浅析成长型中小企业的人力资源管理

浅析成长型中小企业的人力资源管理（共10篇）（共10篇）

1.浅析成长型中小企业的人力资源管理 篇一

浅析中小企业人力资源管理面临的问题

论文关键词：企业 发展 人力资源

论文摘要：企业人力资源管理是和企业的经营战略、组织结构体系与文化价值观紧密联系的。卓越的人力资源管理往往是其他企业最难以复制、模仿的管理。通过人力资源管理来创造竞争优势就成为企业竞争战略中的一个重要部分。本文主要论述了我国中小企业的人力资源管理问题，然后针对这些存在的问题，提出了相应的对策。

目前，在全球经济一体化和科学技术的飞速发展的背景下，中小企业的人力资源管理问题已经成为制约其发展的瓶颈，中国的中小企业数量大，绝对数量非常可观，对国民经济的贡献也是有目共睹，但从其管理水平来看，相对于大型企业处于相对弱势的地位，在现实的管理过程中也暴露出不少问题，所以应该采取措施，促进中小企业人力资源管理的发展。

一、我国中小企业人力资源管理面临的问题分析

中小企业的划分标准根据企业职工人数、销售额、资产总额等指标，结合行业的特点来制定，世界上各个国家对中小企业的定义并没有达成共识，但基本上都是以雇员数量和行业为划分基准。就目前来讲，我国的中小企业面临着许多人力资源管理的问题，可以归结为三个大的方面：

1.中小企业的人力资源匮乏。

中小企业的人力资源管理存在的主要问题，就目前经济全球一体化和市场一体化的今天，中小企业应从各个层次上认识到人才是企业的生存之本、发展之源。企业要尽快建立良好的育才、用才、聚才机制，抓紧引进和培育适应竞争需要的高素质人才，以迎接来自世界各国的挑战和竞争。大部分中小企业的由于人员规模、资金实力等因素的约束，导致在下列方面的“先天不足”。对大多数中小企业来说，没有健全的人力资源管理部门，例如很多企业由经理办公室代管实行人事管理职能；人力资源管理人员少，一般不会超过 2个；这种力量配备能够完成常规的人事管理职能就不错了，现代的人力资源管理职能的发挥基本没有可能。从事人力资源管理的人员一般不具备本专业必备的管理知识，经验上也比较欠缺；这就导致事务性工作，比如档案管理、入职离职手续等开展尚可，管理层面工作无法顺利开展，这也是中小企业人力资源管理“先天不足”的表现之一。中小企业管理者的主观因素。出于市场竞争的直接严厉，管理者更多关注业务层面的问题，投入到内部管理工作的精力很小。

2.中小企业没有建立起来完善的人力资源管理体系。

中小企业的人力资源管理体系不健全，首先是岗位管理体系的不完善，其他人力资源管理工作诸如招聘、薪酬管理、绩效管理都需要建立在岗位管理健全的基础上。缺乏科学适用的人力资源管理方法而导致的各类问题。岗位体系管理与岗位界定不明晰的矛盾问题。而中小企业由于人员较少，岗位的区分不是非常明晰，传统的大企业运用的岗位设计的方法和理论在中小企业不是很适合。这样就产生了中小企业建立岗位管理体系与无法清晰界定岗位之间的矛盾。大部分中小企业的管理者需要面临资金短缺的问题，在现有的薪酬支付能力的情况下如何提升激励的效果是中小企业人力资源管理中需要考虑的问题。绩效管理科学性、完备性与可操作性矛盾问题。很多大企业请咨询公司做好了绩效管理方案后却放在案头，下不了决心实施。原因无外乎绩效管理方案可能不适合公司现状或者绩效管理体系的实施确实需要耗费大量的人力物力；中小企业的这种矛盾更加突出，如何解决这个问题是中小企业实

行绩效管理的关键。人才吸引力低与人才获取矛盾问题。

3.人力资源开发与培训投入小。

人才的择业动机，不仅仅是注重薪酬和福利，他们更加关注企业能否为员工造培训的机会以及自身的职业生涯规划。许多应聘者择业时，在考虑薪酬和福待遇的同时更看重企业的培训。而中小型企业很难建立全方位的培训体系，往往不能为人才创造发展和提升的机会。这容易形成一种恶性循环，由于得不到资金和政策的支持，小企业很难有大笔资金投入到人力资源开发和引进方面。在国外，中小企业对人力资源的开发和培训支出一般占企业总利润的 7%左右，而在我国该项支出不足 l%。中小企业方面的投资更少。

二、提高我国企业人力资源管理的方案分析

1.树立企业人才管理新理念，重视人才的培养和选拔。

首要的工作是制定留住人才的管理措施。这点的有效实施依赖企业树立人力资源管理的新理念、创造企业发展新环境,只有在这样适宜人力资源管理大显身手的环境中,留住人才的措施才能得到有效制定和实施,留住人才的措施包括:建立合理的有竞争力的分配机制,竞争激励作用明显,考核合理有效,才能真正留得住人才。建立科学的管理制度,创造有利于人才成长的环境。以人为本的企业管理需要使每位员工人尽其能、实现员工的最大发展与获得最大的利益,这就需要企业有一个科学完整的制度环境,在招聘、培养、使用、选拨、考核、定薪、奖励、淘汰等各方面有制度可依,让员工有用武之地,在发展自己的同时实现与企业的双赢。创建先进的企业文化环境。人的满足不仅表现在物质方面,还表现在精神世界的满足,企业文化环境能约束人、激励人、鼓舞人、吸引人和留住人,能增强企业的凝聚力、增强人才的归属感。

2.企业应该积极建立完善的激励机制。

这里的激励机制并不一定是物资的刺激,如薪水和福利的增加。因为现代很多企业都面临着同样的难题,员工的薪水和福利在不断增加,而员工的热情却反而在下降。因此,对员工进行有效的激励,增强员工的内驱力是促动员工积极主动做贡献的有效手段。员工内驱力来源于哪里呢?以马斯洛需求理论为基础来分析,社交需要、尊重需要、实现自我需要是相对于生理需要和安全需要而言更高层次的需要,也是对行为起决定作用的优势需要,如果能满足员工的优势需要,则能使员工不断保持较高的工作积极性。而优势需要是单纯的物资刺激满足不了的。因此,企业管理中进行有效的人力资源管理,还需要对考察人性,围绕人的需要的全面满足制定相关政策和制度,真正做到发展人、实现人,由此带来企业的可持续发展。

3.企业应该建立人力资源开发的保障制度。要保证人力资源开发规划的顺利进行就必须建立人力资源开发保障制度。这就需要企业成立人力资源开发的部门，专门负责人力资源的开发和管理，把人力资源的开发融入到企业的发展当中，这样就在根本上保证了人力资源的有效开发，从而增强了企业的凝聚力，有利于企业的长远发展。也只有这样，企业才能够形成一套完整的人才开发制度，真正有利于企业人力资源的开发和建设。

4.企业要注重企业的文化建设。企业文化是企业在长期经营过程中所形成的。主要包括企业的共同理想、基本价值观、工作作风、传统习惯、行为规范。良好的企业文化是吸引人才、留住人才、培养人才的关键所在，也能在一定程度上增加企业的整体竞争力，让企业向整个社会展示自己良好的管理风格以及积极的精神风貌，使员工有一种归属感和成就感，从而最大限度地激发员工的团队合作和创新精神，推动企业的创新发展。

2.浅析成长型中小企业的人力资源管理 篇二

关键词：企业,人力资源,创新

现代企业的生存与发展受众多因素影响和制约。其中, 最重要也是最根本的因素就是企业的劳动者——人力资源, 他们是企业所有资源中最宝贵的, 因而必须对其进行有效管理。但是在实际操作中, 许多企业更关心的可能是它的资金和市场问题, 人力资源管理常常为其所忽视。然而恰恰可能是人力资源的瓶颈阻碍了企业的进一步发展。

现代科学技术的发展导致知识快速更新, 一个刚进入企业的大学生, 5年以后, 其大学时所学的知识将有一半以上被淘汰。因此, 企业的各种培训, 对于企业的长远发展起着至关重要的作用。较之知识的培训, 更重要的是工作能力的培养。这就需要从组织高层领导一直到基层干部都要有一种信念, 一种行为。著名学者道格拉斯·麦格雷戈曾有这样一个比喻, 根据我们对人性的了解, 一种可供选择和更合乎时宜的模式是一种类似农业模式, 如何采集各种有用的“种子”, 把它们播入适宜的土壤, 为了它们施肥、浇水、调节光照, 必要时再进行移植等等。种子的潜力蕴藏在种子之中, 但组织在创造环境, 提供最佳成长的必要条件方面可以扮演一个大角色。从配置、激励到培养, 是企业在人才管理上所应注意的问题, 能够合理地安排, 将会发现, 人才其实就在身边, 依靠身边的人才, 企业就可以获得高速的发展。

1. 把人力资源战略同企业竞争战略做到一致

企业在确定人力资源发展战略时, 首先必须清楚企业的远景规划和战略目标, 然后再确定人力资源发展战略。人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分, 对实现企业发展的总体战略起着很大的推动作用。

2. 把员工培训作为解决人才需求不足的方法

由于缺乏知名度和吸引力, 几乎所有的中小企业都面临严重的人才缺乏问题。良好的培训机制离不开科学的培训规划以及合理的控制制度。也就是说, 员工培训必须做到经常化、制度化。企业可以充分利用国家义务教育、职业教育、高等教育和各种社会辅助教育等形式来开展员工培训工作, 既要注重培训的内容, 又要注重培训的层次。同时企业也应根据自身的实际需要, 制定多渠道、多形式的业内培训, 以提高员工业务技能和敬业精神。

3. 创造新型的人力资源管理模式

人力资源管理的新模式在一定程度上降低企业运作成本从而增加了企业收益;二是管理部门可以通过在企业内外提供有偿服务, 逐步演化为利润中心。

4. 给予员工的福利与待遇、为员工提供优良的工作环境、为员工提供充分的发展空间和表现机会

在管理的过程中, 福利, 始终是现阶段最主要的留人机制。同时我们可以通过改善员工管理来提高员工对精神待遇的满意度。一个适宜、安全、和谐、愉快的工作环境, 是每个人都梦寐以求的, 也是促使员工积极工作的条件之一。不论薪金还是职位都有封顶的时候, 一位总经理如果干的不错, 企业没有合适的更高的职务再晋升他的时候, 企业应该为他提供发展的空间和展示其才能的机会, 比如鼓励其下海, 为他提供资金、技术及其他扶持, 或是实行股份制, 用股份的诱惑吸引员工, 留住员工。

5. 制定真正有效的激励机制

激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分, 它的顺利进行离不开公司人力资源管理系统框架的建立以及机制的完善。公司必须从整体战略眼光来构筑整个人力资源管理的大厦, 并让激励机制与人力资源管理的其他环节 (如培训开发、管理沟通、岗位轮换、考核等等) 相互联结、相互促进。当然激励机制的最重要部分则体现在对员工的奖惩制度上。

同时人力资源是现代企业的战略性资源, 也是企业发展的最关键的因素, 而激励是人力资源的重要内容, 它是心理学的一个术语, 指激发人的行为的心理过程。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机, 使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要, 增加其满意度, 从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。激励雇员工作的积极性、主动性、创造性、挑战性, 满足其成就感, 营造雇员和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化。旨在使雇员更有效地进行工作, 帮助企业成功地实现战略目标。

6. 热爱、理解、关心员工

热爱自己的员工是经营者之本。一个优秀的企业家, 只有做到了让职工们认识到自己存在的价值和具备了充足的自信之后, 才有可能与职工们产生内心的共鸣, 事业才能发展。理解是人天生就具有的一种欲望, 人一旦得到理解, 就会感到莫大的欣慰, 更会不惜付出各种代价。人最大的愿望是自己能得到真诚的关心和重视。如果企业家能真诚关心员工, 便可以达到使员工愿为自己赴汤蹈火, 在所不辞的效果。关心员工要从两方面入手, 一是关心员工的家庭, 一是关心员工本身。

尊重和欣赏你的员工, 可以从最简单的方法开始做起。不要吝惜你的语言, 如果你的真诚地赞美第一个员工, 那么人就足以促使员们更加友好交往和努力工作。

我国人力资源非常丰富, 这是建设社会主义现代化强国的宝贵财富, 但是我国的人力资源管理状况, 尤其是企业的人力资源管理与西方发达国家还存在着较大的差距。如何改善人力资源管理, 充分发挥人力资源的使用效益, 从而实现人力资源的可持续性发展, 已成为每一个企业所面临的重要课题。

3.浅析成长型中小企业的人力资源管理 篇三

【关键词】中小企业；人力资源管理；对策

在现代企业的建设与发展中，人力资源是最为重要，也是最为基础的资源，如何强化中小企业的人力资源管理能力，将成为影响企业发展前景的重要因素。与大规模企业相比，我国中小企业普遍具有规模小、经济实力弱、资源有限等特点，客观增加了人力资源管理的难度，所以，在中小企业的今后发展中，必须加强对于人力资源管理对策的研究。

