过程的教学设计能力，使“双师”素质教师达到100%，具备指导生产性实训的能力。对经过考核具有专业带头人和骨干教师资格的，要给予重点扶持，在福利待遇、工作条件、培训机会等方面给予政策倾斜。积极开展技能型教师与高学历教师的互相拜师活动，促进“双师”素质的共同提高。

3.兼职教师队伍建设

渤海船院与渤海船舶重工原来同为中船重工公司系统下属单位。长期以来，渤海船院与渤海船舶重工的领导和职工之间形成了不可分割的血肉联系。通过行业学（协）会推荐，笔者学院建立了由30名专业技术骨干和能工巧匠等组成的兼职教师资源库，在此基础上，按课程教学的实际需要，从企业中再聘请实践经验丰富，具有中、高级以上职称的工程技术人员或高水平技术工人担任兼职教师，参加专业建设和课程教学，指导生产性实训，从而形成一支稳定的专兼结合“双师”结构教学团队，使专职教师与兼职教师的比例接近1∶1。

4.合作开展应用研究

社会经济的转型升级和高职教育的改革发展，要求高职院校充分发挥自身的社会服务功能，以自身的社会服务和贡献形成与社会的良性互动，求得自身的可持续发展。无论是为了促进教育教学改革还是服务区域经济发展，高职院校都需要开展应用对策或应用技术研究。每年学院申请专项资金，用于教师科研项目的启动、奖励和省级以上科研项目经费的配套，引导教师开展以教学仪器设备研发、教育教学研究、横向应用性研究为重点的科研工作。根据企业改良工艺、技术改革等需要，专任教师与兼职教师合作开展面向企业急需的应用技术研究，充分发挥各自优势，有效利用双方资源，较好解决企业的部分技术难题。

5.不断完善激励引导与约束机制

积极推进制度创新，建立和完善有利于“双师”素质教师队伍建设和优秀人才脱颖而出的引导和激励机制。完善和落实教师继续教育、岗位考核管理，加强教师进修培训、岗位锻炼的目标考核和过程管理，使参训教师尽快达到合格教师标准。进一步完善教师的教学管理和质量监控，充分发挥专业指导委员会的作用，强化质量监控力度。完善奖励引导机制，调动教师的工作积极性。

参考文献：

[1]张亚龄，王东.浅析高职院校教学团队建设[J].魅力中国，2010（3）.

4.如何建立高效的销售团队 篇四

曹继华

今天的医药市场竞争异常激烈，我们的销售工作从单兵作战的方式改为团队作战，怎样才能建立一支高效、高素质的销售团队？我想这个问题是企业的销售主管和领导最关心的问题之

一。销售部门是企业通向市场过程中至关重要的一环，销售人员把产品推向市场，让产品最终体现出价值，又从市场中拿来信息回馈给企业，他们是离市场最近的人。然而，如何才能保证销售队伍的高质、高效？如何让这支队伍能够形成有凝聚力和向心力的团队，忠心耿耿地为企业去开疆拓土？通过两个多月的医药营销师培训，现对如何建立高效销售团队谈一点体会

一、关心团队中的每个人

对于从来没有做过业务的人或者是工作非常出色的人，关心是必不可少的，我们要把爱心给业务员，真诚地关心他们。在工作中给他们灌输技能，做好他们的老师，让他们佩服比让他们害怕更重要。告诉他们要有自信、自尊、热情，鼓励他们多面对挑战，对市场、对企业都充满希望。特别是对与外地人员，我们可以把他们集中在一起，我们同吃同住，象一家人。在不断的交流中形成一种凝聚力，利于培养团队精神。当然，我们也为他们提供广阔的发展空间，让他们感觉在这里工作前途是光明的。培养了业务员的激情也就给了他们一种强调的动力。

二、培养销售人员的责任心和主动性

销售人员是企业的中流砥柱，企业到底能不能发展下去全看这些人的工作怎样。而如何去选择业务员呢？综合素质是考察业务员的标准。我们一般看他的业绩、语言表达能力、个人的气质、文化修养等等，如果这个人素质高，业务精，当然是最好的选择。但是人无完人，因此选择业务员的时候，我认为评判的标准中最关键的一点就是看他的业绩，也就是业务员的责任心。因此构建好的销售团队，要培养销售人员的责任心。销售人员必须和公司的奋斗目标一致，虽然每个人都不一样，但是只要有共同的目标，相同的见解和想法，那么这个销售团队就有了核心，也就能拧成一股绳。我们要经常召开一些小团体会议，交流思想和意见，激发销售人员达到公司销售目标的责任心，鼓励大家团结起来，共同奋斗，通过这些小会议把这些思想慢慢渗透到大家的头脑中。

业务员的主动性强与否也决定了其销售业绩的好与差。被动的等待是最消极的作法，我们要具有主动去创造机会的思想，因为有了这样的思想才能够让您愿意掌握任何一丝一毫的机会，发现顾客的需求出来，而不是等客户开口来要求你怎样做。

三、加强团队成员的沟通沟通———比什么都重要

销售团队是由每个人组成的，这些人可能是因为利益目标而聚到一起来的，但是到一起后就不是简单的利益关系了。每个人都有自己的思想和处事原则，如何让他们放弃自己的一些棱

角，把他们糅合到一起，让他们尽力把自己最优秀的一面展现出来，这就要靠心灵的交流了。因此构建一个好的销售团队，沟通是非常重要的。领导人就要想办法让大家齐心协力把工作做好，调动团队成员的积极性，这样才能更好的完成销售任务。

四、建立完善的激励措施

要建立好的销售团队需要一套完善的激励措施。如何才能更好地激励业务员从而形成一个团队呢？我认为一要广开言路。业务员对市场的看法，对公司的看法都是非常有代表性的，应广开言路，认真倾听他们的呼声，进行有选择地采纳，然后相应地进行表扬和鼓励。这样让他们感觉到体现了自己的价值，对他们的精神是一种推动。二是奖励承诺要及时兑现。在涉及到“钱”的时候一定要谨慎，但是谨慎不是抠门，而是不要轻许承诺，但是承诺了就要说到做到。业务员在市场上辛辛苦苦地工作，不过是相信公司能够兑现承诺，给予他们实现销售目标后可以得到的东西：或是提升或是奖励。如果企业在这时候没有及时兑现，那会给业务员的心理造成很大的影响。不仅会认为企业没有信誉而对企业丧失信心，还有可能会导致对公司的不满而跳槽到对手的公司。

五、加强团队成员的执行力

一个好的销售团队应该具有“执行力强”的特点，好的销售人员首先要有“执行力”，执行力强，这个业务员就是成功的。我们要求业务员下去拜访客户，他们回来后都要填写一个拜访回馈表格，有这样的约束，老业务员也不敢怠慢。我们对新来的业务员一般都会“跟踪”一段时间，到客户那里看看他去了没有，效果如何，客户如何评价。从而发现他的优点和缺点，好的发扬，不好的指正，并且这样可以因材而用，把他们安排到不同的岗位上。

六、加强业务员品德教育

我认为销售人员应该看重的是品德，我们一般不要求他们有多强的业务能力，更多的时候我们都是招一些“空白人”，就是他们什么业务都没有做过。这些人都是从零干起，很容易和公司一条心。而且我们能很明确地知道他们想要什么，我们能给他们什么。新的销售人员进入公司后，我们一般对其有半个月的培训，从做人、业务技能、公司情况、产品特点等方面对其进行统一的灌输。而我们就是要做好“传、帮、带、教”的作用，把他们一个一个都培养起来。业务员品德的好坏决定了是否愿意全心全意的奉献出自己的才华和能力。

5.销售冠军代理如何建立与管理团队 篇五

一、业务人员当地化

第一、如果一个人既能够在自己的家乡赚到高于当地平均收入一倍甚至是数倍的收入，又能履行好丈夫(妻子)、好儿子(女儿)，好父亲(母亲)的社会职责，应当是绝大多数人的想法，让工作与生活完美接轨，作为管理者应当看到也应当顺应这一点，这是稳定人员最为关键的要素。

第二、人员当地化，有利于业务人员快速的熟悉当地市场、快速的将产品进入市场、能够有效的利用各种地政关系、亲情关系来拓展销售及处理危机。

第三，人员当地化，在时间上也是利用效率最高的，在节假日的促销、客户拜访上也是最高的，这时很多外派企业的业务人员在大节日一般都会回家。

第四、降低租房成本，变相提高业务人员收入。

因此，李总在人员招聘是管理人员在自己驻地招聘，销售人员全部当地化。

二、建立高效用人机制

1、用人只唯贤，不唯亲。

在中国企业中，其实最难面对的就是亲情文化与面子文化，很多家族企业与乡镇企业不能做好做强的原因，主要就是因为家族成员破坏制度，而由于亲情与面子，导致企业不公正处理，让很多精英不愿跟随企业打拼。因此，从一开始就规定，公司一律对外招聘，严格按标准选人，达不到标准的人一律不用。

2、工作中实行强势制度，生活中实施弱势文化。

在工作中，大家在制度面前人人平等，绝对没有亲情可言，实行非常强势的赏罚措施，对于该淘汰的人员就一定坚决淘汰，坚持市场竞争的法则，及时淘汰弱者是团队首领必然选择，这样有利于保持团队的高效性，

但是只要成员在团队一天，如果生活中出现了困难，其一定会伸出援助之手。

3、弱化领导，强化职能分工与协作

随着团队做大，李总逐步淡出领导层，而是不断将员工推到领导岗位，自己逐步淡出，其希望就是没有他在，这个团队也能高效运转，因此其加强了职能分工，并建立了协作流程。

三、四项手段打造执行力

1、目标导向管理团队成员。

由于业务人员分开在不同的市场，而该地区有大部分地区在山区，其管理员工的主要手段就是制定目标，以目标完成导向来考核管理员工，如上柜率、销售额、推广会次数、VIP数量等指标。当然收入也是根据这些目标的权重组合来决定收入的。

2、追求百分之百比争第一更重要

做到第一当然是好的，但是如果没有培养团队追求百分之百，团队就不会是最好的，因此建立百分百的标准，并且要求每一位员工做到，让团队养成这样一个习惯，员工才能不断提高，只有一支有着习惯追求百分之百的团队，团队利益才能够最好，生活才能更有品位。

3、持续培训，打造团队执行力

要提高团队的执行力，就必须提高团队的能力及培养好的心态。因此他经常带领团队参加培训，建立好的心态，培训团队技能，而将好心态建设高于好技能建设。

4、让团队成员的收入高于同行业员工1倍以上，让大家有自豪感，并珍惜这个团队。

作者孟庆亮认为企业竞争的三个关键就是好老板、好模式、好团队，在经销代理层面同样适用，首先你想做好生意，其一是要将自己打造成好老板，让自己成为一个正觉、真诚、好学、有责任的人，然后确定自己的生意模式，并根据自己的模式选择理念相同的合作厂家，最后就是建设一支好团队去执行，我想只要做好了这三点，你就一定能做成非常优秀的事情来，也能成为很多企业的销售冠军，为团队带来荣誉及利益。

原创文稿，孟庆亮欢迎署名转载。

6.如何建立团队激励机制 篇六

（KPI 绩效考核）如何建立团队绩效考核指标体系

行政和人力资源管理论文集（10）

1.员工培训重在提升 5 种能力………………………………………………… 3

2.什么是企业文化……………………………………………………………… 5 3.企业薪酬管理的六大病症…………………………………………………… 8 4.如何建立团队绩效考核指标体系……………………………………………11 5.平衡记分卡和绩效管理系统设计的流程……………………………………13 6.平衡记分卡和绩效管理………………………………………………………15 7.培训中的“针对性”问题……………………………………………………20 8.影响企业吸引中高级管理人才的因素分析…………………………………21 9.如何应聘小企业的生产经理…………………………………………………23 10.管理在于文化…………………………………………………………………25 11.如何让平凡的业务员做出不平凡的业绩？…………………………………28 12.决定企业新品成功的关键因素………………………………………………30 13.把握人生脉搏，别放弃机会…………………………………………………32 14.经理人，你为什么仍不离职？………………………………………………33 15.职业经理人——你定位自己了吗？…………………………………………36 16.如何管理“问题”员工？……………………………………………………42 17.如何调动职员工作的积极性…………………………………………………45 18.在管理中校正“二传手”扭曲………………………………………………47 19.五问管理是什么…………………………………………………………… 50 20.经理人如何跟小老板打交道……………………………………………… 52 21.企业管理圣经 100 条………………………………………………………53 22.如何组建高效的市场部…………………………………………………… 60 23.如何有效的建立企业培训体系…………………………………………… 64 24.企业管理实践中的诡道…………………………………………………… 67

25.如何实现企业的量化管理………………………………………………… 70 26.管理原则…………………………………………………………………… 78 27.怎样当领导………………………………………………………………… 82 28.人事经理必做的 100 件事…………………………………………………85 29.激励员工的十大原则……………………………………………………… 99 30.激励机制在人力资源管理中的应用………………………………………102

员工培训重在提升 5 种能力

实际上，如何明确职责，如何很好的履行自身的职责，对任何人而言，都存在一个学习和培训的过程，需要通过实践，不断总结和提高，才能真正实现组织的执行力提升。

一般情况下，我们把部门级培训见作是业务技能培训，这在某种程度上且不错，因为我们能够把所有为完成业务工作进行曲的任何技能都归结为业务技能。事实上，对于很多部门的员工而言，其能力应包括这样几个方面：接受和理解任务的能力；独立完成业务工作的能力；团队合作的能力；总结和提高的能力；领导和组织团队工作的能力。

我们身边的员工，极少是新进员工，因此如何针对在部门已工作多年，却总是不能得到提升的员工，开展内部培训工作，不妨从之上几个能力方面去分析一下，见见我们的员工，到底缺少哪一方面的能力，再针对具体问题，实施相应的培训。

接受和理解任务的能力

这种能力能够通过日常安排工作加以测试和训练。最初采用复述的方式，随着时间的推移，形成主管理和员工之间的共识，使员工能习惯主管的表达方式，从而帮助员工能够快速正确理解主管所下达的任务。主管也要注意布置任务的表达方式，尽可能简洁明确，如果感觉自己表述不清，应放下面子，重复说明，直到员工明确理解为止。

独立完成业务工作的能力

对于既定的工作任务，多数员工都具有独立完成的能力。尤其是工作多年的老员工，更应如此，如果部门员工仍不具有这样的能力，主管就有责任加强这方面的培训。一方面，要鼓励员工通过自学提升工作能力，另一方面，要指派一名熟练人员引领其学习，帮助其在实际工作中遇到具体问题时，加以及进解答。

团队合作的能力

尽管我们说管理人员的工作，是各负其职，但管理工作只通过自己是很难实现其管理目的的。只有通过和其他员工、其他部门的交流沟通合作，才能实现其最终管理目标。而更多部门的员工所做的工作，是需要团体协作的。在电力部门典型的工作组制度，就需要工作负责人、工作级成员、签发人、许可人及监护人等的共同合作，才能起到安全互保的作用。学习团队合作，需要引导，且反复通过每次团队合作的实例分析，找出员在合作中存的问题，及时的加以改进。这个过程且不需要通过所谓的拓展训练，只是主管应注意在员工成长的过程中，细心观察其行为，耐心指导，直到其成长起来为止。

总结和提高的能力

员工的最初成长需要有人不断的指导，直到当员工具有了自我总结和提高的能力时，才能实现员的自我提升。因此通过前面的训练过程，主管就应引导员工自我总结，通过发现自己存在的问题，找出根源，提出解决措施，从而实现其自我能力的提升。到这个时候，主管就完成员工培养的基本过程。

领导和组织团队的工作能力

作为主管，仍需做最后一项培训工作，从部门员工中发现且培养接班人。当自己出差或外出有事时，能放心的将部门工作交付给员工；当自己获得机会时，能及时找到接手的人。领导和组织团队的能力，需要通过实际工作任务完成的过程中去发现和培养。作为这类人员，必须具务前面几项能力，然后再通过不断的项目实施过程，由主管加以引导，慢慢形成其团队指挥能力，培养其在员工中的权威。

明确责任，是保证执行力到位的前提。组织必须通过明确的方式落实组织各级成员的职责，且付于相应的权力，以保证其职责的履行。作为组织成员，应清楚的了解自身职责的内涵，而不仅仅是表象上的工作任务。通过对自身职责的分析和理解，学习和掌握实施自身职责的方式方法，明确其中领导、督查、布置、落实、实施、分析等不同内容的区别。

在理解自身职责的过程中，容易发生以下几种现象：领导失职，直接参和方案设计等具体的业务工作；督查失职，未能及时将结果公布或反馈给相关部门；组织不够，过多依靠自身的力量；分析不够，执行情况分析流于形式，存在问题长期得不到改进等等。

在组织的总体上，也存在相应的问题，过多的将组织的注意力集中于具体的形式化的物象，而忽视了组织成员成长的培训。不能从长远的观点见到组织培训带来的对组织执行力的影响，只是想当然的认为明确责任，认真负责是理所当然的事。实际上，如何明确职责，如何很好的履行自身的职责，对任何人而言，都存在一个学习和培训的过程，需要通过实践，不断总结和提高，才能真正实现组织的执行力提升。