1.我国中小企业面临的人力资源形势

1.1外部人力资源环境特点

随着我国社会经济的高速发展，尤其是在加入WTO以后，我国企业之间的竞争日趋激烈，与外资企业、合资企业或大型国有、私营企业相比，由于中小企业自身经济实力和对于人才的吸引力较弱，在人力资源竞争中必然会处于劣势地位。特别是在我国不断推行产业结构调整的环境下，我国政府推出了一系列的优惠与扶持政策，大力推动科技型、出口创汇型企业的发展，而很多劳动密集型企业的竞争优势逐渐减弱，对于高素质人才的吸引力也在不断减弱。另外，从我国中小企业的发展现状而言，对于各类人才的需求具复杂性、多样性的特点，而区域人力资源市场的构成则具有明显的地域性差异，从而不同程度影响到中小企业的人力资源管理效率。

1.2内部人力资源环境特点

我国中小企业的综合实力相对薄弱，与大型企业相比，人力资源管理环境的稳定性也较差，对于很多高素质、专业技能人才而言，进入中小企业工作的风险明显高于大型企业。而在中小企业内部人力资源管理中，存在严重的用人短期化行为，缺乏完善的人力资源计划，而企业对于人力资源的管理效率也相对较差。另外，在我国中小企业现行的人力资源管理制度中，普遍存在管理制度陈旧、激励机制不完善、管理人员素质不高、约束机制不合理等弊端，从而导致企业在人力资源管理方面暴露了很多的现实问题，如果不能及时予以解决，将严重影响到企业的生存与发展。

2.强化我国中小企业人力资源管理的对策

2.1制定完善的人力資源管理规划

在我国中小企业的人力资源管理工作中，为了促进企业综合实力的不断提高，以及更好的实现员工的自我价值，必须制定完善的人力资源管理规划。在企业人力资源管理规划的制定中，必须满足企业现阶段及未来一段时期内的人力资源需求，最大限度的开发广大员工的潜能，从而不断提升企业的人力资源竞争力。根据中小企业的战略发展目标与经营管理目标，在人力资源管理规划的制定中要注意满足企业与员工的双向需求，从而扭转企业现阶段的人力资源管理困境。在中小企业人力资源管理规划的制定中，必须认识到开展调研工作的重要性，在准确掌握内外部人力资源管理环境的前提下，科学、合理的制定人力资源管理和发展的总体规划、业务规划，从而指导企业人资源管理工作的有序开展。

2.2提高中小企业经营者的综合素质，吸引高端人才

在中小企业的人力资源管理工作中，企业经营者必须注重自身综合素质的提升，尤其是对于文化素质、管理能力相对较弱的经营者，必须加强自我学习能力的培养，通过进入高校深造或接受职业经理人培训等方式，促使中小企业经营者不断提升自身的管理能力，在企业各项经营与管理决策中，可以做到准确、果断的提出自己的意见，以利于企业管理层及时传达有效的管理策略。另外，我国中小企业经营者也普遍存在人力资源管理方面的误区，部分经营者片面的认为所有权与经营权必须集中于自己的手中，但是他们并没有意识到自身的精力与能力有限，积极吸引高端人才对于辅助企业经营者进行各项经营管理活动具有重要的意义。

2.3建立完善的授权与激励机制

根据马斯洛的“需求理论”进行分析，在人的一个低层次需求得到满足以后，受激励的对象将提出更高的要求。因此，在我国中小企业的人力资源管理工作中，必须逐步建立完善的授权与激励机制，即根据员工的实际工作能力和表现，加入必要的激励成分，并且与员工的晋升、考核等直接联系，从而促使员工努力工作欲望的不断增强。完善的授权与激励机制可以作为促进中小企业长远发展的基础，员工在获得相应的授权后，将有更广阔的舞台展现自己的工作能力，而作为员工出色表现的回报，他们会获得相应的物质或经济奖励（以及更多的晋升机会），从而有利于进一步激发员工的潜能，这也是决定中小企业人力资源管理效果的主要因素。

2.4建立科学的绩效评估与约束机制

为了实现中小企业人力资源管理的公平性、合理性，必须建立科学的绩效评估与评价机制，通过业绩指导、业绩评价、业绩辅导等措施的应用，对于员工的各种表现进行客观的评价，从而给予员工相应的奖罚处理。另外，在中小企业的人力资源管理中，还要注重对于员工行为的约束，使他们严格按照企业的各项管理规章与制度，更加努力的投入到工作中，以实现自身工作能力的不断提升。

3.结束语

总之，在我国中小企业的人力资源管理中，必须加强对于相关问题的深入研究与探讨，在不断总结管理经验的基础上，才能逐步构建科学、完善、合理的人力资源管理体系，促进企业与员工的共同成长。■

【参考文献】

[1]李小安.民营企业如何突破四大“瓶颈”[J].商业研究，2008（3）.

[2]李亚.中国民营企业的治理机制研究[J].首都经贸大学学报，2005（6）.

4.浅析成长型中小企业的人力资源管理 篇四

摘要： 企业的人力资源管理职能在新经济时代已经从传统的人事管理角色转变到战略人力资源管理角色。分析当前我国企业人资源管理中存在的问题及改进人力资源管理落后状况的对策措施。

关键词： 企业； 人力资源管理； 问题； 对策

当前企业人力资源管理存在的问题。

人力资源管理是现代企业管理的核心和发展方向，对经济起着决定性的作用，但目前企业人力资源管理存在着一些问题，主有：

a）全球经济一体化、文化多元化给企业人力资源管理带来冲击。随着区域性合作组织，如欧盟、北美自由贸易区、亚太经合织等产生，国与国之间的界限开始变得越来越模糊，地区经济甚至全球经济一发而动全身，正日益成为一个不可分割的整体。作经济一体化自然结果的跨国公司，既面对着不同的政治体制、法律规范和风俗习惯，同时又推动着各国文化的相互了解与不断融合，然给企业人力资源管理带来前所未有的冲击。

b）经营管理与考核脱节。绩效考核主要有3个方面的目的： 战略目的、管理目的和开发目的。

从实际来看，绩效考核不能实现战略目的现象也是十分常见的。究其原因，关键是没有把经营目标和计划真正落实到部门和个的考核上，缺乏一套关键绩效指标，无法将公司战略和经营目标贯彻下去。

c）重管理、轻开发的现象普遍存在。目前，我国的人力资源整体素质与国外发达国家相比有很大的差距。从开发利用方面来看，们国家的劳动力资源数量众多，但是整体素质不高，大量潜在人才有待开发。只有开发好人的潜能，讲管理才容易出效益。然而，多的企业却盲目地强调向管理要效益，而没有把员工的前期培训开发工作做好，导致许多工作效益低下。

d）忽视长期绩效。过于关注短期结果，而忽视了长期或者过程绩效也是人力资源管理经常出现的问题。譬如考核销售人员，如考核只关注销售量，而忽略了潜在销售机会、客户拜访量这些过程指标，结果销售人员光注重短期行为，短期的绩效可能达到了，失去了持续的绩效提高。当前企业人力资源管理改革的关键点。

2.1 管理者转变观念，真正树立以人为本的企业理念当前我国的产业结构及产品结构都需要进行较大幅度的调整。经济活动空将会大大拓展，这将给企业的各类人才尽情地施展才华提供一个更加广阔的舞台。在21 世纪，技术创新水平和人才创新能力将是业制胜的法宝。国际竞争将进一步加剧，中国企业也有了更加广泛参与国际分工和国际合作的机会。来自外部强大的竞争压力将迫中国企业把人力资源管理问题提升到关系生死存亡的高度来认识，继而转变观念、突破体制、建立机制，增强中国企业的忧患意识，加激发起企业员工的使命感和紧迫感。

2.2 建立企业技术创新机制，在创新中求效益。

针对企业技术创新存在的问题，力求避免进入误区，必须采取切实可行的对策和措施才能推进企业技术创新。一是努力形成企全员创新意识。企业现代化，首先是人的现代化，企业必须努力培养具有创新意识的企业家。二是建立以市场为最终导向的创新体。企业应积极建立面向市场的技术创新信息系统，以市场为导向，推进创新。三是建立完善的创新机制。首先是企业制度更新，建一个有效的企业创新机制，保证创新顺利进行。四是增加技术创新投入，提高企业整体技术水平，企业经济实力直接决定着技术新的规模强度。五是加强和科研机构的联系，实行企业与科研院所和大专院校的联合 3 解决企业人力资源管理存在问题的对策。

a）建立现代化的人力资源管理理念。传统的人事管理模式，把人作为企业的财产或工具，只重拥有，不重培训开发； 在用上，只限于公司内部的小圈子，论资排辈，重关系、轻业绩现象严重。

建立人力资源国际化管理模式，首先要与时俱进、更新观念，树立人是企业第一资源的现代人力资源管理理念。

b）加强员工培训力度。现代企业越来越重视员工培训。从某种意义上说，一个企业重视员工培训和开发工作的程度，决定了未来竞争的潜力。

例如国际工程承包企业完善员工培训体系，重点要从以下3 个方面进一步加强： ①全过程，就是企业培训要贯穿于每个员工企业供职的整个过程之中。新员工进入企业首先进行上岗培训，在成为正式员工后，根据不同岗位的需要，进行各种在职培训，同鼓励职工进行各种继续教育，并在职工承诺继续为企业服务的前提下，为员工负担相应学习费用。②多样化，坚持企业内部培训外部培训相结合以及请进来和走出去培训相结合的多样化培训形式。加强企业内部培训机构力量，为企业培养专业技术骨干和管理才； 把企业有潜力的青年职工送到国外先进企业进行短期培训等。③重点突出，要结合国际工程承包企业经营业务实际，在培训中点突出项目经理班子人员的培训。培训内容主要为专业技能、团队精神和国际商务，使他们能很好掌握各自领域知识，适应国际竞的需要。

c）建立奖罚分明的薪酬制度。薪酬制度是企业对员工进行物质激励的一项主要内容，关系到员工积极性的发挥和企业生产效的高低。良好的薪酬管理模式要注意以下问题： 首先，企业薪酬体系必须要有激励性； 其次，薪酬体系的建立，必须以岗位设和岗位评价为基础； 最后，员工的薪酬必须要结合绩效考评，与业绩挂钩，使每个员工的收入与他们的工作业绩好坏、对企业贡大小紧密联系在一起，达到充分调动员工积极性和创造性，为企业发展多做贡献的目的。

d）引进国际化管理的企业文化体系。企业文化是企业在长期的创业和发展过程中培育形成的最高目标、价值标准、基本信念和为规范等。引进国际化管理的企业文化模式是国际工程承包企业实施“走出去” 战略的内在要求。

结语。

人力资源管理是积累和创造物质资本，开发和利用物质资源，促进和发展国民经济，推动和促进社会变革的主要力量。因此，代企业必须牢固树立人本管理的思想，努力提高企业员工的素质，充分发挥每位员工的潜能，进而提高企业的经济效益。

三、从大人力资源观出发，“软”的企业文化如何才能与“硬”的人力资源操作系统融合？

从大人力资源观来看，企业是一个大系统，企业文化、人力资源平台、操作系统是这个大系统内相互渗透、相互影响的子系统。系统的观点强调牵一发而动全身，所以任何一个子系统的变化必然影响其他子系统。因此硬的人力资源平台、操作系统的设计，不能不考虑软的企业文化。举个例子：可口可乐与百事可乐是碳酸饮料的两强。可口可乐由于起步早，建立了霸主地位，因此它的企业文化崇尚稳固、渐进，与之相适应的职位、工作、人（即人力资源平台）强调的是渐变，是相对稳定的；而操作系统中的招聘系统则强调员工的稳重素质，一般从内部提升管理者。相反，百事可乐出道较晚，必须以锐意进取、求异思变的精神去挑战行业巨头可口可乐，因此，百事可乐的企业文化注重的是创新、进取，其人力资源平台经常处于变动之中，而其招聘新员工时则强调创新、变革和冒险精神，喜欢从外部招人。其实，企业文化的影响渗透到人力资源平台和操作系统。企业文化与人力资源平台、各操作系统的融合并不是机械的，是有一定的模式可以遵循的。处理好三者关系的核心在于建立人力资源平台和各操作系统，是要有意识地以企业文化为主要决定因素之一，要考虑两者之间是否是协调一致的，如果存在矛盾，那必须站在企业文化的角度重新审视人力资源平台与操作系统。

四、人力资源系统如何与其他系统相结合？

从大人力资源观的观点出发，人力资源系统与其他管理系统是相互作用和相互影响的，每一个系统中都有人力资源管理问题。

职能系统包括可操作的各项人力资源政策、制度、程序、方法。人力资源部通过制定作为 “技术资源”的职能系统，以及为公司所有管理者提供“技术”应用培训和咨询辅助，促进管理者有效运用功能系统。两类系统的有机结合，旨在形成人才“引得进，用得好，留得住”的机制。事实上功能系统融于企业的每一个系统之中，因为员工吸引、人事考核、员工激励、员工保留也是生产系统、财务系统、营销系统、决策系统等的重要任务，所以在功能系统这个层次上，人力资源系统与其他系统有机结合在一起，通过功能系统使人力资源系统与其他系统相结合，就要求我们在进行人力资源系统建设时与其他系统协调一致，这就是结合的方式。

五、人力资源部与其他部门的人力资源管理区别何在？

大人力资源观认为，人力资源管理不仅仅是人力资源部的事。事实上企业各部门都存在人力资源管理，但人力资源部与部门人力资源管理在职能上有很大差别。人力资源部有三大特点：