什么是企业文化

“一千个人心中，有一千个哈姆雷特”。关于企业文化的概念，由很多不同的认识和表达。据不完全统计，目前企业界和学界对企业文化的定义多达 300 个！在这么多定义中，比较有影响的有：

1、企业文化是指导企业制定员工和客户政策的宗旨。

2、企业文化是一个企业所信奉的主要价值观。

3、企业文化是由一些基本假设所构成的模式，这些假设是企业在探索解决对外部环境的适应和内部的结合问题的过程中创造和形成的，它们行之有效，是新成员在认识、思考和感受问题时必须掌握的正确方法。

4、企业文化是企业员工，至少是企业高层管理者们所共同拥有的价值观和行为方式。

5、企业文化是企业发展过程中逐步形成和培育起来的具有本企业特色的企业精神、发展战略、运营思想和管理理念，是企业员工普遍认同的价值观、企业道德观及其行为规范。

从内涵上见，文化包括俩个最基本的元素，即理念和行为方式。所谓企业文化，就是一个企业的主流理念和主流行为方式的总和。理念是关于如何创造利益和分配利益的价值主张，是企业希望员工接受的（有时是强制其接受的）最基本的观念，它们反映企业高层对企业有效运营的基本见法。而行为方式是落实价值观所应有的态度和所需要做事方式，是企业希望员工接受的（有时是强制员工接受的）行为规范，它包括员工做事的态度倾向和具体的行为方式，这些行为规范基本上来自于企业的基本理念，是理念落实在具体行为上的表现。

二、企业文化的结构 从外延上讲，企业文化通常分为四层：物质层、行为层、制度层和精神层。如下图所示：第一层是表层的物质文化，第二层是幔层的行为文化，第三层是中层的制度文化，第四层是核心层的精神文化。

企业文化的物质层：企业文化的物质层也叫企业的物质文化，它是由企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，是一种以物质形态为主要研究对象的表层企业文化。

企业生产的产品和提供的服务是企业生产运营的成果，它是企业物质文化的首要内容。其次是企业创造的生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装和设计等，它们都是企业物质文化的主要内容。

企业文化的行为层：企业文化的行为层又称为企业行为文化。如果说企业物质文化是企业文化的最外层，那么企业行为文化可称为企业文化的幔层，或称第二层，即浅层的行为文化。

企业行为文化是指企业员工在生产运营、学习娱乐中产生的活动文化。它包括企业运营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。它是企业运营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也是企业精神、企业价值观的折射。

从人员结构上分，企业行为中又包括企业家的行为，企业模范人物的行为，企业员工的行为等。

3、企业文化的制度层；企业文化的制度层又叫企业的制度文化，主要包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度三个方面。

企业领导体制的产生、发展、变化，是企业生产发展的必然结果，领导体制特别是领导人的管理理

念和管理风格对企业文化的影响极大，在埃德加沙因见来，领导和文化原本就是同一硬币的俩个面。企业组织结构，包括正式组织结构和非正式组织，是企业文化的载体。在阿尔弗雷德钱德勒见来，战略是第一位的，它决定了企业的组织结构，而文化在很大程度上是组织构建的结果。企业管理制度是企业在进行生产运营管理时所制定的、起规范保证作用的各项规定或条例，需要特别指出的是，具有强制约束力的制度在企业文化特别是行为文化的形成过程中发挥着十分关键的作用。

企业制度文化作为企业文化中人和物、人和企业运营、理念和行为的中介和结合，是一种约束企业和员工行为的规范性文化，它使企业在复杂多变、竞争激烈的经济环境中处于良好的状态，从而保证企业目标的实现。

4、企业文化的精神层 企业文化的精神层又叫企业精神文化，相对于企业物质文化和行为文化来说，企业精神文化是一种更深层次的文化现象，在整个企业文化系统中，它处于核心的地位。

企业精神文化，是指企业在生产运营过程中，受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。它包括企业精神、企业运营哲学、企业道德、企业价值观念、企业风貌等内容，是企业意识形态的总和。它是企业物质文化、行为文化的升华，是企业的上层建筑。

根据上述结构理论，我们企业文化的四层分解如下图所示：

精神层：包括企业使命、战略目标、服务理念和核心价值观等；

制度层：主要包括基于文化的人力资源管理制度、前台营销和网络运维等各项管理制度以及文化的变革和调整机制，如正在进行的“以市场为导向，以客户为中心，以效益为目标”的企业运营模式创新、“五项机制创新”和“五项集中管理”等，都属于文化制度层的内容； 行为层：主要包括员工行为规范、企业举办的各类文化活动等； 物质层的内容主要包括企业视觉识别系统（VI）、企业形象口号、企业招贴、业务品牌等。

企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分。优秀的企业文化能增强企业核心竞争力，提升企业的运营业绩。

具体说来，企业文化一般具有以下六个方面的基本功能：

1、导向功能:企业文化能对企业整体和企业成员的价值及行为取向起引导作用。具体表当下俩个方面：一是对企业成员个体的思想和行为起导向作用；二是对企业整体的价值取向和运营管理起导向作用。这是因为一个企业的企业文化一旦形成，它就建立起了自身系统的价值和规范标准，如果企业成员在价值和行为的取向和企业文化的系统标准产生悖逆现象，企业文化会进行纠正且将其引导到企业的价值观和规范标准上来。

2、约束功能:企业文化对企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用。企业文化的约束不是制度式的硬约束，而是一种软约束，这种约束产生于企业的企业文化氛围、群体行为准则和道德规范。群体意识、社会舆论、共同的习俗和风尚等精神文化内容，会造成强大的使个体行为从众化的群体心理压力和动力，使企业成员产生心理共鸣，继而达到行为的自我控制。

3、凝聚功能:企业文化的凝聚功能是指当一种价值观被企业员工共同认可后，它就会成为一种黏合力，从各个方面把其成员聚合起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。企业中的人际关系受到多方面的调控，其中既有强制性的“硬调控”，如制度、命令等；也有说服教育式的“软调控”，如舆论、道德等。企业文化属于软调控，它能使全体员工在企业的使命、战略目标、战略举措、运营流程、合作沟通等基本方面达成共识，这就从根本上保证了企业人际关系的和谐性、稳定性和健康性，从而增强了企

业的凝聚力。正是由于有着坚定的“集体主义”价值观，使得日本大财团三井公司在经历二十多年的分崩离析后又重新聚合在了一起。

资料：企业文化让三井公司重新集结.1945 年美国占领日本后，美国总统杜鲁门下令解散日本的大财团。作为日本首屈一指的大财团—三井公司被分割成 170 家企业，且被禁止使用原来的商号。这些企业都有独立运营的条件，可是俩年后，这些企业就开始了为集聚在一起的努力，试图重新集结在原来三井的旗帜之下。经过长达 20 多年的时间，原来被分割的企业又重新变成一个公司开始对外运作，且恢复使用“三井”的商号。为什么过了二十多年，三井仍能重聚？阿里德赫斯（“学习型组织”概念的提出者），在他的《长寿公司》一书中，对此做了解释。他说，其原因是三井公司的共同价值观在起作用，而这种价值观的核心正是集体主义。

4、激励功能:企业文化具有使企业成员从内心产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应。企业文化把尊重人作为中心内容，以人的管理为中心。企业文化给员工多重需要的满足，且能用它的“软约束”来调节各种不合理的需要。所以，积极向上的理念及行为准则将会形成强烈的使命感、持久的驱动力，成为员工自我激励的一把标尺。一旦员工真正接受了企业的核心理念，他们就会被这种理念所驱使，自觉自愿地发挥潜能，为公司更加努力、高效地工作。

5、辐射功能:企业文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在企业内部发挥作用，对本企业员工产生影响，而且也会通过各种渠道（宣传、交往等）对社会产生影响。企业文化的传播将帮助树立企业的良好公众形象，提升企业的社会知名度和美誉度。优秀的企业文化也将对社会文化的发展产生重要的影响。

6、品牌功能:企业在公众心目中的品牌形象，是一个由以产品服务为主的“硬件”和以企业文化为主的“软件”所组成的复合体。优秀的企业文化，对于提升企业的品牌形象将发挥巨大的作用。独具特色的优秀企业文化能产生巨大的品牌效应。无论是世界著名的跨国公司，如“微软”、“福特”、“通用电气”、“可口可乐”，仍是国内知名的企业集团，如“海尔”、“联想”等，他们独特的企业文化在其品牌形象建设过程中发挥了巨大作用。品牌价值是时间的积累，也是企业文化的积累。