人力资源部主要是通过建设人力资源平台（结合职位、工作、人三者关系），来建立各操作系统，如招聘录用、绩效管理、报酬奖励、培训发展等，因此人力资源部的主要任务是建立制度，提供作为“技术资源”的职能系统。

人力资源部的主要职责是辅助、监督其他部门按统一制度实施人力资源管理，确保每一位员工得到公正的对待。

人力资源部还担当了一个培养、培训的专家角色，为其他部门的人力资源管理提供支持性服务，而其他部门的人力资源管理只是在人力资源部的指导下，遵循人力资源部制定的制度，将之用于本部门经营活动，也就是说人力资源部与部门人力资源管理是指导与被指导的关系，是宏观与微观的关系，部门人力资源管理是人力资源部的功能系统，通过它，企业形成了人才“引得进，用得好，留得住”的机制。

随着我国经济的不断发展,中小企业在我国经济的发展过程中的作用也日益重要。中小企业在为国民经济发展提供大量的就业机会,还可以为国家创造大量的社会财富。中小企业虽然和大型企业相比规模小,但是也有自身的长处。它的存在使大企业和大型企业集团无法操控和垄断市场,而且船小好调头,竞争中易显活力,发展速度快。

然而中小企业快速发展的同时在人力资源管理方面仍存在的突出问题。

一、我国中小企业人力资源管理中存在的问题具体包括

1.缺乏人力资源战略规划

随着经济全球化的不断发展,企业竞争越来越激烈。然而在此形势下我国许多中小企在决策时往往只看重眼前利益,而忽视对企业长期发展的规划。人力资源管理部门并没有充分发挥其作用只是被动的满足企业提出的短期人员要求,而不是根据企业实际发展战略和未来期间对人力资源的需求来做出决策。

2.缺乏有效的激励措施

许多中小企业将员工招来之后只是将其作为劳动的工具,对他们并不重视,制定的激励措施也往往只有工资这一项,没有从员工的自身需要出发来制定相应的激励措施。

3.不重视对员工职业生涯规划的管理

目前,我国的大多数中小企业还没有认识到员工个人的职业生涯规划对于企业的意义,企业的管理中并没有员工个人职业生涯规划的内容,因此企业往往只关注自身而不考虑员工对于未来发展的要求,使企业和员工的发展相脱节,致使大量的有潜力的员工流向更好的企业。

4.对人力资源投资有限,没有良好的培训机制

许多企业没有认识到培训是对于企业人才培养方面的作用,只用很少的经费用于员工培训。

5.企业文化建设落后

目前我国中小企业并没有文化建设意识,未把企业的文化建设作为企业人力资源管理的重要内容,未能发挥企业文化在企业中所具有的激励功能、导向功能、凝聚功能、约束和协调功能。

二、人力资源管理的作用及意义

在所有的资源,当中人力资源是最宝贵的。不断提高人力资源开发与管理的水平,可以促进企业的长久发展。人力资源管理的巨大作用在于它可以用最少少的劳动时间里创造出尽量丰富的物质财富,通过合理的开发与管理,可以提高人力资源的效率,使员工踏实、忠诚的在企业工作。

三、中小企业应从以下几个方面做出努力来加强人力资源管理

1.制定人力资源的总体规划

人力资源规划是组织根据自己所处的环境来分析自身未来人力资源的供给和需求状况,从而制定出相应的措施来确保自己在适当的时间和适当的岗位获得需要的人才,满足组织和个人的长期利益。

制定人力资源规划时企业应综合考虑组织目标、员工素质、组织结构、劳动力市场和行业发展状况的变化情况,对企业未来人力资源的供给和需求做出预测。

进行人力资源规划时企业要进行:(1)总体规划,根据企业的未来发展目标和可能的环境变化,预测企业未来人力资源的供需情况;(2)配备规划,根据组织的各个部门、岗位的特点配备合适的员工;(3)职业转移规划,提前对必须转移的各种工种和人数所发生的时间 进行预计,做好安置工作;(4)劳动力的维护计划,从而维护劳动者有效的工作能力,使之以旺盛的精力和饱满的热情从事工作;(5)培训规划,为未来人才的需求打下基础。

2.建立和健全有效的激励机制

根据马斯洛的需求层次论,人包括生理、安全、社交、尊重和成就需要,根据成就需要论人包括成就、依附和权力的需要。人作为一个复杂的社会成员,有物质和精神两方面的需求。因此,中小企业企业从自己的总体目标出发制定激励措施,同时要将物质与精神激励结合起来。激励还必须同员工的需求向结合,否则将无法发挥其作用。

3.帮助员工设计职业生涯规划

人力资源管理部门要设计职工职业计划表,绘制企业中的各项工作职位及人力资源情况表,让员工更清楚地知道每个工作岗位具体工作内容以及为完成该项工作员工应该具备的知识和技能。

4.建立培训系统,完善培训机制

建立有效的培训系统,包括确认培训需求、制定培训计划、做好员工的培训动员工作、培训的实施、培训效果评估。从企业的发展目标、自身资源条件和所处环境等方面出发进行组织分析,进行工作分析了解各个工作岗位所要求的知识和技能,同时对工作者进行绩效考核,通过分析确定出员工为了完成该项任务所缺乏的技能,从而确定培训需求。

5.塑造良好的企业文化

良好的企业文化有利于实现企业长远目标。中小企业通过加强自身文化建设,塑造和宣传积极的企业精神,并将企业文化贯穿于企业人力资源开发管理的整个过程之中,努力创造和谐、温馨的工作环境环境,增强员工的忠诚度和奉献精神,从而增强员工的凝聚力,是员工个人的发展与企业的未来紧密联系起来。

目前由于国际性金融危机的影响,我国面临的经济形势还不是很好,因此在这种形势下,中小企业若想在危机中生存乃至未来更好的发展,那么中小企业必须要进行人力资源管理。从现在起树立人力资源管理的意识,增强人力资源管理的观念,增加人力资源管理投入,充分挖掘人力资源以及人力资源管理对于企业发展的重大作用,促进企业本身以及国民经济的发展与进步。

人力资源的管理历来而且将来更会成为企业得以长久、健康发展的关键，由于中国的经济模式是从计划体制向市场体制转变，所以中国企业人力资源的管理也就要面对着体制转变和职能提升两个方面的挑战。目前虽然有很多的文章对中国企业的人力资源管理给予了诊断和评论，本文旨在超越职能和技术的局限而对中国企业人力资源的管理给予分析和研究。

一、现有人力资源管理问题的盘点

如果谈到中国企业人力资源管理方面的问题，其提出与解决是一个从政治化（三项人事制度改革）逐步走向市场化（人力资本与职业经理人）的过程。但总体来看，中国企业人力资源管理问题提出的模式和依据主要有以下几种情况：

1.从市场经济体系下基本的规律出发探究现有人力资源管理的不足比如对人评价以业绩为导向，不以资历为导向形成了海尔的赛马不相马。分配上设定岗位价值工资而不是行政等级工资形成了大庆油田和胜利油田两大石油企业系统的薪酬体系改革方案，如此

等等。

2.和世界著名企业的人力资源管理模式相比较，比如摩托罗拉的培训制度、朗讯的福利制度、微软的人才推荐制度、松下的企业精神、惠普之道等企业的人力资源管理方法和技巧经常被用于说明国内企业人力资源管理的不足及缺陷。

3.和系统的人力资源管理理论和体系相比较（这种理论一般也是从西方发达国家引入的多），比如从企业人力资源规划、工作分析、员工培训到员工职业生涯规划这一套人力资源管理体系，如果某个企业缺乏其中的几项或者人力资源部门的职能不包括其中的几项，该企业的人力资源管理就是不完整的。

4.和当前社会环境的形式及人文环境的趋势相比较，比如当知识型员工的比重越来越大、自我意识越来越强的前提下，国内很多企业的人力资源管理仍然是控制式和家长式的。另外虽然国家的劳动法已经制定推行了很长时间，但仍有很多企业的员工每周要工作七天，而每天要工作10个小时以上，特别是在一些偏远地区设立的加工企业。

在以上四种问题研究方法的前提下，目前中国企业人力资源管理存在的问题一般包含以下的四个方面：

一是人力资源的管理哲学方面，也就是如何看待人与对人的管理。目前多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。其主要特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，把人视为一种成本，当作一种“工具”，注重的是使用和控制。据我们调查，国内很多地区的劳动密集型生产企业，由于繁重和超时的劳动导致熟练工人不断的流失，但企业的负责人除了让工人加班，仍然想不出、或者不敢相信其他的解决办法，在这些企业的负责人看来，不加班也能把产量搞上去是难以想象的事情，但西方国家的泰勒实验已经是近百年前的事了。二是人力资源管理的定位与范围。目前中国企业各级负责人的作用没有有效的发挥出来，如果按照美国著名管理学者德鲁克对管理者的定位，国内很多企业的部门负责人都是不合格的，至少在考核这项工作上，他们发挥的作用就很不够，更谈不上领导艺术了。海尔在确定一项工作事故的责任时，操作人员负40%的责任，而其上级负60%的领导责任。虽然象海信这样的著名企业已经通过下级对上级领导能力的考核作为制度来实施，但在很多的民营企业里，常听到的上级对下级说的话就是“还能不能干了，不行赶紧辞职”，如此的领导方式员工有工作激情才怪。而一提到人力资源管理，基本就是人力资源部的事。三是人力资源部的定位问题。目前很多企业的人力资源部门定位较低，人员素质弱，无法统筹管理整个公司的人力资源。比如，人力资源部无法将公司和部门战略与人力资源战略统一结合；各项人力资源管理理念和方法之间也难以达成有效的切合；现在国内一些企业的人力资源管理想引进员工职业生涯规划技术，但是在引入员工职业生涯规划时，对于原有的人才选拔机制、培训体系和人才储备计划没有很好的整合，导致各种方法在企业内部互相冲突，难以推行。四是具体管理效果上的问题。在具体的管理效果上，中国企业人力资源管理的问题主要表现在 “开发、培养人才不够，重使用、轻开发”；“人才流失严重；薪酬分配不公”；“考核不合理、不科学”；“激励不够，难以调动员工积极性”；“人员流动受到一定限制”；“人、事不匹配”；“人治现象严重、论资排辈”；“基本制度不健全，且观念落后”等。

二、中国企业人力资源管理问题的深层次剖析

如果追究以上问题的来源，一方面由于企业在对管理问题的关注上，人力资源大概要排在市场、财务融资和生产之后，另一方面在当前的环境下企业内部自有自己的一套价值逻辑在影响着其人力资源管理模式的现状和发展。而这种价值逻辑是由于认识上的偏差造成的，我通过研究和分析认为主要有以下三个方面。

1.对人力资源概念的理解和认识局限于其自然性和社会性

目前中国企业在对人力资源的理解上更多的是源于人的社会性和自然性两个方面，在这种认识的前提下,企业的人力资源部其职能定位必然不可能达到专家要求的战略高度，在工作方法上也是单纯的从员工的积极性、凝聚力、工作能力等角度来进行。况且大多数企业人力资源部的结构设置（部长、薪酬管理、职称与福利管理、绩效考核管理、员工调配管理），使其也只能从人的社会性和自然性来考虑人力资源的管理，处理的更多的是人的去留、选用、考核与控制等问题。而如果象海尔那样在人力资源中心下设生产力中心和人事管理中心的话，这样的人力资源部门的职能就不简单的是对人的管理了，所以对当前多数企业人力资源部职能没有发挥的指责是不合情理的。

从经济学的角度讲，人力资源之所以重要，关键是在于人是各种生产力要素中最具有活力和弹性的部分，考虑人的工作必然不能脱离工作和企业组织的特点和要求，企业在人力资源管理过程中不能只从人的自身考虑问题，更要从人的经济性、自然性和社会性三个方面考虑（如图1）。

在图1的的思维框架下，人力资源管理考虑的问题不仅仅是员工的积极性、凝聚力、工作能力等问题，而是更高层次的企业生产力，象5S管理、流程再造管理，实际上都是在提升人力资源的利用效率，进而提高生产力。而且这些方法和手段是薪酬、培训、考核等方法所不能替代的。

在提高个人的工作能力方面，虽然大多数公司都是从培训的角度开展，但埃森哲咨询公司却是从知识管理的角度实现的。通过控制最多的、最有条理的和最有价值的知识资本，借助于高度的知识共享来进行工作，形成了该公司的独特优势。总体来讲，局限于人的社会性和自然性的认识，束缚和制约了人力资源工作开展的方法空间。

2.对人力资源管理终极目标的认识处于混沌状态

有一个问题听起来比较幼稚，但也许更需要认真的予以考虑：企业人力资源管理的终极目的是什么？在和企业的负责人以及人力资源部门负责人交流的时候得到了很多不同的答案：如：让员工有奉献精神，满足企业人才的需要，最大程度发挥员工的潜能等。

这些人力资源管理的目标也导致了很多企业人力资源管理的方法和定位，这种定位就是招聘、薪酬、考核、企业文化、培训等管理手段的运用。实际上人力资源管理的终极目标（不是指人力资源部的终极目标）是达到人均创造价值的最大化，而员工的奉献精神、积极性只是一种手段。在这种目标的引导下，企业人力资源管理的视野的范围就会广阔很多。当国内的企业忙于定岗定编的时候，著名的北电网络公司却让岗位和人都动了起来。北电网络公司的员工工作可以是不固定的，能做多少就做多少，当某个岗位的工作都被别的岗位做了的时候，那么这个岗位也就随之而被取消了，这个岗位上的任职人员也就成了一个不能创造价值的人。