从哲学范畴上讲，本质高于特性。本质一般隐藏于事物表象之下，具有很强的稳定性，它和事物同在且贯穿事物发展的始终；而特性则不一样，它会随着事物发展的阶段、事物所处的外部环境等变化而变化。中国这些年来的改革开放之所以取得了巨大突破，一个很重要的原因，就是我们的改革开放总设计师邓小平在社会主义特性如按劳分配、公有制等层面上，廓清且明确提出了社会主义的本质，即“解放生产力，发展生产力，消灭剥削，消除俩极分化，最终达到共同富裕”。

企业文化也一样，在上述众多具有一定普遍意义的特性背后，其本质是一种建立在心理契约基础之上的交易工具。和赤裸裸的金钱交易和物物交易不同，这种交易是基于心理契约的，因而盖上了一层“温情脉脉”的面纱，显得端庄典雅而高贵！

之所以说企业文化从本质上讲是一种交易工具，是因为：

1、从本质上讲，企业和员工之间的关系是一种基于利益的交易关系 虽然很多人很难从感情上接受这一观点，但事实上，在市场经济条件的大环境中，在劳动对绝大多数人来说仍不是一种享受的条件下，企业和员工之间的关系的确是一种交易关系：企业通过薪酬福利吸引和保留员工，以满足其由生产运营所派生的劳动力需求；而员工则以自己的劳动，换取在企业的工作机会及其由此而衍生的薪酬福利、培训发展等。

在不同的历史时期，企业和员工之间的交易内容及其由此决定的交易重点是不相同的：

时期 交易内容 强调重点 农业经济和工业经济前期 金钱——劳动，服从 工业经济中后期 保障——绩效,忠诚 知识经济——机会——知识，承诺、合作 推而广之，即使在同一历史时期的不同企业及同一企业所处的不同发展阶段，企业和员工之间的交易内容和交易重点都是不相同的。这就要求我们在全面把握企业和员工关系的基础上采取正确的对策，因时而变、因势而变，降低企业的交易成本，增强企业的交易能力，从而扩大企业边界、提升企业竞争力。

2、从功能上讲，企业文化能大大降低企业和员工之间的交易费用 要交易，就得有交易工具，就会产生交易费用。常见的交易工具包括以金钱为代表的物质利益、以合同为代表的正式契约、以企业文化为代表的心理契约等。交易费用包括的范畴极广，不仅包括薪酬，而且仍包括谈判成本、签约成本、监督执行等等。

由于企业和员工之间的交易不是一次性地完成的，特别是在知识经济时代里，我们很难准确地衡量和界定知识型员工的绩效和能力，这就决定了，企业和他们之间的交易关系根本就不可能像“货到付款”和“预付订货”一样一次性地完成。在这种情况下，如果没有基于心理契约的文化而相互斤斤计较，那么就可能出现俩种情况，一是双方根本就不可能实现交易，二是由于企业和员工之间无休止的谈判使得交易成本高得不可估量。无论是那种情况，对企业和员工而言都是不利的。而基于心理契约的文化则不同（比如说，你好好干，我一定不会亏待你。在实践中，企业也的确是这么做的，这就强化了心理契约），它能使双方的关注点从各自狭隘的“利”升华，从而降低交易成本，使交易顺畅地进行下去。

除了上述原因外，团队生产方式的盛行也是基于心理契约的文化在企业中越来越重要的主要原因。企业是一个由很多人组成的组织，这些人以团队的方式，向社会提供产品和/或服务。团队生产有俩大特点：一是团队总产出且非个人产出的简单总和，二是很难准确地衡量团队成员对团队产出的具体贡献。而人从本质上讲，是追求个人利益最大化的，这种利益既能够表当下收入上，也能够表当下休闲上；既表当下物质上，也表当下精神上。总之，付出越少，收益越大，其利益就越大。团队生产的这俩个特点，加上人的本性，就必然会产生一个很大的问题：如何保证团队成员不偷懒，或者说，怎样激励员工在团队中努力工作？方法有很多种。最容易想到的方法就是加强监督，一旦发现有人偷懒就予以惩罚。但监督是需要成本的，而且即使是最强的监督，也不可能完全解决偷懒的问题。所以应当考虑其它的办法，在这之中，文化无疑是非常好的。好的企业文化能行不言之教，不令而行、不禁而止，使“上下同欲”，而“能够和之生，能够和之死，而不畏危”。

强调企业文化这一无形的交易工具，且不是说我们能够因此而忽略或贬低有形的交易工具，如薪酬福利、发展机会等。相反，我们必须高度重视有形的交易工具。因为这俩者是相互影响、互为补充的，偏废任何一方，都将在实践中产生灾难性后果，这一点已经而且将继续为许多案例所证明。这就要求我们在企业运营管理中统筹兼顾，“俩手抓、俩手都要硬”，使俩者相互促进、交相辉映，从而使企业更健康、更长寿。

企业薪酬管理的六大病症 几年以来，笔者对一些企业的薪酬状况进行了对比研究，现提出一些企业薪酬存在的典型“病症”及其影响，以期为企业管理者提供借鉴。

病症一 市场定位偏低

公司的工资水平合理，相比整个市场和同行业的薪酬状况具有吸引力，公司才具备竞争力，才能吸引优秀的人才。但如果公司薪酬较市场水平明显偏低，一方面会造成人员严重流失，不利于公司内部的稳定。那些教育水平较高，素质相对较好的员工如果得不到期望的更高薪酬，则很容易在积累了一定的经验后跳槽到其他公司。另一方面也不利于高素质人才的加入。其结果形成公司不断招聘新雇员以满足运作需求的同时，老雇员又不断离职的恶性循环，这对人力资源是一种很大的浪费。

病症二 对内不公平

研究发现，人们关心工资差别的程度有时甚于关心工资水平，然而个人能力及其工作职务的区别必然带来个人薪酬的差别，如何使这种差别做到既鼓励先进又能被大部分人接受呢？这就要求薪酬必须遵循“公平和公正”的基本原则。不同部门之间或者同一部门不同人之间，个人的薪酬水平必须反映岗位职责的区别和个人能力的大小，也就是工资差别合理。对比现实中企业内部薪酬，常出现以下问题：

1.一些部门内部相邻职位之间薪酬差距太大。某些部门其上级工资可能是其直接下属的三倍之上。

2.和第一种情况相反，有时在同一部门内，上下级之间同属于管理性职位，下级的工资却比上级高许多。

3.相同的岗位不同人之间的薪酬差距太大。从事相同或类似的工作，承担相应的责任相仿，但俩人薪酬却有近一倍的差距。

4.公司内部薪酬的不公平，造成不同部门之间以及相同部门个人之间权利和责任不对等，使部分绩优职员进行内部比较时心理失衡，严重影响士气，也打击了个人工作的积极性。

病症三 通过加班增加工资收入

毋庸置疑，加班工资在个人总收入中占有较大比重。然而，通过付给加班工资来解决职工工资收入的差异，则会使工程技术部门和辅助部门存在较多弊端。这是因为：

1.由于加班工资在工资总额中占的比例较大，有时甚至以倍数计算，许多部门主管且非根据实际工作需要对雇员的加班进行调整，而是将加班工资误用作调整雇员工资收入的手段。

2.统一固定加班制度，不能弹性地处理加班的需要，造成平均主义，无法体现按劳分配的原则。总体加班费用支出大，致使雇员整体收入拉低。表现出内部分配的不公平以及和市场较大的收入差异。

3.大多数雇员对比收入水平时都会将固定的工作时间作为主要的参数。从固定工作时间的角度来见，公司工作时间偏长；而实行责任制的公司，平时工作每天 8 小时，任务紧急的情况下无偿加班。因此，实行责任制的公司固定工作时间要少，但完成的工作任务且不少。雇员在非规定工作时间的工作贡献应以个人表现的形式在薪酬调整中给予考虑。

病症四 组织结构滞后，岗位不明晰，导致升职加薪不科学

由于缺少科学、客观的评价标准，职位界定不清晰，岗位说明流于形式。升职和加薪基本上靠各管理者主观掌握，导致以下几种现象出现：

1.同一个人可能连升三级，但从事同样工作。

2.部门中从事相同工作的职员能够有好几个不同的级别，薪酬相差较大。

3.生产性部门一个主管能够只负责管理十来个工人，而一个助理主管却有好几个助理是其下级，负责管理上百人。

4.一个俩百人的车间能够有四十多个管理人员。

岗位不明确导致每个人责权利的不对等，从而也使内部的薪酬严重失去平衡，使薪酬矛盾加剧。

病症五 年资成为主要付酬依据

年资成为主要付酬依据导致清洁工能够拿比业务骨干仍高的工资，也形成了同一工作岗位上不同俩人收入相差数倍的咄咄怪事。年资浅的雇员收入水平和市场水平差距较大，普遍偏低；年资长的雇员中部分高于市场水平，且且是连续增长，缺少控制。这种情况使个别高薪和低薪同时存在，造成工资分布俩极分化。