海尔集团根据企业的效益实现过程，起初用制度禁止员工在车间大小便，后来通过砸冰箱树立员工质量意识；赛马不相马之后，又用内部市场链和SBU来管理业务运作，使公司的业务管理和人的管理融合在了一起，而分配体系和考核体系都是为了配合这种人与业务的组合方式而设定的。

3.以市民化人际关系情感处理企业人力资源管理问题

对人力资源的管理和对其他事物的管理最大的不同在于人是有情感的，在处理企业与员工间关系的过程当中会发生情感的作用，这种情感有时会和处理家庭、朋友之间关系时的情感有所混淆。在中国的企业里，很多的领导和人力资源部门负责人在处理员工和企业的关系时会带有非职业化的情感在里面，我们称之为市民化的人际关系情感，也就是非职业化的人际关系情感。在我们咨询过的企业中，很多企业的老总会提到令他感到伤心的员工，无非就是几个他注意培养，可后来却离开的员工。这大概是东方文化的构成部分。当SNOY美国公司负责人离职后，盛田昭夫也为他的不忠诚感到气愤。但不同的是日本大企业都实行终身雇佣制，而中国的企业却需要减员增效，所以人力资源管理应当以职业化恶毒心态符合体制的需要，而不能符合情感化的需要。

国内很多知名的大企业（包括几个名牌企业），如果有员工离职会让企业很没面子，甚至还用是否忠诚这样的思想来指导对员工的评价，导致在人力资源管理过程中，市民化人际关系情感的存在使企业难以形成职业化和正规化的管理模式，制定的很多制度也因为这种情感的存在而难以执行。虽然从职能和技术的角度可是比较准确的找到当前中国企业人力资源管理的问题，但在有关人力资源管理的技术、理论和方法知识都已经很健全的情况下，为什么中国企业的人力资源管理迟迟徘徊，笔者认为，上述的分析应当在一定程度上给出了回答。

中国企业人力资源管理面临的八大问题

大量涌入中国的西方各种管理理论，给我们带来了崭新的思想观念，解放思想成了当今时代开放、包容、实效、发展的主题。在与西方各种管理理念发生碰撞的过程中，产生出许多有中国特色的管理理论，许多还体现出显著的效果。在人力资源管理工作中，这种东西方文化的碰撞更为激烈。从开始盲目地引进到水土不服，从西方理论的崇尚又到国学的至尊，似乎显得有些在“邯郸学步”和“妄自尊大”。固守自然不好，但没有把别人的方法学好，反过来，差不多把自己的步伐也搞乱掉了。目前，中国企业对待和运用西方人力资源管理理念、工具过程中存在的八大问题如下：

1、寻找借口，思想排斥，不思进取。企业以发展规模、赢利水平等为借口，认为当前企业对人的管理重点还是人事行政事务管理，对人事工作不重视，把员工更多地视作人工成本，不愿意进行投入;或者将人力资源部门定位在行政服务职能，从而拒绝将新的人力资源管理理念引入企业。

2、固步自封，信奉人治，误入歧途。在企业管理不断向西方机制管理靠拢和接轨的过程中，不少企业还信奉能人主义，没有逃脱人治的管理阶段;更有甚者，有的企业管理者依然认为：管理就是依靠搞好上层路线、处理周边人际关系、玩弄用人权术等主导方式，以致误入歧途。

3、全盘西化，邯郸学步，失去自我。盲目地崇拜西方先进管理理念，认为这些理念、工具的使用必然带来企业管理水平的提升，于是全盘否定传统的优秀作法，一味地学习西方经验，不仅没有吸收消化、掌握运用他人之长，反而丢失了自己特色。

4、学赶潮流，只动皮肉、不动筋骨。企业只是跟随着先进管理理论的潮流，认为把人事部门变名为人力资源部、培训部改变成人才中心，就算进入人力资源管理与开发的工作了，导致科学、量化的管理工具并未触动管理根本，反而变得越来越形式化。

5、只重理念，轰轰烈烈、过眼云烟。企业在引进、介绍国外人力资源管理理念方面，异常重视。理念的新鲜感、理论的撞击度，确实给人振聋发聩的作用，然而这些企业并不在理念的转化上下功夫，去思考如何做，结果时间没过多久，理念都化作过眼云烟，模糊不清，更不用谈如何在理念指导下开展具体工作了。

6、心血来潮，零星散乱，缺乏系统。企业缺乏对现代人力资源管理的系统理解和制度体系的构建。在接触某些人力资源管理理论或聆听了某些大师课程后，今天狠抓下培训，明天又迷上了绩效考核，后天打算梳理下企业文化，东一榔头西一棒，缺乏对企业人力资源管理现状的系统分析与针对性的整体规划思路。

7、掌握工具，囫囵吞枣，照搬不误。企业知道在借鉴国外先进管理理念的同时，更注重管理工具的应用，但没有真正理解这些理论的设计运用原理，以及在应用中分析同中国企业所处的发展阶段、周边环境的匹配程度，只是僵硬地按部就班地使用，效果自然大打折扣。

8、歧路亡羊，茫然迷惑，不知所措。面对众多纷杂的管理理念、工具，企业知道并不是所有先进的东西都能适合于自己，企业也想借双慧眼拨开迷雾，看个明明白白、清清楚楚、真真切切，但对站在某一个角度分析的理论的偏颇、以及站在某方面立场的局限，导致不少企业对人力资源管理工作尚处在歧路亡羊的处境，好点的算是在“摸石头过河”，但进展迟缓，跟不上企业发展步伐。

产生以上问题的原因，来自于人的思想观念、方法运用等方面因素。主要原因在于企业从思想观念上拒绝接受新事物，以及排斥西方科学理论;在于企业管理者从思想认知上没有摆脱中国传统的人治手段方式，将政治权术对人的管理的局部有效性进行无限地扩大;在接受西方科学理论前提下，企业管理者盲从地信服西方理论，没有了解西方理论产生的企业背景因素;企业管理者的出发点是追求表面形式，而非真正意义的人力资源管理理念及工具应用;只注重新鲜理念的“洗脑”作用，不重视理论应用在实践的行为转化，忽视了过程执行;思维出现偏差，缺乏对人力资源管理模块的系统整合能力;企业管理者没有找到中国企业与西方企业的差异，只是机械地使用西方理论和工具，导致水土不服;在掌握理论、使用工具与实践运用中，不知道连接理论与实践的主要思路、方法，思维出现混乱，不知如何进行使用等等。

综合以上问题分析，中国企业目前在把西方先进理念转化成中国企业人力资源管理行为，进行理论联系实际，有效地运用技术方法和操作工具解决问题、处理矛盾上存在明显不足，最缺乏的就是：如何将先进的西方人力资源管理思想，转化为适合中国企业特点的、可操作的制度和措施。因此，我国企业人力资源管理工作的当务之急，就是要寻找人力资源管理理念与管理实践的有机融合。

摘 要:人力资源管理对我国中小企业发展有着十分重要的意义,主要分析了我国中小企业人力资源管理存在的主要问题,并在此基础之上提出了解决的对策。

关键词:中小企业;人力资源管理;问题;对策 我国中小企业人力资源管理存在的主要问题

1.1 缺乏人力资源战略规划

我国许多中小企业在面对日益复杂、快速变化的经济形势时,往往更看重短期的经济效益,而忽视企业长期发展战略的设计,人力资源管理部门通常只能被动地去满足企业提出的人力资源需求,而不能根据企业总体发展战略和发展实际对未来一段时期内的人力资源需求进行适当的预测,提前做好准备,难以为企业的发展提供及时、高效的服务,往往给企业带来严重损失。

1.2 人力资源投资不足,培训机制不健全

我国许多中小企业管理者尚未真正认识到人员培训是人力资源开发的重要手段,往往把培训资金仅作为企业的成本而非长远投资,用于员工培训的经费很少,少数中小企业就根本没有培训经费。

培训机制不健全,主要表现在:一是没有一个培训规划人员,即使有也只是被认为是重要部门整合出来的富余人员。二是没有一个完整、全面的培训规划,或者临时抱佛脚,或者培训课程设置不适合培训人员,或者只培训高级人员,忽略基层人员等。表现出明显的被动性、临时性和片面性,缺乏系统性、科学性和前瞻性。三是在员工培训开发的过程中没有采取相应的监督、考核等管理措施,培训很难达到预期效果。

1.3 人员招聘选拔机制不科学

人员的招聘本身应具有很明显的计划性、程序性和科学性。而我国相当一部分中小企业由于缺乏规范的招聘规程,在招聘时没有详尽周密的招聘计划,其招聘往往呈现出“现用现招”的特点。结果往往是招聘者重复性地到本地或跨地区的人才市场上去寻找企业所需要的人才,这样既费时,又费力,造成了招聘成本过高,而且企业难以招到满意的人才。

在选拔人才的方法上的存在单一落后的问题。科学地选拔人才应该是采取笔试、情景模拟、面试、心理测试和背景调查等多种方法综合应用来进行的。而大多数的中小企业在招聘时仍然是只采用传统的面试的单一方式,很少采用笔试、情景模拟、面试、心理测验等多种科学的测试方法来综合考察应聘者的写作能力、组织决策能力、分析创造能力和人际交往能力等。在招聘时往往仅凭经验办事,重学历不重能力,重应聘者言谈,不重应聘者的实绩,较少考虑应聘者的动机、态度和对组织文化的认同程度等,这样就难以保证人才的进入。

1.4 忽视建立和健全有效的激励机制

许多中小企业不能按照科学的理论分析工具来分析员工的不同需求,更无法设计出针对不同需求员工的不同激励措施,单一地以增加报酬激励员工的工作激情,忽视非物质的激励方式(如理想激励、目标激励、榜样激励、培训激励和自我实现激励等),忽视良好的企业组织环境的培育,使得企业缺乏凝聚力,员工缺乏归属感,在一定程度上影响到员工的士气和忠诚度。

1.5 缺乏对员工职业生涯规划的管理

目前,大多数中小企业还没有对员工个人进行职业生涯规划的思想,没有将人才职业生涯规划纳入企业人才管理,也没有认识到人才职业生涯管理的投资价值,使得员工晋升难、发展空间小,直接导致员工缺乏学习动力,扼杀了员工的潜质,又使企业的整体素质难以提高。

1.6 企业文化建设滞后

目前我国中小企业文化建设意识还很淡薄,未把企业文化的建设纳入人力资源管理,使企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚功能、激励功能、约束功能、振兴功能、协调功能和辐射功能没有被很好地挖掘出来。2 中小企业人力资源管理对策研究

2.1 制定人力资源总体规划

人力资源的总体规划要根据企业整体战略发展规划和中长期经营计划,分析企业外部的社会和法律环境对人力资源的影响,研究市场变化趋势,掌握科学技术革新的方向,确定各种程度的人力需求,有的放矢地制定人员补充计划、人员配置计划、人员接替和提升计划等具体业务规划。

2.2 建立培训系统,完善培训体制

我国中小企业管理者应清醒地认识到培训投入是一项能够为企业带来更大回报的投资,应给予足够的重视。在企业战略发展的层面上建立培训系统,完善培训机制。有效的培训系统,应包括培训需求的确认、培训计划的制定、做好员工的培训动员工作、培训的实施、培训效果评估五个方面的主要内容。

企业在建设有效的培训系统同时,还要不断完善培训机制。制定适宜的培训制度,使培训工作有章可循,实现程序化和规范化。另外,还应选择适当的培训方法,建立多层次、多渠道、多形式的员工培训网络。最终使我国中小企业人力资源的培训实现由单一性、阶段性向组织性、系统性的全面转变。

2.3 优化人员招聘策略

在详细的人才招聘计划的基础上,从各种渠道招聘人才,对其描绘企业前景,给予提升空间,从而吸引高级人才的加入。要改进选聘的方法,重视对面试等环节的设计。招聘方法的选用一定要根据企业实际情况而定,既要考虑招聘人才的成本,又要考虑如何招聘到适合企业发展需要的人才。面试工作是招聘人才工作中的一个重要环节,面试时不能一味强调人才的工作经验,从事本项工作的年限,而应该将经验与潜能、学历与能力、职位与才干等方面综合考虑。要重视人才与企业的需求相匹配,将不同层次的人才招聘到不同层次的工作岗位上,以免大材小用,高才低用,造成人才浪费。

2.4 建立科学的激励机制

按照行为科学理论,企业员工不仅是“经济人”,更是“社会人”,他们是复杂社会系统的成员,不仅追求物质利益,更有社会心理方面的需求。中小企业在物质激励方面,要进行激励手段的创新,可以通过工资、奖金、红利、利润分享、员工持股、股票期权等多种方式。在精神激励方面,把企业目标与员工利益结合起来,使其产生强烈的责任感和归属感,使工作本身变得更富有挑战性和开拓性,给员工创造实现人生价值的机会,注重感情投入与人文关怀,提高员工的自我发展意识,进而从整体推动企业的发展。