1.年资长的雇员普遍和职位要求的教育水平相比偏低，但这部分雇员经验较好而且相对较稳定，流失少。

2.年资浅的雇员尽管大部分教育水平符合职位要求，但流动性大，积累的工作经验不多，形成公司中年资长而又具有较高教育水平的雇员不足。

3.年资长有经验的雇员教育水平不足，教育水平符合要求的雇员年资浅经验不足，从而造成公司人员素质水平严重失衡，后继乏人，对公司长远的发展存在着负面的影响，难以提高公司的整体管理水平。

因此，一个追求高效率的公司会鼓励员工的持续贡献，但绝不应让年资左右一个人的工资水平。

病症六 薪酬体系不合理

薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言：员工的薪酬包括以下五大部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利、保险。

1.基本薪酬。在公司内部，员工之间的基本薪酬差异是明显的，一般能升不能降，表现出较强的刚性。企业中常出现的问题包括以下俩方面：部分职位基本薪酬大大低于市场水平，解决个人收入差异主要靠加班；某些年资长者本薪过高，对这部分人薪酬失去了弹性。

2.奖金。薪酬反映员工工作业绩的部分为绩效奖金，薪酬反映公司经济效益的部分为效益奖金。绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬和工作业绩、经济效益脱节。

3.津贴。津贴设置不合理，对一些特殊的工作岗位缺少补偿，同时也使薪酬失去了其灵活性。

4.福利。福利应是人人都能享受的利益，它能给员工以归属感。福利特别强调其长期性、整体性和计划性。福利制度的不完善及缺少整体规划，经常是浪费了资金却没效果。

5.保险。保险其实也属于福利的一种，它是一种对长远利益的保证或者对突发事件的一种预防，社会保险仍有强制性的意义。有的公司把社会保险作为一种额外负担，使员工感觉缺少安全感，长期利益没有保障。

薪酬体系是企业人力资源管理的重要组成部分。灵活有效的薪酬制度对激励员工和保持员工的稳定性具有重要作用。

薪酬病症是在日积月累中形成的，已经成为许多企业人力资源发展的瓶颈，严重制约了公司的进一步发展。可喜的是，越来越多的企业已经意识到这个问题，且试图改革。

如何建立团队绩效考核指标体系

目前，绩效管理中的绩效考核一般可分为俩个层次：组织层面的绩效考核和员工层面的绩效考核，在现代企业管理中，对于绩效的关注，已经从单纯关注员工层面的绩效考核逐渐转移到关注组织层面。

“团队绩效”管理体系以团队建设为核心，融合了组织绩效管理和岗位绩效管理，有效结合组织绩效管理和岗位绩效管理，同时提高了可操作性和绩效管理的深度，在团队内部形成自我激励和约束机制，有效化解各种矛盾。通过责任和权力的下放，让管理者和团队成员更加关注结果。通过团队绩效管理，使公司关注团队，以团队为绩效管理对象，团队则关注成员的绩效，提高公司绩效管理的效率。

实行团队绩效管理后，通过层层分解、落实公司的发展战略目标，促进公司整体业绩提升，提高员工满意度和企业凝聚力。对不同层次的团队，可确定不同的绩效管理关系。

在确定团队的绩效管理关系之后，需要确定如何对团队进行绩效考核。所谓团队绩效考核就是对团队完成其职责和对工作结果的考评，是对其工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出各个层次团队在企业中的价值大小，是绩效考核的核心内容。

团队绩效考核的内容包括俩个方面：团队工作计划考评和团队关键业绩指标考评。对于不同层次及不同工作性质的团队，工作计划和关键业绩指标的考评权重及考评者是不一样的，需要根据具体情况确定。工作计划考评相对简单，比较困难的是团队关键业绩指标考评，尤其是团队 KPI 的提取，更是难上加难。

团队 KPI 的指标能够分为主要指标、辅助指标、整体指标、否决指标等四大类。

1.KPI 主要指标：是完成团队职责比较重要的指标，设置不同的百分比权重。

2.KPI 辅助指标：指重要性相对较小或者各团队都具有的公共指标，为扣分项。

3.KPI 否决指标：指各生产单位或有潜在安全风险的职能团队的设立的“否决”指标，该指标不占权重，但该项指标如果未达到标准，团队的整体业绩要乘以一定比例的系数（数值在 0—0.9 之间）。

确定团队绩效考核的指标分类后，需要确立团队绩效考核指标体系。团队绩效考核指标体系就是公司的指挥棒，它往哪里指，团队就会往哪个方向努力。各个层次的团队也是公司战略目标实现的基石，所以团队绩效管理成为公司管理的重中之重，而团队绩效考核指标体系的建立是团队绩效管理的第一步，是出发点，这一步走错，所有的努力都将白废，正所谓：失之毫厘，谬之千里。遵循一个相对科学的团队绩效考核指标提取的流程，将会事半功倍。

在清楚界定各个层次团队的工作职责后，团队 KPI 指标提取应该遵循的工作流程有以下六个步骤：

第一步：由公司团队绩效管理专家组根据已经确定的团队工作职责初步提出同一层面各个团队的KPI。其中最重要的是 KPI 考评标准的确定。绩效考核标准是考评者通过测量或通过和被考评团队约定所得到的衡量各项考评指标得分的基准。制定绩效考核标准需要遵循以下五项原则：

1、客观性原则：编制绩效考核标准时要以团队职责的特征为依据；

2、明确性原则：编制的绩效考核标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低做出明确的界定和具体的要求；

3、可比性原则：对同一层次、同一工作性质团队的绩效考核必须在横向上寻求一致；

4、可操作性原则：考评标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求；

5、相对稳定性原则：绩效考核标准制定后，要保持相对稳定，不可随意更改。

在初步提出团队 KPI 时，首先确定 KPI 的数量，一般主指标选择 3-6 项比较适当，不能追求全面，把团队的工作面面俱到，数量越多越好，KPI 多了，见似详尽，能全面反映一个团队的真实业绩，事实上是胡子眉毛一把抓，失去了工作重点，也不符合帕累托（80/20）原则。然后需要确定每个指标的名称及子指标，接下来确定各个指标的考评标准，再就是确定考评所需信息的来源及提供周期，最后进行指标的权重分配。

第二步：由专家组成员分别和各个团队负责人（或者团队全体成员）就初步提出的 KPI 进行沟通，征求团队的意见，且将沟通成果整理汇总。在考评体系建立及指标确定过程和团队进行沟通－－有利于增强团队的责任心和团队成员的满意感。在沟通过程中，重点是需要和团队确定考评指标的可行性及必要性。对一些需要考评但信息来源困难或难以衡量的 KPI，需要用其他的指标来代替。例如用户满意度指标，非常符合用户至上理念，是公司需要考评的重点，但事实上公司很难经常性进行用户满意度调查或得到的数据且不真实，这时我们能够考虑放弃这个指标，用其他容易衡量的指标代替，如客户投诉率，合同纠纷率等。这个沟通过程是取得团队认可和 KPI 考评能否实施的关键环节。

第三步：召开相关团队共同开会讨论专家组整理汇总出来的团队 KPI。这个讨论沟通过程是一个平衡和互相制约的过程。由经常性发生工作联系的相关团队共同讨论各个团队的 KPI。只有上下游的团队才知道最应该考评这个团队的关键环节，由他们来担当裁判，分别对每个团队的 KPI 进行评价和平衡，保证 KPI 的相对公平性。通过这种开放式、多角度、多思维地讨论各个团队的 KPI，能够保障公司战略发展目标的顺利实现。

第四步：由专家组整理出不同职系团队的标杆 KPI。专家组根据团队讨论结果，选取相对合理、比较完善的一俩个团队作为标杆。对于不同的职系，需要分别选出一个标杆出来，例如职能管理团队，选取一个提取 KPI 相对最好的团队作为标杆；对业务型团队，同样选取一个相对最优的团队 KPI 作标杆。

第五步：参照标杆团队 KPI，由团队主管领导和团队负责人共同协商确定本团队的 KPI。标杆团队

KPI 实际上是公司对团队绩效考核的导向，而由主管领导和团队负责人参照标杆共同协商本团队的 KPI，就是一个考评者和被考评者博弈的过程，通过这个过程有利于增强公司对团队工作行为及结果的导向。同时在沟通协商过程中，增进上下级的了解，达成对团队绩效考核的共识，为下一步团队绩效管理奠定良好的基础。