2.5 帮助员工设计职业生涯规划

只有确定了员工职业生涯思想,才能充分挖掘每一个员工的潜能。人力资源管理部门要设计职工职业计划表,绘制企业中的各项工作职位及人力资源情况表,为员工提供清晰的路径,让员工清清楚楚地知道每个工作岗位说明和工作分析,明白做这个职位需要什么条件和能力。企业还要为员工提供管理线和专家线两条晋升通道,由员工根据个人能力和兴趣选择在不同的发展路线,明确自己的职业发展方向。为员工创造一切必要条件,形成员工职业生涯发展与创业发展互相匹配、共同推进的局面,使人力资源的培养与使用成为企业持续发展的根本动力。

2.6 塑造良好的企业文化

5.浅析成长型中小企业的人力资源管理 篇五

企业文化的概念从上世纪八十年代传入我国以来，引起了企业界的重视，其作用也日益彰显，被誉为促进企业发展的“源动力”和永保企业生机的“常青树”，因此，很多企业都把建设特色企业文化作为企业管理创新的一项重要内容。同样，人力资源的作用也被企业所重视，“人力资源是企业的第一资源”、“最重要的生产要素”的观念也被企业所认同，“以人为本”的思想已成为人力资源管理的基本原则。企业文化建设和人力资源管理是相辅相成、相互促进的关系，如何正确处理好两者之间的关系，更好地发挥它们的作用。

一、人力资源管理是企业文化建设的重要内容，二者相辅相成、相互促进

众所周知，企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心，是凝聚企业员工的归属感、积极性和创造性的人本管理理论，是企业在长期生产经营活动中，所培育形成的为广大员工所接受的并共同遵循的、具有先进性与个性的价值观和行为规范。同时，它又是受社会文化影响和制约的，以企业规章制度和物质现象为载体的一种经济文化，是企业加快发展的最经济的战略资源。

人力资源管理与开发的出发点和落脚点恰恰就是突出人本管理，把人力资源管理开发进一步系统化、层次化，形成新型的管理机制、高品位的文化氛围和协调的分配体系，全面改善人力资本投资战略方向，提升人力资源运行效率。所谓新型的管理机制，就是指企业坚持“任人唯贤”的选才用才理念，坚持“按劳分配，效率优先，兼顾公平”的分配理念，反对“任人唯亲”，反对平均主义，建立起以制度文化为基础的人力资源管理系统平台，积极创建学习型组织和优秀的员工团队，努力把人力资源提升为人才资源，形成有利于促进人才成长、有利于促进人才创新、有利于促进人才工作同企业发展相协调的工作格局。建立一套科学衔接企业文化的人力资源管理开发体系，彻底把传统的刚性管理转向柔性管理，最大限度地激发职工的积极性和创造性，已成为企业加快发展的必然选择。

二、企业文化建设必须服务于企业的人力资源管理和发展大计

企业文化虽然不能直接为企业创造价值，但是，没有良好的企业文化，企业就没有长久的生命力，早晚就会被市场淘汰。具有先进理念的企业文化，也必然具备了科学的人力资源管理理念，必定注重“以人为本”。优秀的企业文化是企业管理和发展的软的法宝，优秀的企业文化将“以人为本”的理念渗透到员工的思想和行动中，员工自觉地规范自己的行为，自觉地与企业同呼吸、共命运，从而是企业获得一种源源不断的生命力，提高企业凝聚力。企业形成了良好的人力资源管理氛围，员工主动适应创新要求，不再抵触企业改革，而是积极配合企业的改革，有利于人力资源改革及各项制度的顺利执行。

1、优秀的企业文化有利于形成良好的组织氛围，提高员工满意度，有利于吸引和留住人才。天时不如地利，地利不如人和。优秀的企业文化可以创造和谐、融洽的组织氛围和良好的人际关系，这样的条件，无疑对增加员工积极性，保持和提高员工的积极性都有巨大的促进作用。因此应加强管理者与员工的双向交流，让员工了解企业的大事，让管理者了解员工的需要，增加彼此之间的沟通和理解，建立良好的上下级关系。同时管理层应该团结上进，为员工树立良好的榜样。发挥非正式组织的积极作用，增加组织的凝聚力与向心力，让员工感到在本组织中工作是愉快的。

2、优秀的企业文化应培养员工的创新精神和适应力，为人力资源改革创造有利条件，收到事半功倍的效果。企业文化应该倡导创新，提倡挑战，使员工树立一种“勇立潮头搏大浪”的闯劲，时刻为企业的发展和改革献计献策，不断促进技术和管理的创新。营造良好的改革企业内部环境，培养员工适应和欢迎改革的观点，不惧怕改革，不阻挠改革，而是主动参与和支持改革，这样就有利于人力资源改革以及新制度的贯彻和执行，有利于实行竞争上岗，建立能者上、平者让、庸者下的人员流动机制；有利于以绩效为衡量标准的薪酬制度的实行，从而实现内部分配公平，避免优秀人才流失。

3、优秀的企业文化可以规范员工的日常行为，并提高员工的主人翁责任感。优秀的企业文化容易被员工所认同和接受，由于大家的认同，员工就会自觉的用企业的价值观和行为准则来规范和要求自己，由于企业文化和人力资源制度的交融，所以员工用企业文化来规范了自己的行为，就是在自觉遵守企业制度，有利于发挥其主人翁责任感，从而更好地为企业的发展积极贡献力量。

三、建设优秀的企业文化，必须不断建立和完善科学的人力资源管理体系

人力资源管理是企业文化的载体和支撑，是企业文化建设和执行的可靠保障。任何形式的企业文化都离

不开制度的承载和支撑，如果没有制度的支撑，企业先进的理念就会悬在半空，将会难以贯彻实施；即使文化上倡导“以人为本”、鼓励员工奉献，但是，如果没有制度来保障，那么谁奉献谁吃亏，谁奉献谁倒霉，员工也不是傻瓜，奉献一次吃亏后工作可以就不会那么卖力了，而且在员工中将会造成极坏的影响。所以没有制度做支撑，企业文化的理念也只会成为一种摆设和“花瓶”。因此我们就应该与企业经营管理建设、市场服务建设、生产管理建设一样，加强人力资源管理建设，为企业文化的执行提供载体和可靠保障。

1、建立健全人力资源激励约束机制，科学管理和配置人力资源。企业的竞争归根结底是人才的竞争。要按照公开、平等、竞争、择优的原则，彻底打破身份界限，实行人才岗位竞聘制，真正形成“能者上，平者让，相形见绌者下”和“惟才是举、惟贤是用”的运行机制，为优秀人才的脱颖而出提供支持。在选人上，要建立“赛马机制”，树立“能力、表现与实绩重于一切”的观念，讲经验，但不唯经验；讲文凭，但不唯文凭；真正把那些有真才实学、德才兼备的优秀人才放在和企业合适的岗位上，实现人力资源的优化整合配置，让有不同专长的人才都能找到最合适的位置，为不同类型的专业人才提供人尽其才的发展空间。完善绩效考核目标体系，严格按绩用人、按绩付酬，形成员工能进能出、干部能上能下、收入能多能少的激励约束机制。

2、加强员工教育培训，强化企业文化灌输，增加员工对企业文化的认同感。现代企业非常注重对员工的培训，培训一般有定时培训、强化培训、集中培训等。要全面加强员工的素质教育，既要提高文化素质，又要提高思想素质，尤其要加强政治思想教育和职业道德教育。广泛开展员工职业道德教育，规范员工行为，是企业文化建设的一项重要工作。要切实把职业道德教育作为提高员工队伍素质，加强企业文化建设的重要组成部分，要不断探索新的工作规律、新的教育方式、新的活动载体，例如拓展训练、联欢、旅游等，努力使员工培训工作更加生动活泼，丰富多彩，扎实有效。通过培训，为员工提供交流沟通、提高自身素质的平台，让员工了解企业文化的精髓，认识其重要性，培养员工该做什么、不该做什么的习惯，完成个人思想状态向企业精神状态靠拢的过程，增加员工对企业文化的认同感和对企业的归属感和忠诚度，使员工将个人的前途与企业的发展联系在一起，使员工的个人价值得到最充分的体现，从而激发员工的工作热情和积极性。

3、加强人力资源管理制度建设，加快企业的“法制化”进程，规范员工行为，并为企业文化的执行提供依据。企业制度文化是企业文化的重要组成部分，也是企业行为文化得以贯彻的保证。随着企业规模的扩大，很难再依靠某个领导来进行直接管理，必须建立健全各项人力资源管理制度，人力资源管理制度的制订取决于企业的人才观和价值观，以便从企业“基本法”的角度来规范员工的行为，这些制度就成为员工的行为准则和企业进行人力资源管理的依据。在市场经济条件下，如果只是从口号上鼓励员工为企业奉献，而缺乏制度保障和物质激励，这种鼓励就会成为一种形式，最终将会被淘汰。因此，企业应该强化薪酬考核和激励体系建设，严格按照员工的绩效来核定其薪酬水平，谁做的多、对企业的贡献大，谁获得的报酬就丰厚，这远比单纯的喊口号、贴标语鼓励员工奉献要效率，也最能激发员工的工作热情，提高员工的工作效率，从而促进企业效益的提高，员工就能自觉遵守公司企业文化，促使员工的行为与企业的文化导向保持一致。

4、进一步强化各级管理者在企业文化建设中的示范作用。各级管理者是企业人力资源的一个重要组成部分，上至公司总经理，下至班组长，在企业文化建设中担当着培育者、倡导者、组织者、指导者和示范者的角色。海尔集团首席执行官司张瑞敏在谈到企业文化建设时说：海尔今天有效的企业文化，是在通过公开表彰一批在各个岗位上的优秀人才后逐步形成的。这从另一侧面，强调了管理者在人力资源管理和企业文化建设的特殊作用。各级管理者在倡导和推行新观念和行为方式时，不能单纯凭自己作为领导者所拥有的法定权和强制权，主要地要靠自身的影响力，靠自己所具备的人格力量、知识专长、经营能力、优良作风和领导艺术以及对新的企业文化的身体力行，躬身垂范，去持久地影响和带动员工，使员工看到这种新观念和行为方式能给企业带来发展，给员工个人带来更大的利益。因此，各级管理者的特质、个人魅力、工作风格和经营哲学等均对企业文化建设产生重大影响。

6.浅析成长型中小企业的人力资源管理 篇六

孔德斌2010级人力资源

【摘要】我国国有企业的大多数依然沿用旧的人力资源管理模式，由于这一模式与企业的发展战略脱节，缺乏行之有效的薪酬体系、用人机制和人力资源开发体系，以及不注重企业文化建设，已经不适应市场经济条件下国有企业改革和发展的需要。

【关键词】国有企业；人力资源；改革

我国国有企业现有的人力资源管理，大多数还是沿用计划经济体制那套人事管理模式。这一模式从50年代到80年代基本没有什么变化，改革开放以来虽进行过一系列的改革，但从总体上看还处于传统的人事管理阶段，人事部门的职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等。在强调人才自由流动的市场经济体制下，这种与企业发展战略相脱节、缺乏一整套有效的激励和培训机制的人力资源管理模式已经难以适应市场竞争的需要。从总体上看，我国国有企业的人力资源管理主要存在以下一些问题：

一、人力资源管理与企业的发展战略相脱节

我国国有企业的人力资源部门在很大程度上是为管理企业的工作人员设置的，而不是为企业的发展战略服务的，这就决定了国有企业人力资源部门的管理性质，而忽略了服务性质。当然，话也可以这么说，在传统的计划经济体制下，国有企业就没有什么发展战略，它唯一的任务就是执行国家的计划，管理好资源、设备和人员，不要出什么乱子，人力资源部门的任务自然就是管人。因此，国有企业人力资源部门虽然在企业人员的招聘、调配、晋升乃至薪酬等方面具有很大的权力，却不是以服务企业的发展战略为前提，往往是为管理而管理，因人设岗。事实上，长期以来，我国国有企业的人力资源部门都称为人事部，要么就人事处或人事科，这正是这种管理性质的体现。近些年来，一些国有企业改人事部为人力资源部，并赋予为一些新的内涵，但从总的来说，我国国有企业并没有完全摆脱了旧的人事管理体制的痕迹，人力资源管理与企业发展战略脱节的现象还没有得到根本改变。

二、缺乏行之有效的、能够充分反映个人业绩和贡献的薪酬体系

过去我们搞平均主义，自然不可能有什么薪酬激励制度，干多干少一个样。

经过这些年的国有企业改革，应该说这方面已经有了很大改善，终于可以讲物质激励了，也终于讲业绩和贡献了。但问题依然存在，主要是物质激励和约束机制不合理，不能充分地体现个人的业绩和贡献，因而也就不能充分调动员工的积极性和主动性。在一些垄断行业，比如说能源、电信等部门，由于垄断收入高，员工的工资普遍很高，但是员工的工作积极性并不见得特别的高，人浮于事的现象依然严重，就是这个原因。因为人都有惰性，要是能拿高工资又能够轻松点，大家还是不会卖力干活。当然，也有一些国有企业过分地强调个人的业绩，反而导致协作不足，内耗严重，这显然是业绩指标设置不合理，没有把团队协作考虑在内。

三、缺乏合理的、能充分发挥人力资源效用的用人机制

我们的国有企业也不是没有人才，而是没有利用好人才。首先是选人机制有问题，国有企业基本上是领导提议，然后人事部门考察，最后组织任命。这本来没什么，但是由于国有企业的所有者是抽象的国家，经营者却是具体的个人，这就难以保证企业负责人不损公肥私，而旧的、不透明的选人机制正好为这些行为提供了运作空间，因此难以做到公平公正，择优录用。再就是权责不分明，职位缺乏具体职责说明、工作指标以及配套的权力和奖惩标准，因此任职人员要么患得患失，放不开手脚，要么得过且过，敷衍了事。

四、缺乏完善的人力资源的开发和培养体系

要充分发挥人力资源的效用，不但要发挥员工的积极性和主动性，还要努力提高员工的素质和技能，这就需要对企业员工进行有计划、持续的培训、教育和开发。有些人认为这是学校或者员工自己的事情，不应该由企业来做，这显然是不懂人才成长的规律。其实，企业的环境才是企业人才成长最好的学校，企业的经验和战略才是企业人才最该学习的知识，企业的经营实践才是企业人才成长的最好方式。遗憾的是，大多数的国有企业显然还没有意识到这一点，要不就是他们不愿意这样做，因为这些企业还仅仅停留短期的岗位技术培训上，而缺乏从开发人的潜能的角度，结合自身的发展战略，培养企业发展需要的各种人才，尤其是企业的经营管理人才。

五、不注重企业文化的建设

企业人力资源的效用最大化不可能只依靠薪酬激励，因为人是具有丰富情感

和需求的高级动物，不是机械的经济工具，因此企业就需要思想、意识和价值观念等文化形态以及由此形成企业环境来影响和感召企业的员工，并最终使企业的文化转化为员工的思想和行为习惯。可以说，企业文化具有强大的物质不能替代的精神功能，尤其是在竞争激烈的现代社会，企业文化所蕴涵的管理哲学和企业核心价值形成的企业人格，对于企业的经营行为起着至关重要的作用。在这方面，我国大多数的国有企业却仍然处于传统的思想政治工作阶段，多以宣讲灌输为主，具体的工作也是分散由企业的工、青、妇、群、团组织来推动，这样就难以形成合力，营造与企业的经营理念、发展战略相融合的企业文化，企业员工的价值取向也就容易与企业的经营发展产生背离，所谓的主人翁精神，也就成了一句空话。人力资源理念和管理上的滞后，直接导致了我国国有企业人力资源目前所面临的困境，这主要表现在以下几个方面：（1）难以吸引人才和留住人才。应该说，那些高收入的垄断国企还能够吸引一部分人（他们的问题是人才得不到持续的成长和能力的发挥），而其他的国有企业却由于收入偏低、机制不活以及缺乏激励等问题日益突出，有才干的人都不愿意去，企业内部的人才也都是另谋他路，致使企业的人才缺乏，尤其是高素质的管理人员和科技人员明显偏少。还应该看到，随着我国经济体制改革和开放的深入发展，由少数国企垄断市场的局面必将打破，那些国企的优势也将不复存在，如果不及时调整，届时同样面临人才困境。（2）现有的人力资源得不到发挥和挖掘。国有企业的底子毕竟还比较厚，怎么说也拥有一些知识和能力都不错的人才或潜在人才，但是由于国企缺乏发挥才华的用人机制，有利于人才健康成长的育人机制和成才环境又没有形成，这些人才要么是才能得不到发挥，要么就是重使用、轻培养，只看重眼前利益，不舍得进行人力资源投资。一些企业虽然建立了培训制度，培训方式却呆板生硬，培训内容枯燥乏味，考核脱离实际，这不仅无助于员工素质的提高，反而容易产生反感，适得其反。

（3）人力资源的结构失调。即所谓“一线紧、二线松、三线臃肿”，普通型的人员人满为患，专业技术人员不足，高素质的拔尖人才更是凤毛麟角。同时又缺乏流动和优胜劣汰，导致资源适用性差，个人技能得不到充分发挥。近年来，国企的人才出多进少，整体上职工年龄结构和知识结构有老化的趋势，企业人力资源面临的困境越来越大。

（4）人力资源管理主体单位缺乏主动性，社会环境较差。不少领导干部对“人才效应”特别是关键人才的作用认识不清，对市场经济条件下科技是第一生产力、人才是第一资源而且是最重要最强势的资源理解不深：在人事管理中，尚未实现由人事档案管理到人力资源管理，再到人才资本理论的转变。能调动人力资源管理主体单位积极性，并有约束力的办法不多。伴随着物质财富的丰富和社会的进步，提高生活质量，实现个人的自由而全面的发展是大家向往和追求的目标。

（5）人才个体自身存在着缺失和不足。观察人才队伍的现状，我们不难发现：有的满足于现状，陶醉于已有的专长和成绩，对日新月异的世界感觉迟钝，在大挑战面前缺乏进取意识和紧迫感，在继续教育训练上所下的功夫不够，忽视知识更新、潜能开发、自我提高和能力储藏；有的受外部环境的侵扰和世俗化的冲击，在目标取向和价值追求上发生偏差，表现为过度的急功近利和过高要求物质待遇，合作意识和团队精神不强，脱离整体和大众。

（6）政策机制不活，制度保障不力。完善的人才政策和灵活的人才机制，公平、公开、公正的制度环境，是引进、留住人才和充分发挥人才作用的保证。一方面是人才政策缺乏系统性。多数地方尚未形成一整套适应市场经济要求和人才一配置规律的人才政策措施，难以对人力资源管理、人才调配、人才结构调整和资源整合起到导引了调控作用。另一方面是人才要素市场发育缓慢，人事制度改革滞后。

（7）人力资源管理战略规划滞后。目前，一些地方和单位对此认识不清，战略规划工作严重滞后。部分领导者和规划制定者对人才和人力资源管理的内涵把握不准，或者眼光不远，胸怀不宽，短期行为严重，对本地本单位的人才队伍建设缺乏长远的考虑和设计，造成己定的规划落后的形势。

所以我们为了使人力资源得以充分发挥必须做到以下几点：

（1）把人力资源战略同企业竞争战略做到一致：

企业在确定人力资源发展战略时，首先必须清楚企业的远景规划和战略目标，然后再确定人力资源发展战略。人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分，对实现企业发展的总体战略起着很大的推动作用。

（2）把员工培训作为解决人才需求不足的方法

由于缺乏知名度和吸引力，几乎所有的中小企业都面临严重的人才缺乏问题。

良好的培训机制离不开科学的培训规划以及合理的控制制度。也就是说，员工培训必须做到经常化、制度化。企业可以充分利用国家义务教育、职业教育、高等教育和各种社会辅助教育等形式来开展员工培训工作，既要注重培训的内容，又要注重培训的层次。同时企业也应根据自身的实际需要，制定多渠道、多形式的业内培训，以提高员工业务技能和敬业精神。

（3）创造新型的人力资源管理模式：

人力资源管理的新模式在一定程度上降低企业运作成本从而增加了企业收益；二是管理部门可以通过在企业内外提供有偿服务，逐步演化为利润中心。

（4）给予员工的福利与待遇、为员工提供优良的工作环境、为员工提供充分的发展空间和表现机会

在管理的过程中，福利，始终是现阶段最主要的留人机制。同时我们可以通过改善员工管理来提高员工对精神待遇的满意度。一个适宜、安全、和谐、愉快的工作环境，是每个人都梦寐以求的，也是促使员工积极工作的条件之一。不论薪金还是职位都有封顶的时候，一位总经理如果干的不错，企业没有合适的更高的职务再晋升他的时候，企业应该为他提供发展的空间和展示其才能的机会，比如鼓励其下海，为他提供资金、技术及其他扶持，或是实行股份制，用股份的诱惑吸引员工，留住员工。

（5）制定真正有效的激励机制

激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分，它的顺利进行离不开公司人力资源管理系统框架的建立以及机制的完善。公司必须从整体战略眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，并让激励机制与人力资源管理的其他环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换、考核等等)相互联结、相互促进。当然激励机制的最重要部分则体现在对员工的奖惩制度上。

（6）热爱、理解、关心员工

热爱自己的员工是经营者之本。一个优秀的企业家，只有做到了让职工们认识到自己存在的价值和具备了充足的自信之后，才有可能与职工们产生内心的共鸣，事业才能发展。理解是人天生就具有的一种欲望，人一旦得到理解，就会感到莫大的欣慰，更会不惜付出各种代价。人最大的愿望是自己能得到真诚的关心和重视。如果企业家能真诚关心员工，便可以达到使员工愿为自己赴汤蹈火，在所不

辞的效果。关心员工要从两方面入手，一是关心员工的家庭，一是关心员工本身。我们要谨记：尊重和欣赏你的员工，可以从最简单的方法开始做起。不要吝惜你的语言，如果你的真诚地赞美第一个员工，那么人就足以促使员们更加友好交往和努力工作。

7.浅析成长型中小企业的人力资源管理 篇七

关键词：中小企业,人力资源外包,问题,对策

一、中小企业人力资源管理外包存在的问题

(一) 相关法律以及监督机制的缺乏

由于我国外包行业起步较晚, 相应的, 关于人力资源外包方面配套法律、法规的制定与实施相对较为落后。国内关于人力资源管理外包的相关法律、法规尚不健全, 人力资源外包服务商专业化程度和从业资质缺乏统一的行业衡量标准, 供需双方之间的权利义务关系缺乏有效的监控, 企业的合法权益保障制度也不够健全。而且, 我国的人力资源外包市场中还没有形成一个强有力的第三方监督管理部门对该市场进行监督管理, 这也是造成外包市场政治法律不完善、外包供应商缺乏自我完善动力, 使国内人力资源市场良莠不齐的重要原因之一。

(二) 员工理解不足

一方面, 人力资源外包一般会导致企业内部工作流程、职责分配、薪酬标准等改变, 另一方面, 人力资源管理职能的外包, 势必会影响到部分员工的自身利益, 如机构精简后, 一些员工可能被辞退、被换岗, 也可能被取消或减少培训机会。如果企业在决定进行人力资源外包业务时, 没有就此与企业内部员工进行充分沟通, 并正确处理由此产生的相关问题, 不仅会使被迫转岗或下岗的员工产生不满情绪, 更甚者还会影响其他在岗员工的工作积极性及工作热情, 从而给企业整体造成较坏的影响, 甚至更大的打击。

(三) 信息不对称及安全问题

企业和外包服务商是“委托—代理”关系的一种, 涉及外包的企业双方的目标都是自身的利益最大化。企业要通过把人力资源管理职能外包出去来减少成本提高效率, 外包服务商要通过承接企业的外包项目来赚取利益。由于双方利益点的不同, 就会使无法双方坦诚相待, 导致双方的信息不对称。信息不对称最严重的危害在于, 这可能会导致商业信息尤其是商业秘密的泄露。由于企业很难获取外包服务商完全信息, 因此并不能保证外包服务商具有较高的道德水平。然而在外包过程中企业不可避免地要向外包商提供本企业的相关信息, 而其中一部分是属于商业机密, 因为中小企业行业内部竞争非常激烈, 不能排除外包服务商为了利益向外界透漏企业商业秘密的可能性, 一旦这些信息被不慎透露出去, 势必给企业带来重大的损失。

(四) 成本风险

外包在降低成本的同时可能在许多方面增加企业额外的费用支出。对大多数企业来说, 进行人力资源外包的最主要原因就是降低成本费用, 但这与人力资源外包的收费是否合理以及外包提供商的服务质量密切相关, 外包究竟是会降低企业的人力成本还是会适得其反, 企业的人力外包投入与收效是否成正比, 正是企业进行人力资源决策时所要考虑的关键问题。

二、中小企业人力资源管理外包的对策

(一) 改善人力资源管理观念

人力资源外包业务是一种体现现代战略管理思想的新兴人力资源管理模式, 要想推动这种管理模式的发展, 促使更多企业接受这一模式, 并能正确理解看待这一模式, 并从这一模式中收益, 就必须改善人力资源管理观念, 提高人力资源的整体素质, 加大相关专业人才的培养。

(二) 完善相关制度, 监控外包流程

好的公司内部管理制度才能保证公司各项工作的效率、效果, 相应的只有建立起合理完善的内部人力资源管理制度才能保证各项人力资源工作的顺利进行。人力资源外包的工作流程包括四个阶段:准备阶段、实施阶段、评估阶段和退出阶段, 企业必须时刻参与这些流程、施行动态监控。随时掌握外包工作进展情况, 保证当企业高层领导能对外包过程中的异常状况做出敏感反应和正确决策。

(三) 加强沟通, 实现信息共享

沟通不足、信息不对称向来是是制约企业外包行为的主要问题之一, 企业与外包服务商之间、企业与员工之间、外包商与员工之间, 往往会由于缺乏有效地沟通而相互猜忌, 影响外包活动甚至整个企业的工作绩效, 良好的沟通能促进企业双方文化和价值观的融合, 从而避免不必要的争端, 节省双方的时间和成本, 保证外包工作的顺利进行。

(四) 加强安全保障制度和泄密惩治制度

为保证外包业务的顺利完成, 中小企业在外包过程中势必要向服务商披露大量企业信息, 这些信息涉及企业战略、经营方案和指标、人员结构、管理现状及市场和技术等方面, 一旦泄露将给企业带来重大损失。因此, 强化风险意识、规范自身信息管理制度显得十分迫切而必要。

从企业内部来看, 企业应当健全内部信息安全保障制度, 加强内部员工沟通, 建立文件管理和互联网信息安全保障机制, 从外包商方面来看, 企业在选择外部商时就必须经过严密的考察, 选择一些相对正规可靠的企业, 并在外包合同中明确要求外包商严守商业机密, 即使是在外包关系终止后也不得泄露企业机密, 并规定严密的泄密惩治制度对外包商违规行为进行惩戒。

参考文献

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[8]彭十一.中小企业人力资源外包经营与管理[J].中国商贸, 2011.