第六步：由高层领导班子成员，即公司绩效考核委员会在公司范围内讨论确认各个团队的 KPI。在各个团队和主管领导协商确定了 KPI 的基础上，召开公司层面的高层班子成员对各个团队 KPI 进行讨论，是在公司层面对各个团队 KPI 全面性及平衡性的审核过程。从公司整体利益角度出发来确定公司的所有战略发展目标是不是已经全部分解下去了，各个团队之间的 KPI 是否平衡，考评宽严度是否适当，各个团队的绩效考核是否遵循共同的价值导向……在确认之上要求都得到满足后，由公司层面高层班子成员审核通过后，开始正式实施团队 KPI 的考评。

经过上述六个步骤提取出来的团队绩效 KPI 既考虑了公司整体业绩的要求，也关注了各个职系的特性，同时取得了各个团队的认可，为下一步团队绩效管理打下了良好的基础。

提取团队 KPI 只是绩效管理工作的第一步，也是最关键的一步，因为这一步是确定团队绩效管理方向的一步，只有抓住了这一步，才能真正抓住团队绩效管理的牛鼻子，可是，仅仅抓住了牛鼻子，仍不够，仍得“快牛加鞭”，注重绩效管理的过程，才能真正提高团队的绩效。

平衡记分卡和绩效管理系统设计的流程

平衡记分卡和绩效管理系统可分为三个设计步骤：首先在绩效计划设计之前，你要做好平衡记分卡和绩效管理系统设计的前期准备工作，它主要包括推进团队的组建、编制推进计划、内部调查、前期宣传和资料收集等内容。

在完成前期的准备工作后，你就能够着手设计平衡记分卡和绩效计划了。平衡记分卡和绩效计划设计应当从明晰你公司的使命、价值观、愿景及战略重点和目标开始，在平衡记分卡和绩效管理实践中，它一般是通过战略研讨会形式来落实；在落实战略后你就能够根据选定的战略重点和目标，结合流程分析的结果，运用平衡记分卡等工具编制你公司、部门乃至员工个人的绩效计划。

在进行平衡记分卡和绩效计划设计后，你就能够进行运作系统的设计了。你首先要做的是对你公司平衡记分卡和绩效管理的流程进行系统的规划，编写《平衡记分卡和绩效管理流程清单》，绘制你公司《平衡记分卡和绩效管理流程图》；随后你就要设计《平衡记分卡和绩效管理制度》，在制度中你要对流程进行描述；最后你仍要设计流程表单文件，这些表单文件都是以后你公司在平衡记分卡和绩效管理实

际运作中要用到的。

平衡记分卡和绩效管理系统设计的主要内容：

平衡记分卡和绩效管理系统设计的要点是：将平衡记分卡融入绩效管理流程的四个环节之中，以落实战略且持续的跟踪监控，确保你公司战略目标的实现；它主要包含了俩个方面的设计内容：一是设计出能够真正体现你公司战略的绩效计划体系；二是设计出平衡记分卡和绩效管理的日常运作系统。

如前所述，绩效计划一般是由公司、部门及员工个人三个层级（计划的层级和你公司组织特点有直接的关系）构成。在平衡记分卡和绩效管理实践中，为了便于管理，我们往往把公司的绩效计划作为其责任人——总经理的绩效计划（加入总经理个人学习发展计划），部门绩效计划作为其责任人——部门经理的绩效计划（加入部门经理个人学习发展计划）来对待。

设计日常运作系统是实现你公司平衡记分卡和绩效管理正常运作的必要保证，它主要由三个方面的内容构成：一是平衡记分卡和绩效管理流程设计，二是平衡记分卡和绩效管理制度设计，三是平衡记分卡和绩效管理表单设计。上述三个方面的内容之间也是相互联系、相互支持的：你公司平衡记分卡和绩效管理的实际运作是按照一定的流程规则来执行的，它是日常运作系统的核心；而制度和表单则能支持你设定的绩效管理流程，所以又称为日常运作支持性文件。

平衡记分卡和绩效管理

作为绩效管理的工具，需要将平衡记分卡融入到绩效管理中去。它和绩效管理的互动性体当下绩效管理流程四个相互联系、不断循环的四个环节上：

平衡记分卡和绩效计划编制 绩效管理流程的第一步是编制绩效计划。在这一过程中平衡记分卡除了能充当连接战略，将你公司转化为可考核的指标、指标值和支持行动计划的角色外，仍是你分解指标和指标值，落实行动计划的重要工具；它能够帮助你将指标等层层分解，落实到你公司每一个部门和员工以编制绩效计划。

再次，绩效计划在公司和部门层面表现为《运营绩效计划》，员工层面绩效计划的表现为《个人绩效计划》，而平衡记分卡则是这些计划文件的最重要组成部分。公司层面的运营绩效计划体系包括公司、分管副总或总监的计划；而部门层面的运营绩效计划体系则包括部门的计划和副经理的计划；员工个人层面的计划则主要指基层员工的计划。

平衡记分卡和绩效指导和反馈

绩效管理的第二步是绩效指导和反馈。当平衡记分卡和绩效计划的目标确定后，你下一步所要做的就是让你公司的各级主管和员工，真正去落实完成平衡记分卡和绩效计划上的目标。在此过程中，虽然你公司的各级人员均对各自绩效目标负责，但上级人员仍应当对下级部门及人员进行必要的绩效跟踪指导，以帮助他们完成或超越所制定的绩效目标，这个步骤被称为绩效指导和反馈。在绩效管理的流程中

设置绩效指导和反馈这一步骤的原因是：作为上级单位或主管的绩效是所有的下级部门及员工绩效的有机结合和驱动。上级能够通过对下属人员绩效的完成过程不断跟踪，适当提供积极性反馈以鼓励良好的行为及工作方法，或及时纠正不良的工作方法来提高他们绩效。这样能够避免由于直到结束时才知道下属人员完不成所计划的绩效指标而对整个部门及公司绩效的实现带来的负面影响。

平衡记分卡在绩效指导和反馈的中的积极意义在于：平衡记分卡本身就是绩效计划的最重要的构成内容之一，它记录了目标、指标、指标值和对应行动计划等信息。在绩效的指导和反馈中，你公司各级主管能够通过平衡记分卡定期地来检讨各项指标及行动计划的实现情况，且分析差异以寻求解决方案制定新的行动计划。

平衡记分卡和绩效考核

绩效考核是绩效管理流程的第三个步骤。所谓绩效考核，就是按照规定的程序和方法，对被考核对象在一定期限内实现绩效的情况进行定量计算和定性评价。考核结果是你公司实施奖惩的依据，是你公司进行绩效后续管理的基础，它是绩效管理流程中承前启后的重要环节。

在进行绩效计划期末的考核中，你公司的各级主管能够根据平衡记分卡记录的信息来实施考核：你公司的各级主管能够将其下属部门或员工，在绩效计划期初所确认的指标值逐项和期末实际完成的值进行比较；再根据事先确定好的计算标准和方法来逐项给予相应的分数，将每项所获得的分数级别乘以各自的权重且加总；上下级人员对每项获分和总体分数达成共识后签字存档。

平衡记分卡和绩效回报

当完成绩效完成情况的考核后，所要做的就是实施绩效的回报。这一步骤设置的真正目的就是实现对你公司全体员工有效的激励。个人回报主要分为物质回报和精神回报俩大类型。大量咨询实施的案例证明，考核结果和个人回报结合地越紧密，员工的工作积极性就会越大，绩效目标实现的概率就越大。

平衡记分卡和绩效管理在这个环节的联系是显而易见的：绩效计划中平衡记分卡的考核分数是你公司实施个人回报的基础。你们能够根据绩效责任主体的分数，最终确认其绩效等级；最后再根据确认等级和事先制定好的回报政策，实施绩效回报。

平衡计分卡---业绩管理的神话 “忽如一夜春风来，千树万树梨花开”。不知从什么时候开始，凡是做人力资源的人都开始传颂又一个时尚的名词－平衡计分卡（Balanced Score Card，以下简称 BSC）。一时间，BSC 成了所有人力资源研讨会的热点，更是咨询公司极力推崇的管理新方。BSC 的迅速走红使它几乎已经成为“业绩管理”的典范，到了非“平衡”无以谈“业绩”的地步。而当下的“业绩管理”倒颇有几分当年“业绩评估”黯然神伤的没落情形。此消彼长，一个新的管理神话诞生了。

那么，BSC 真的能够一统“业绩管理”的天下，成为组织业绩提升的普遍真理吗？在得出结论之前，我们不妨先来讨论一下几个和 BSC 有关的问题，见见其中是否能展现 BSC 无坚不摧，所向披靡的神奇。

BSC 是“业绩管理”仍是“战略管理”？ 当下大多数关于 BSC 的讨论，都在“业绩管理”的范畴中进行。而且，大多数的讨论，都是在人力资源管理工作者中进行。不过，BSC 真的是“业绩管理”吗？ 虽然当下谈论业绩管理的时候，总要拉上些战略问题来保持论述的完整性；但所有的讨论几乎都没能提供切实可用于联系业绩和战略的操作框架，主要原因在于“业绩管理”在实践中强于衡量评估，弱于战略关联。在 BSC 之前，连接战略和业绩的实用性方法确实不多。倒是 BSC 实实在在为解析战略提