8.浅析成长型中小企业的人力资源管理 篇八

关键词：企业文化 人力资源管理

企业文化是一个企业无形的宝贵财富。企业集体的声誉，成就感，荣誉感与员工息息相关。原国务院总理温家宝在2011年政府工作报告中指出：“文化对民族和国家的影响更深刻、更久远。要更好地满足人民群众多层次多样化文化需求，发挥文化引导社会、教育人民、推动发展的功能，增强民族凝聚力和创造力。”因此，我们要积极发挥企业文化在企业人力资源管理中的作用。那么，企业文化对人力资源管理有哪些作用呢？笔者认为主要有以下几方面。

一、导向作用

企业文化的核心是企业全体员工共同拥有的价值观，这种价值观会对人们的思想意识和行为产生一种导向的作用。发出无声的命令，要求企业全体员工按照共同价值观及以其为核心的企业文化要求去行动。例如：海航企业文化以“共同理想、共同信仰、共同追求、共同理念”为经营理念。通过企业文化将其基本信念、基本价值观等灌输给他的职工，形成上下一致的企业文化，促进广大职工为自己的信仰在工作。企业文化对人力资源管理体系的具有导向功能，主要表现在：

㈠ 是在人力资源的招聘中，將企业的价值观念与用人标准结合起来。在招聘过程中对招聘者进行严格的培训，在招聘开始以前就已描绘好所要招聘人员的整体形象，即事前的招聘；

㈡ 是在人力资源的培训中，将企业文化的要求贯穿于企业培训之中。当今一些企业改变以往生搬硬套的模式，采取拓展训练、团队打造等较灵活的体验式培训，在培训过程中让员工树立和接受企业的文化理念；

㈢ 是将企业文化的要求溶入员工的考核与评价中，在考核体系内，要将企业价值观念的内容注入，作为多元考核的一部分。其中对企业价值观的解释要通过各种行为规范来进行，通过鼓励或反对某种行为，达到诠释企业价值观的目的；

㈣ 是在员工的薪酬系统上，企业应真正建立起符合其核心价值观和企业原则的薪酬系统。例如，企业的核心价值观中强调业绩导向，那么在薪酬系统设计上就应该拉大不同表现员工的薪酬差距，并且真正让工作表现好、对企业贡献大的员工受到明确的奖励和赏识，特别是通过薪酬的调整予以体现。

二、人才吸引与保持作用

企业文化可以把企业各个层面、各个层次的人聚合起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力，让职工对企业产生归属感。例如：海航企业文化都保持一个非常突出的特色，“以诚待人、以信服人、以情感人”的为商之道，在整个企业文化氛围中都明显显示出“为社会做点事、为他人做点事”的文化内涵。成为吸引与保持人才的重要因素。

企业文化通过提供各种诱因与贡献的相互平衡，即“诱因引导与成就驱动”的平衡使人才认同来达到吸引人才、维系人才的作用。如企业可以通过分配文化保证人才物质利益的实现；通过招聘、录用、内部待业、解雇、养老等安全保障文化来满足人才安全感的需要；通过主体文化和诸多亚文化制造团体认同感和归属感；通过自我价值的追求与企业经营目标的协调来满足员工自我实现的需要。这是企业文化所特有的魅力，通过这种魅力把企业发展所需要的人才牢牢吸引并保持在自己的周围。近年来，海航集团受到越来越多的应聘求职者的青睐和向往，与其有着独特的企业文化吸引作用是分不开的。

三、激励作用

优秀的企业文化，常常可以使企业员工懂得自己所在企业存在的社会意义和自己作为企业一员的意义，从而产生使命感与责任感。企业文化的人力资源激励功能具体体现在：一是信任激励；二是关心激励；三是宣泄激励。

四、约束作用

企业文化建设必须使员工产生自觉行动，没有外在约束，这时的企业文化才算初步建立起来。企业文化的人力资源约束功能表现在：

㈠ 是能使对员工的心理约束和对工作的约束一致起来，建设一支具有统一的价值观念、首创精神，以及一切行动听指挥、遵纪守法的员工队伍，既发挥员工的主体作用；又使每一个员工懂得自己的工作任务、目标、职责，并按照这些要求驾驭管理各种要素，尽职尽责地完成本职工作；

㈡ 是能使自我约束与强制约束结合起来。一个企业群体的价值观念一旦成为广大员工的自觉意念和行为，员工们就毋须外力的强制，自觉地按照群体认同的价值观念待人处事和从事经营活动；

㈢ 是能使事前、事中、事后的约束相结合，三者约束，环环紧扣。企业文化中长期形成的群体观念和道德行为准则，在员工中起潜移默化作用，可以使不良行为自我约束。即使发生，也比较容易进行纠正。

五、人才培养作用

9.浅析成长型中小企业的人力资源管理 篇九

自2014年开始，国际油价呈现断崖式下跌，长期低位徘徊的油价带给油田企业的冲击前所未有，生产经营直接进入了“寒冬期”。在石油开采行业面临“求生存、谋发展”的极端考验下，我们的企业不得不面临减产、停产和减员减薪的危机。人力资源作为企业最重要的资源，如何创新管理，发挥积极作用，是企业发展的重要关节，更是当前油田企业必须面对的一个严峻而现实的问题。

一、正确认识“低油价”形势给油田企业人力资源管理带来的机遇和挑战

人力资源是企业最具能动性的宝贵资源，处于支配地位和主体地位，也是最难驾驭的生产经营要素之一。随着国企改革的不断深入，特别是在我国步入经济发展新常态和油价持续低迷的背景下，油田企业生产经营处于滚石上山、爬坡过坎的关键时期，给人力资源管理提出了新目标、新任务，带来了新机遇、新挑战。

从经济发展新常态背景看。认识新常态、适应新常态、引领新常态是当前和今后一个时期我国经济发展的大逻辑。人力资源管理作为国有企业经营管理链中重要一环要深刻把握经济新常态内涵，充分认识人力资源在企业经营管理中的特殊作用，用新理念、新观点看待新形势下的人力资源管理工作，同时积极探索实践以低成本战略为主要内容的企业经营管理方式方法创新。

从目前油田企业承受压力来看。油田企业效益下滑，面临生存危机，从另一个角度讲，也是油田产业结构调整、组织架构精简的机遇，是人力资源结构适应石油行业重组改革的过程，是人员观念、思想素质适应油田发展而不断更新和提高的过程。只有适应油田发展的需要，提高员工的队伍素质，激发其能动性和创造性，才能促使员工自身不断成长，才能提高企业的劳动效率和经济效益。

从人力资源管理责任使命看。人才辈出、人尽其才就是人力资源管理部门对企业的最大贡献。当前，面对油田企业经营下滑的压力，人力资源管理部门更要树立人力资源是企业“最大资源、最强资源、最优资源”意识，强化“开发人力资源就是为企业创效，盘活人力资源就是为企业增效”观念，始终围绕企业经营发展，甘当“伯乐”，甘搭“梯子”，甘做“铺路石”，积极培养和发现、挖掘“千里马”，让那些极具个性、敢想敢干、勇于拼搏的人才在油田创新创造创效热土上千里驰骋，跃马扬鞭，用人力资源优势放大经营创效优势。

二、“低油价”形势下的油田企业人力资源管理问题分析

人力资源管理作为企业经营管理的一个重要组成部分，人力资源合理配置已经成为影响和制约油田企业持续发展的关键因素。当前，油田企业正处于“战寒冬、求生存、谋发展”的特殊时期，迫切需要正确认识人力资源管理现状。

1.人力资源观念上不够强。企业用人方面或多或少存在着论资排辈的观念，结构上不够合理，用人上不够灵活，视人员为成本而非资本，总是反复强调降低人工成本，而不是提升劳动效率，没有考虑尽最大努力激发员工潜能，以期给企业带来更大的效益，达到人尽其才的效果。同时重视高级人才，而忽视了普通人才，降低了大部分普通员工的工作热情。

2.人力资源结构上不合理。由于企业对岗位的认识不足，盲目追求高学历、高水平，忽略了不同能力的个人对薪金和发展前景的需求。比如企业普通的操作工岗位只需要有相应的大专或技校专业学历即可，使用更高学历和能力的人员，并不能为企业带来更高的价值，却付出了较高的工资成本，造成了员工的能力闲置，资源的浪费。

3.个人转岗与稳定局面不好协调。人力资源管理具有政策性和制度性，不仅要考虑企业发展的需要，而且关系到员工的切身利益，必须遵守国家各项法律、法规和政策，依法依规办事。同时，我国油田企业是劳动力密集型产业，不同时期不同程度地为所属地区解决了居民就业问题，从社会稳定和劳动就业角度考虑，大量下岗或转岗并非上策，不但增加了员工离职成本，而且加剧了在职员工对企业的信任危机，且不利于企业和社会的稳定。但随着油田生产经营困难加剧，油田产业结构调整和产能总量控制，转岗分流、结构性“裁员”必然存在，同时油田内部单位、业务“关、停、并、转”导致的内部冗员问题也必须解决。

4.各类人才流失逐渐加剧。油田企业生产现场多为田间地头，环境较差，工作场所远离城市居住地，有的工种还苦、累、脏，随着企业效益下滑，发展前景黯淡，收入降低，对员工的吸引力下降。特别是近年来，油田企业控制人员进口，没有大批新鲜血液补充一线生产岗位，现有部分青工因为技术工种地位低、待遇差，怕苦怕累不愿意学技术，造成技能操作人才缺乏。再者，近来油田企业为降低人工成本压力出台下岗分流、内部退养、停岗留薪等鼓励政策，部分有技术水平、有实践能力的生产骨干相继离开企业。

三、“低油价”形势下油田企业人力资源管理对策 人才是第一生产力，人力资源管理是企业的重中之重，只有保留住人才才能保持住企业的核心竞争力。当前，“低油价”导致油田企业经营处于低迷期，原有以物质奖励为基础的激励措施不可持续。那么如何做才能在保留住人才，提高员工忠诚度、敬业度的同时实现人才结构的调整呢？

1.建立优胜劣汰的竞争机制。针对当前油田经营紧缩、业务重组的现状，一方面在员工中倡导“以管理需要定岗位，靠能力素质争位子，凭工作业绩拿薪酬”理念，通过形势任务教育，增强员工的忧患意识，增强不提高自己就会被淘汰的危机感，充分发挥员工主动性。一方面加强油公司体制机制建设，在机关合理压扁管理层级，实行双向选择；在基层建立一定比例末位流动淘汰机制度，显现富于人员，对在岗不爱岗、在岗不为岗、在岗不忧岗的员工，进行一段时间待岗培训，培训合格方能竞争上岗，做到人员能上能下、能进能出，从制度上消除企业人才进出和流动障碍。同时根据员工的绩效表现公平给予奖励和晋升机会，确保员工在组织中感受到被关心，确保员工有成长和发展的机会，让员工有一定的自由度来开展工作。

2.加强人才培养发现。企业发展的关键是人才。针对“低油价”下“战寒创效”的现实压力，一方面要始终围绕开源创效、降本创效，合理配置人力资源，制订经营创效型、技术创新人才的优先开发、重点开发政策，强化对新工艺新技术、新业务新市场应用培训，构筑对内提质增效、对外增收创效的人才高地，提升企业竞争力。一方面要紧扣“因才施用”，用发展的眼光、多角度发现人才，摒弃唯学历论，遵循“增效为本、创效优先”的主线，选拔、推荐和启用人才，构建不同类型的人才组合、优势互补, 建设注重协作且富有效率的人才团队。同时要引导员工转变就业观念，在形势宣教中既讲企业困境，更讲企业对员工的关心关注，引导员工保持对企业的感恩和信任，树立起“企业发展我成长，阳光就在不远处”的观念，不断激发正能量，提振精神气。

3.注重实操培训考核。培训是企业人力资源开发的重要手段，对于现阶段的油田企业来说，员工培训不仅仅要关注眼前的现实利益，更要为未来的发展打下基础。一方面要强化以解决岗位工作问题为核心的“实操培训”，结合油田企业勘探开发、采输作业等业务中低效、瓶颈环节，设计培训内容，搭建创新平台，重点解决生产中的难题、管理上的不足，学以致用，步步推进。一方面要提倡员工“双技能”或“多技能”，立足油田开源创效，研究业务转型及市场拓展，开展跨岗位、跨业务培训，将员工培训与岗位聘用紧密结合起来，使培训工作不仅仅停留在听一堂讲座、观摩一项课题、参与一次教育，而是要产生真正的效果，达到转变一种观念，提升一项技能的目的。同时建立培训考核机制，将企业培训看作投资，有投资必然要求回报，通过培训成本和培训效益紧密结合，向真正能够成为企业需要人才的员工倾斜，以增强培训的针对性和实效性。

4.强化与员工沟通交流。越是寒冬，越要抱团取暖；越是困难，越要凝聚人心。当前，油田企业处于经营举步维艰的特殊时期，人力资源管理部门不能把员工当成“包袱”看，而要当作“资源”对待。一方面畅通与员工交流，加强人力资源管理政策宣传解读，摸清员工工作需求和思想状况让员工知政策、懂制度，充分了解自己的职责任务与企业发展战略、自身职业发展的关系，充分调动员工的工作积极性；让管理部门明思路、明方向，上下沟通及上下结合，有助于把合适的人调整到合适的岗位上，让每位员工充分发挥自己的优势。一方面坚持多表扬和鼓励，在企业困难时期应更多的使用表扬、认可、鼓励等非物资性激励措施，这类措施不需要资金的投入，只需要管理者在日常工作中坚持应有的耐心。针对员工的工作表现，恰当进行表扬、认可，会让员工建立自信心，能使员工产生温暖感和归属感，而这种温暖感和归属感又会大大激发其工作的热情和干劲，提高工作的积极性。

10.浅析成长型中小企业的人力资源管理 篇十

市场营销是指个人或集体通过交易其创造的产品或价值，以获得所需之物，实现双赢或多赢的过程。它包含两种含义，一种是动词理解，指企业的具体活动或行为，这时称之为市场营销或市场经营；另一种是名词理解，指研究企业的市场营销活动或行为的学科，称之为市场营销学、营销学或市场学等。在此我所提到的人力资源管理主要是针对市场营销的动词理解即企业的具体活动或行为对于企业人力资源的要求。

表面来看人力资源与市场营销没有直接的关系，但事实并非如此。其实一个企业里面每个部门都是息息相关的不可能是完全独立的！打个比方，人力资源管理里面包括培训和人员分配！而一个企业最重要的部门往往就是销售部，那么如何给销售人员培训，如何组成一个好的销售团队，对于人力资源管理来说销售知识和市场营销是一定要掌握的！因为你知道了才能告诉大家，因为你知道了才知道什么人适合做销售。人力资源与市场营销都依赖于企业产生，对于一个完整的企业来说人力资源和市场营销是不可或缺的部分。市场营销作为企业利益的直接创造者，它是企业的核心部门。人力资源作为企业的组成部门，它服务于企业的各个部门，所以人力资源同样服务于市场营销。那么怎么样的人力资源服务可以满足企业市场营销的需求？

接下来我们从企业角度入手来分析，怎么样的人力资源服务才可以满足企业市场营销的需求，才能促进企业市场营销活动的顺利进行，进而为企业创造最大利益，同时实现企业及员工自身的既定目标。下面以我实习的单位盛业天翔网络科技有限公司为例，分析营销类员工人力资源管理问题及其对策。

公司简介：石家庄盛业天翔网络科技有限公司是一家 具有专业性、同各大品牌知名企业合作是一家大型的渠道销售公司，2003年3月18 日成立于吉林省延吉市，经过7年多的发展内部形成了股份公司，现有股东40多位，总部设在无锡市。下设四家全资子公司：西安分公司、石家庄分公司、无锡分公司,和郑州分公司;现有员工600多名，中层领导80多名。公司7年多的发展过程中形成了独特的企业文化，初步形成标准化管理，具有可复制性发展的模式。是一家具有较强的开辟市场和经营市场能力的公司，在与各大品牌的知名企业合 作中本着：守诚信、重合同、创品牌的经 营思路，是众多地区运营商高度认同和可以长期合作的伙伴。

下文我将以石家庄分公司为例浅析营销人员人力资源管理中存在的问题，并就问题提出相应对策。

一、公司现状：公司有三个部门：总经理办公室，财务部，市场部。

（一）总经理办公室由公司总经理负责，员工六人，主要负责公司公司业务和产品的售后服务以及维持公司日常工作的有序进行。

（二）财务部三人主要负责员等负责费用收支、预决算、工商税务等；

（三）市场部主要负责产品销售，旗下有两个部门分别负责电信外包业务和短信群发业务。

市场部人员由市场部经理负责招聘，数量不定，流动性很高，市场部每天都在招聘。面试成功后，第二天直接上岗，只有简单的业务培训，人员没有正规的培训指导。公司对于市场部人员晋升没有明确规定。市场部很独立，与财务部和总经理办公室几乎没有太大关系，偶尔有工作往来也会相互推诿。

二、营销人员的人力资源管理问题：

（一）业务流程过长，营销人员职责不清晰

电信新用户入网速度慢，承诺客户24小时之内开通，却经常在48小时内才可以开通，造成很多客户不满和投诉。营销人员只是单一的进行市场销售，把任务量放在了第一位，没有意识到售后服务和客户满意度的重要性。对自身岗位职责不清，所以导致营销人员没有承担相应的职责，不利于企业业务活动的正常进行，更不利于企业的长期发展。

（二）营销人员绩效评价体系不健全

公司单一的以销售业绩来进行绩效评估，分配奖金，没有综合考虑客户投诉率和流失率，导致员工一味追求数量，忽略了质量。

（三）营销人员固定数量有待提升，知识能力体系需要结构化调整

市场部人员流动率太高，只要原因是员工业务不熟，知识能力欠缺，容易受到能力限制，无法进行市场营销工作，受到挫败而放弃工作，所以公司必须帮助员工熟悉业务知识，提高员工知识能力水平从而更为有效的从事市场营销工作。

（四）营销人员激励手段单一，激励文化缺乏体系性

该公司只采用了现金激励方法，没有结合精神激励和成就感激励。激励过于方法单一，缺乏有效的激励体制。必须完善激励体制，满足员工的个性化需求，才能正真达到激励员工的目的。

三、人力资源问题解决对策：

（一）完善公司运营组织架构;建立客户导向的组织架构 该公司组织框架不完善，只有总经理办公室，财务部，市场部三个部门。各部门职责混乱，没有明确的部门职责界限，导致管理混乱，纠纷不断。市场部只看重销量，没有做好售后服务，导致客户投诉不断，公司不能持续发展。所以公司应当建立完善的组织结构，以客户为导向而不是以产品为导向，做好产品售后，为公司的长期发展打下坚实的基础。

（二）建立完善的营销人员绩效管理体系;科学设计营销人员绩效考核指标项，采用三级目标制衡量考核标准;采用多种绩效评估方式，全面评价营销人员;调整固定薪资和变动薪资的比例，加大销售业绩对绩效结果的影响；通过员工满意度调研，确定公司营销人员的激励方向；多种激励手段推动组织和员工共同成长

绩效评估关系到员工的直接利益，进而会影响员工对于公司的满意度和忠诚度。所以做好绩效评估时激励员工的有效措施。而激励是管理过程中不可或缺的环节和活动。为了实现公司销售目标，充分调动销售人员的积极性和创造性，激发员工的工作积极性，必须针对销售部门的管理和销售人员的态度作出调整，为此要从两个方面来做出调整，一是要推动团队气氛的改进，给团队一个积极的气氛，二是要拉动销售人员内心的欲望，让他们从内心迸发出激情。

针对以上的两个思路，提出以下三个激励的层面

1、情感激励：公司归属感的激励，建立起员工对企业文化的认同；

2、成就感激励：销售人员不但有薪资的追求，更有事业成就感方面的追求。建议公司借鉴“百万圆桌会议”在公司成立精英俱乐部，并给予一些特殊的奖励；

3、现金激励：激励要不断地重复，更要及时进行。有效的激励可以成为组织发展的动力保证，实现组织目标。企业要吸引和留住优秀员工，必须有先进的激励制度，不仅给予的报酬与他们的付出要相对等，还要考虑精神激励，提供公正客观的评价和培训机会，各方面全方位进行多角度的激励，提高他们的归属感，激发他们的工作热情和创新精神。由于人性的弱点，持续的循环或是持久的压力都会使人懈怠，而市场营销正是这样一种容易让人懈怠的活动。那么如何才能保证市场营销人员的积极性和持久的工作热情？这就要求企业必须做好员工激励这一工作。激励一般分为精神激励和物质激励，对于企业来说，两者应当权衡进行。针对不同的员工应该制定不同的激励措施，进而满足员工的个性化需求，员工对企业满意了，工作积极性、企业忠诚度就会自然提升，而这些正是影响企业价值创造的关键因素。因此，有效的激励是员工满意的保障，更是员工为企业创造价值的前提条件。

（三）加强营销人员人力资源开发;根据客户规模科学预测营销人员规划;通过招募新员工补充集团业务营销人员能力的缺失

人力资源规划是对组织人员供给，需求的预测，进而确定组织未来人员的状况。招聘是为组织中空缺的职位寻找合适的人选。招聘人员是一个非常让人头疼的问题，选对的概率很低，选错的概率却很高，如果选错人代价是非常高昂的。这里不光是直接的经济损失，更主要的是在市场、特别是客户层面造成的损失几乎是无法弥补的，因此能否在招聘的时候，保证能够选到合格的销售人员至关重要。企业招聘门槛的高低，招聘的效率直接影响到企业人力资源的质量，进而影响到整个企业人力资源的合理供应。而市场营销作为以人为主创造价值的企业行为，它对于人力资源的要求相对于其他部门来说，有着更为苛刻的要求。

以下为某企业业务员招聘要求示例 中专以上学历，有一定的客户资源和市场资源 销售工作经验或相关实践经验 以本地化为主

岁以下，形象佳、具备良好沟通表达能力 具备一定的销售知识和技能 有吃苦耐劳的精神

品牌药企从事过普药销售工作者优先

从上可看到市场营销对于其人力的学历、经验、沟通表达、专业知识、个人素质等方面都有严格的要求。可以说合格的销售人员的招聘要比其他人员的招聘更为不易，所以人力资源必须为市场营销提供充足的人员储备，才能保证企业市场营销活动高效、有序的进行，最终为企业目标的实现做出应有的贡献。

（四）关注新入职营销人员成长;调研现有营销人员培训需求;完善营销人员相关培训内容;丰富集团业务营销人员培训方式;构建多层次营销人员激励文化;营销人员有较高的自我实现需求;完善集团业务营销人员激励机制

企业培训的直接目的是提高员工的知识、提高员工的技能、改变员工的态度；企业培训的间接目的是使企业与员工形成共同目标以维持企业的持续发展。企业应该从以下几个方面对营销人员进行培训 1．产品专业知识

2．营销策划：营销策划的创意、营销策划的造势、产品推广策划、营销网络策划、营销公关策划、关系营销策划、整合营销策划等。

3．企业形象策划：企业形象概述、企业形象内容、企业形象的理念开发、企业价值观提炼、企业理念提炼及释义、企业行为识别系统、企业视觉识别系统、企业形象创新等。

4．销售策划：产品销售渠道设计策略、产品行销网络建设、产品连锁店、产品展会设计等。

5．广告策划：产品的市场定位、产品的广告设计、广告战略决策、广告目标、广告内容、广告诉求策划、广告创意策划、广告制作、广告媒体的选择、广告效果检测等。

6．公共关系策划：企业公共关系概述、公共关系决策、品牌管理、企业整体形象建设、CI战略、管理层公共关系、危机预防、危机处理、客户关系管理等。7．品牌营销与管理：品牌识别、品牌营销策略、品牌管理、CS顾客满意策略、服务策略、整合营销传播等

通过培训引导新进员工进入组织，熟悉和了解工作职责、工作环境和工作条件，并适应企业外部环境的发展变化。

企业的发展是内外因共同起作用的结果。一方面，企业要充分利用外部环境所给予的各种机会和条件，抓住时机；另一方面，企业也要通过自身的变革去适应外部环境的变化。企业作为一种动态系统，作为企业主体的人也应当是动态的，即企业必须不断培训员工，才能让他们跟上时代，适应技术及经济发展的需要。

培训的最终目的可以归结为一条：即通过提高员工工作绩效而提高企业效率，促进企业员工个人全面发展与企业可持续发展。现代企业对人力资源总体素质提出了新的要求，要求人力资源具有竞争性、学习性、创新性、团队精神等特征。从个体来说，员工要满足现代企业人力资源的要求，必须参加培训接受继续教育。企业员工通过科学合理的培训在知识、技能、效果和态度四个方面得到提高，以提高员工适应性，为其进一步发展和担负更大的职责创造条件，从而满足员工自我成长的需要，扩展员工价值。员工通过培训，可在工作中降低因失误造成的损失。同时，通过培训获得新方法、新技术、新规则，提高员工的技能，使其工作质量和工作效率不断提高，从而提高企业效益。员工通过培训，知识和技能都得到提高，这仅仅是培训的目的之一。培训的另一个重要目的是使具有不同价值观、信念，不同工作作风及习惯的人，按照时代及企业经营要求，进行文化养成教育，以便形成统一、和谐的工作集体，使劳动生产率得到提高，员工的工作及生活质量得到改善。通过培训高层次管理人员的思想素质和管理水平，使之更新观念，改善知识结构，适应组织变革和发展的重要

市场营销作为企业人员要求和流动率较高的企业活动，它需要不断的业务培训和人员素质培训。所以，必须要求人力资源为市场营销做好长远的人力资源规划，从而保证企业市场营销人员充分、有效的供给，进而提高员工素质、企业效益。