供了一个可兹实践的四维框架：“财务”、“客户”、“内部运营过程”和“学习和发展”。虽说用以奖优罚劣的衡量仍不免成为 BSC 的实用功能之一，但其原创思路则更注重通过观察指标的实现程度，及指标间的联动性来检测：组织战略制定是否合理？组织战略是否被有效实施？而当下不少企业中由人力资源发起的 BSC 运动，最多讨论的问题却是业绩衡量指标本身，这就很令人怀疑这些未经战略引导的指标，在实践中会和从前的业绩管理模式有多大的区别。

显然，战略思考是 BSC 的根本，BSC 是从战略管理出发，继而才走向业绩管理以及其它方面的应用。而现实的问题是：在国内，有多少组织（甚至包括外资企业）有明确的战略？有多少组织有谨慎考虑过的战略沟通计划？有多少组织充分具备了理解和执行战略的必要能力？虽然无须妄自菲薄，但要给这些问题一个乐观的答案，我们中的大多数仍是会觉得底气不足。既然战略问题没有搞清楚，我们的各类组织又何谈运用 BSC 这个血统纯正的战略管理工具呢？ BSC 就是四大门类的衡量指标吗？ 当下凡是提及 BSC 必先说四大方面；不少讨论甚至是分门别类地强调这四大方面有哪些具体可用的指标。而不少企业实践中对“四大”更是到了痴迷的地步，似乎“平衡”的要义就在于“四大方面”四平八稳，组织内的任何部分都必须“平衡才健康”。

7.如何建立团队激励机制 篇七

随着现代企业制度的不断发展完善, 具有提供财务信息职能的现代会计制度, 已逐渐成为现代企业制度中的重要组成部分, 企业对会计从业人员的素质和道德要求也在不断提升。但在现实中, 我国企业会计人员受到年龄结构不够合理、素质参差不齐等因素的制约, 造成长期以来我国会计行业中存在的会计信誉缺失、会计诚信不足和会计信息失真等道德风险问题。在此背景下, 如何制定相应激励机制来达到降低会计从业人员道德风险, 并提高会计从业人员工作积极性的目标, 是当前我国会计行业中亟需改善的问题。

现代会计的主要职能是将准确无误的企业财务信息提供给企业所有者、投资者和社会大众, 然而在利益的驱动下, 当伪造会计信息的预期收益大于预期成本时, 企业会计人员往往选择去制造虚假的会计信息, 于是道德风险就此产生。一般意义上的道德风险主要是由两种情况所引发, 一种是由于双方的信息不对称导致掌握较多信息的一方利用其信息优势获得不正当利益, 另一种是在委托—代理关系中, 代理人选择最大化自身收益而损害委托人的利益。在现代会计体系中, 这两种引起道德风险的因素恰恰都存在着。会计人员对本公司的财务信息掌握度远远高于其他人, 同时会计人员作为企业的雇员也和企业所有者之间存在委托—代理关系, 因此会计人员容易出现道德风险也就不难理解了。会计人员作为企业经营者和企业所有者之间的连接点, 负担着将企业实际财务信息传递给企业所有者的职责, 企业所有者固然希望得到最准确详实的会计资料, 但企业经营者却往往希望企业所有者看到的会计信息比实际情况更好, 于是夹在委托人和代理人之间的会计人员就常常要陷入道德风险之中, 很难做到恰如其分地提供符合事实的会计信息, 难以合理地协调委托人和代理人之间的利益关系, 同时维护双方的合理权益, 结果往往是会损害某一方的利益。而由于企业经营者是会计人员的直接领导者, 当企业经营者的利益与企业所有者的利益发生不一致, 且企业经营者试图采取偏离企业所有者利益最大化并使自身利益最大化的决策时, 会计人员大多被迫选择牺牲企业所有者的利益, 于是企业委托人—代理人关系中的道德风险就这样转变成为了企业会计人员的道德风险。

会计活动的本意是对企业经营过程进行准确的记录和报告, 并将结果客观地反映给企业所有者和经营者, 以供其合理地进行决策。然而由于会计人员道德风险的存在, 会计人员往往会隐瞒真实的会计信息并提供虚假的会计信息, 通过提供失真的会计信息谋求自身利益最大化, 结果大大损害了委托人的利益, 并可能对全社会造成较大的不利影响。例如2001年美国安然公司的案例, 就明显地反映出如果不能有效地控制会计人员的道德风险, 必然会给经济系统造成十分严重的损失。安然公司的会计出纳人员制作的假账是整个安然欺诈案中的重要组成部分, 而这些会计出纳人员犯错的主要原因就是因为缺乏职业道德, 这充分说明了会计人员道德风险问题的严重性。

二、会计道德风险的产生原因

综合来看, 会计活动中的道德风险主要来源于以下几方面:首先, 会计人员的自身道德修养不足是道德风险产生的最主要原因。在任何时候, 人的主观性因素都是起到决定性作用的, 如果会计人员本身职业道德很高尚, 那么其出现道德风险的可能性就很低, 相反如果会计人员自己的私欲较重, 往往就很容易去制作虚假会计信息。评判会计人员职业道德水平的标准应当是会计人员是否具备良好的价值观、世界观, 以及会计人员对会计职业的热爱和认知程度。在现代社会种种错误价值观不断涌现的背景下, 许多会计人员的价值观念也受到了消极影响, 认为金钱是人生最重要的东西, 于是这些会计人员在金钱问题上就容易犯错误, 无法抵挡金钱的诱惑, 其道德意志也会变得十分薄弱。在会计工作中, 这些人往往冒险利用职务之便伪造会计信息, 以牟取自身利益。其次, 道德风险也可能因为会计人员受到周边环境的影响和压力下所产生。会计人员处于企业的经营管理系统之中, 他们都要受制于企业经理人。一部分会计人员也许自身是很想遵守会计职业道德的, 但在他们的工作环境中, 相关的领导和同事的一些利益诉求需要他们放弃原则, 如果这些会计人员想坚持原则, 那势必将大大影响相关人的利益, 这会导致他们受到团队中其他人的排挤。因此如果会计工作的总体周边环境较差时, 会计人员往往只能选择同流合污, 否则就会出现“劣币驱逐良币”现象, 道德标准较高的会计人员就会被道德标准较低的会计人员所顶替。第三, 会计法律制度的不完善也容易引发道德风险。道德教育很多时候效果并不如法律惩治, 因为会计人员职业道德只是一种非强制性的道德规范, 远不如完善的会计法律制度约束性强。在一个会计相关法律法规十分严谨的经济体系中, 会计人员一旦触犯相关条例都会受到法律制裁, 此时会计人员在冒险时就会好好衡量一下冒险的收益和成本, 只要他们预期触犯会计法规所产生的罚款、监禁等成本远大于其收益, 那么道德风险就会大大降低。第四, 现代会计业务日新月异的高速发展也为道德风险的产生提供了机会。随着会计业务的不断复杂化、专业化, 现有的会计法律法规却常常无法跟进新形势的变化, 法律法规中往往会出现一些新的漏洞, 给道德风险的产生提供了可乘之机。而随着会计业务的复杂程度和专业要求不断提高, 需要专业人员作出人为判断的会计业务数量也在上升, 会计人员可能倚仗自身专业知识采取一些有利于自己不利于他人的行动。最后, 会计信息的不透明也加大了道德风险出现的可能。会计人员作为企业内部人员, 直接参与到企业的具体运作中, 对企业的信息掌握程度较高。而接受会计信息的人员往往只能根据会计人员提供的信息来估测企业的生产经营状况, 两者间存在严重的信息不对称。当会计信息的使用者和会计人员的利益发生冲突时, 会计人员往往可以通过自身的信息优势作出有利于自己的选择, 这一现象在企业信息不透明的情况下尤为明显。企业会计信息披露的越少, 道德风险就越容易产生。

综上所述, 会计人员道德风险的产生原因非常繁多而复杂, 由于多种因素都会诱发道德风险, 因而道德风险是会计活动中经常产生的一种风险, 需要引起我们足够的重视。

三、如何建立激励机制降低会计道德风险

由前文分析可知, 在会计活动中道德风险是一种大量存在且极具危害性的风险。某种意义上道德风险是会计体系中难以根治的一种固有风险, 我们只能通过建立合理的机制来降低道德风险, 而很难彻底消除它。在治理道德风险的问题上, 单纯地加强道德教育并不是一种非常有效的方法, 只有建立足够有效的激励和惩罚机制, 使会计人员感觉到伪造会计信息的成本要大于预期收益, 才能有效降低会计行为中的道德风险。

那么具体应当通过建立哪些激励机制来抑制会计活动中的道德风险呢?笔者认为主要可以实施以下几类措施:首先, 应当改善企业会计整体环境, 减少经理层对会计活动的干预。事实上, 除了极少数会计道德风险的发生是因为会计人员自身的贪欲过大之外, 大部分会计人员是受到周围环境的影响, 尤其是企业经理层的施压下被迫同流合污的。因此若要降低会计活动中的道德风险, 必须提高会计人员的独立性, 减少经理层人员对会计工作的干预, 避免经理层为追求自身利益而操纵和扭曲企业会计信息。同时也应尽量提高企业管理人员的素质, 只有在管理层的素质是够高的情况下, 会计人员才能不偏不倚地做好本职工作。其次, 应当努力健全完善会计法律法规制度, 使之能适应新形势下不断发展的会计工作。在现代会计活动不断推陈出新的情况下, 法律体系也应当随之进行修正, 尽 (下转第161页) (上接第158页) 可能避免留下可以被人利用的法律空白或漏洞, 使会计道德风险被扼杀在萌芽状态, 而这就需要高水平且具备会计实践经验的会计立法人员, 这也是我国法律人才教育培养中所应当努力的方向。在完善会计法律法规制度后, 还应当注重法律的执行效力, 对于违法的会计行为应做到有罪必罚。只有会计法律能被全面地贯彻执行、对会计道德风险的惩处力度足够大的情况下, 会计人员才会意识到违法的巨大成本, 会计道德风险也就会随之大幅降低。最后, 可以通过加强监管、完善内部控制机制等方式抑制会计道德风险。企业应当完善会计核算方法、加大会计审查力度, 利用健全的内部控制防范会计人员的道德风险。同时, 还应加强会计信息的披露, 通过让更多的人了解企业会计状况, 使有问题的会计信息更容易暴露出来。只有这样才能有效激励会计人员更认真地完成会计工作, 这不仅能降低有意识的道德风险, 还能减少一些无意的失误。

摘要：在我国市场经济的发展完善进程中, 会计道德风险已经日渐成为会计活动中的一个严重问题。会计道德风险的出现有诸多的原因, 我们要根据会计道德风险的产生原因建立有效的激励机制来降低会计道德风险, 重新建立起会计行业的道德诚信。

关键词：道德风险,会计行为,激励机制

参考文献

[1].王敏.会计“道德风险”的防范[J].山东行政学院, 山东省经济管理干部学院学报, 2007 (12)

8.如何建立团队激励机制 篇八

关键词：医疗保险体系；激励机制；医疗经办机构；社区；

中图分类号：F840.684 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2014）-08-00-01

医疗保险机构、医疗经办机构和患者三位一体密不可分，在医院、社区以及医保经办机构之间建立与之相适应的激励机制会更好的促进医疗保险体系的良性发展，净化医疗保险环境，为参保人提供更方便，更优质，更贴心的医保服务。

一、建立医疗保险激励机制

医疗保险改革是一项极其复杂的工程，涉及到多方面的因素，既要控制医疗费用的合理支出，又要满足参保人员治疗需要，这是两难的老问题，怎么办？建立一个良好的医疗费用控制的激励机制是解决这个问题的根本方法。

（一）建立对医疗机构激励约束机制的设计

社会保险经办机构根据参保人、定点医院、药店上报的各种诊疗费用的历史数据，进行分析和总结，并向社会公布，例如可以包括对不同医院主要病种的平均费用，不同病种的住院时间、各种医疗器械的使用效率，医疗服务的总体满意度等，让消费者对不同的医院的情况有个大体的了解和判断，从而帮助病人在选择医院时做出更加正确的决定。

并通过对不同的医院、医院的不同部门、药店的信息的公布，这种能在一定程度上反映他们的情况信号，可无形中形成之间某种良性竞争，激励定点单位努力控制不必要的费用，吸引更多的患者到自己所在的医院或部门就诊。正如让-雅克.拉丰在他著名的著作《激励理论》的论述的：各种可验证的信号可以委托人用来对代理人的激励进行改进。

（二）建立医院评级机制，引导医疗消费的市场需求

斯蒂利茨曾指出的：竞争即使不能保证成本的降低，但却可以有效地阻止高额利润的产生。对定点医院引入竞争机制，是阻止医院获得不合理的高额利润的一种方法。社保机构根据定点医院向社会公布各种有效真实的信息，以签订“治病和服务的有效”为标准综合对定点医院实行评级制度，对不同的医院费用的情况和患者的满意度进行综合评级，并对满意度高的等级给予报销费用更多的优势，从经济利益角度引导患者向费用控制较好医院就诊，促其之间展开竞争。

（三）实行医院淘汰机制和自我举荐，优胜劣汰的形式

考察、调研、分医院级别、考虑地理分布、参保人满意度，合理诊疗等，择优定点医疗机构、定点药店，实行“医保协议”签订，续订，解除制度。对诊疗准确、费用合理、群众满意度高的，加以续签协议，给以一定奖励，在建立健全医保激励制度的同时，还应有考核和约束机制，奖优罚劣，优胜劣汰，公开透明，制度要落实到位，措施见到成效。

二、加强社区激励和引导机制的作用

社区是连着最基础、最广大居民的切身利益。社区卫生服务机构与定点医院、药店是相辅相成，互相补充的，它的发展与成熟会大大缓解大型医院的就诊压力，致力于各种疑難病症的治疗和医学方面的研究。建立社区激励机制来激励社区卫生服务机构的能动性，使其主动为居民提供优质高效的服务，从而使居民自觉、方便地选择在社区进行有关常见病、多发病以及慢性病的诊治是很有必要、很现实的问题。

（一）环境和支持激励机制促进社区医疗机构的良性发展

在各生活小区，办公集中区设立社区医疗机构点，配备全科大夫，添置必要的诊疗设备，增加经费的投入，提高医务人员的待遇水平，以环境、资金和激励机制支持社区医疗机构的发展，使其发挥出自身的优势，以较低的成本，进行常见病、多发病的诊治，做好社区居民的预防保健、健康宣传、健康教育等初级保健工作，从而走上良性发展的道路。

（二）目标激励促使社区医务人员业务技能及服务水平的提高

加了社区优质服务为目标激发社区医务人员的积极性，以社区为家，不断地学习以提高自身的业务技能以及服务水平，同时能够吸引符合条件的高素质医务人员到社区来，从而增强社区医生队伍，提高社区诊疗水平。充分调动全体医务人员的主观能动性，为社区居民提供更加优质的服务。

（三）政策激励促使居民自觉地选择在社区进行首诊

医疗保险政策对患者进社区就医进行政策激励，以大港油田为例：全年门诊医疗费用在起付线一致的情况下，三级医院报销55%，二级医院报销65%，而社区医院则报销75%。在社区医疗机构良性发展、社区医务人员素质提高的前提下，社区居民能够建立起对社区医疗机构的信任，患者会根据不同病情需要实现就诊在大医院与社区之间分流。患病时能够更多地就近选择在社区进行首诊，从而得到廉价、便捷、及时的医疗服务。

三、加强建立医保机构内部的激励机制

先进有效的激励管理机制是实施人才管理的一个具有激励和约束作用的重要体系。通过建立公平、公正、公开而有效的激励管理体系来达到企业利益和员工个人需要的“双赢”。

（一）运用期望激励机制，调动员工的工作积极性，激发员工的内在潜能。

医疗保机构为下设的各社会保险管理所投入财力、物力为其改善办公环境，引进新的办公设备，增加工作人员的业务培训。秉承“让每名员工的特长得到提升”的理念，在员工队伍的整体素质提升上做文章。运用期望激励机制，注重员工培养，为他们实现自我价值搭建平台，激发员工的内在潜能，形成能者上，平者让、庸者下的良性竞争机制，激活“人”这个生产力中最活跃的要素，为实现企业目标提供强有力的人员保障。

（二）坚持舆论激励的原则以正确的典型引导员工。

舆论激励锋如竖起一面旗帜，指明员工的前进方向。树立各方面的典型，如服务明星、优秀党员等，宣传其事迹并给予以重奖，使员工学有榜样赶有目标。对阶段工作突出的单位和个人，要及时以通报嘉奖令的方式表扬，达到弘扬正气的目的。

（三）注重对员工的感情激励。如职工生病、婚、丧、嫁等大事单位领导要亲自到场，体现人性的关怀。坚持开展节假日给职工发慰问信、金秋助学、困难慰问等系列行之有效的活动，使员工真正感受到单位的温暖，进一步增强职工队伍的凝聚力。