人力资源成本管理浅析

人力资源成本管理浅析（精选9篇）

1.人力资源成本管理浅析 篇一

比如，如何根据企业战略制定人力资源战略;如何通过合理的招聘技术与测评技术为企业选择合适的人才;如何通过工作分析技术以及相应的绩效管理体系来提升组织与个人绩效;企业领导如何能方便地了解企业人力资源的各种状况;直线经理如何参与自己部门的人力资源管理;员工如何从规范的人力资源管理中受益等等问题，都是需要HR部门花心思去考虑的。因此，在这个层面上，eHR系统如果能提供人力资源规划、总经理自助服务、直线经理自助服务、员工自助服务等功能，并能集成招聘技术、人才测评技术、职务分析技术以及绩效管理体系等HR管理技术特征比较明显的功能，势必将帮助HR管理者更好地为企业与员工提供增值服务。

人力资源管理信息化建设不是一朝一夕的事，也不是一次开发就能完成的事，需要企业结合行业发展战略，统筹规划、分步实施、逐步完善、不断提升。对人力资源管理信息系统工程的建设难度有足够的估计，对建设过程和模式的认识要统一。不仅要从整体上考察人力资源管理信息化的重要作用和实施步骤，同时系统科学的细分到人力资源管理信息化实现过程中的每一步，对各项实施工作加以规划，也对各项任务的责任人有明确的规划。

e-HR系统解决方案实施过程必须同时考察系统运行的内外部环境。实施一套新的程序系统需要考虑内外部环境的诸多因素，诸如企业内部原有的管理制度、企业员工的素质、企业文化等内部因素和外部环境的很多因素都可能影响到人力资源管理系统的运行。持续不断的修正管理制度和管理流程，使得系统本身和运行的内外部环境相匹配，这样才能使新型的管理模式得以无障碍的推行。

企业应当充分利用内外部资源。一方面企业应当向人力资源管理信息化水平高的企业学习，借鉴他人成熟的经验，有效的实现信息共享。另一方面，需要加强对员工的培训，培养员工的学习意识和学习能力，特别是主动获取知识的能力，形成学习型组织模式。

在人力资源管理信息系统的实施过程和系统使用的过程中要前瞻性地考虑未来可能发生的各种情况，做到未雨绸缪，避免不利因素对未来工作造成干扰。人力资源管理信息化的过程中会遇到这样那样的困难，企业在实施过程中应当充分收集相关信息，预测可能出现的问题，做好应急方案。以免问题出现时仓皇应对，耽误人力资源管理信息化的进程。

任何管理活动都需要及时的进行控制，在人力资源管理信息系统实施完成后需要及时进行效果评价，科学评估项目实施存在的问题，发现问题，及时纠正偏差，保证实施的效果和计划一致，使人力资源管理信息系统发挥最佳作用。

目前很多企业都在实施信息化的过程中，我国的企业在硬件和软件方面都存在很大的不足，所以实施人力资源管理信息化时会遇到很多问题。需要肯定的是人力资源管理信息化是企业人力资源管理活动的必然趋势，因此企业需要坚定决心，多动脑筋，克服遇到的困难，实现人力资源管理的信息化。

2.人力资源成本管理浅析 篇二

我国早期传统的人事管理是在新中国诞生后逐步建立和发展起来的, 它对于国家工作人员队伍建设, 调动广大职工积极性, 完成各个历史时期的建设任务, 起了积极作用。但是我国的人事管理工作历来都带有“长官意志”, 带有形式化与僵化倾向, 缺乏自觉开发人力资源和使用优秀人才并在竞争中不断涌现的机制。虽然近年来已经有了明显的进步, 但对于经济改革的要求而言, 还存在着较大差距。

1、人事的重大决策权集中在政府行政部门, 企业在机构设置、干部任免、职工进出、工资标准等方面自主权不够。

2、早期传统的人事管理基本上是一种业务管理。它仅在企业“需要”时发挥作用, 如人手不够时招聘员工, 平时发放工资和管理劳保福利等。

3、早期传统的人事管理主要着眼于当前, 如补充人员, 培训职工掌握操作技术, 解决当前劳资纠纷等等。因此, 人事管理部门是一个“纯消费”的部门, 人事支出属于尽可能减少的成本费用。

二、我国现行人事部门存在的问题

我国人事工作正处于一个重大变革时期, 不少情况需要去探索, 不少经验教训也需要去总结。但是, 现行的很多人事部门还缺乏全面地系统地管理内容, 整天的工作陷于具体的重复的程序性事务堆中, 还没有对人事工作形成详细周全的规范性制度, 对工作中的一些问题和环节没能有效地管理, 人事工作者的素质也面临着进一步的提高等。而且一个单位中出现的看似简单的管理问题, 其背后往往是非常复杂的人力资源问题, 而人力资源问题往往牵涉文化、制度与人三个层面。

1、文化。再优秀的单位在制度上也不可能做到天衣无缝, 管理者再职业化也会带有主观性, 不公平的现象无论哪一家单位都绝对存在, 员工的抱怨更难以避免。但优秀的单位一般有强大的文化, 借助文化的力量增强自己单位的吸引力和凝聚力, 使员工愿为大“家”做出适度的个人让步乃至“牺牲”。文化建设是每个单位领导层的核心任务。

2、制度。优秀单位并不片面夸大文化的作用, 深圳华为公司这样理解:提倡学雷锋, 但决不让雷锋吃亏, 奉献者定当得到合理的回报。一家公司应通过制度和程序的设计与优化, 确保高绩效者获得高待遇。面对员工抱怨时, 请思考一下, 单位的薪资制度是否不甚合理?“工欲善其事, 必先利其器”, 好的制度、程序就是管理者的“利器”。单位人力资源部主要承担制度建设的责任。

3、人文化与制度固然重要, 问题是面对既定的文化与制度, 管理者做什么与怎么做?管理者最紧要的是用心做, 做“人”的文章, 这里面就包含着领导艺术成分。相同岗位的员工拿相同的待遇, 却经常性地担负不同数量和难度的任务, 那些自感负荷大的员工就会感到管理者不公正, 由此滋生不满情绪。

三、解决办法

面对以上的问题我们将如何从管理入手进行解决呢?

首先, 我们要走出早期传统的人事管理行为。

(一) 从宏观上, 主要采取以下步骤:

1、对人力资源总量和结构现状分析。

2、调查研究, 确定全国或全球的人力资源发展的主要问题。

3、确定人力资源发展的指导方针和战略目标。

4、调整人力资源结构, 包括专业结构、层次结构、数量结构、年龄结构等。

5、加大培养力度, 全面提高人力资源的素质。

6、实现人力资源的合理配置, 加强人力资源的合理利用的制度的建设。

7、积极推进人力资源管理配套改革, 如养老保险、失业保险、医疗保险以及住房、就业、户籍制度、身份界限等的配套改革。

8、加快政府职能转变, 加快完善市场体系, 特别是劳动力市场体系, 建立和完善人才中介机构, 实施对人力资源的培训、评价、流动、就业指导、人才交流、劳动监察、劳动仲裁等的管理。

(二) 从微观上, 主要做好以下工作:

1、在组织机构上大胆改革, 提高人力资源管理部门的地位与作用。成立人力资源部, 使它有更大的职能, 把人力作为一个可以开发的资源进行全方位开发;改变传统的人事管理缺乏独立性的附庸地位, 取得直属主管 (如第一副手) 的领导, 参与组织的总战略的制定等, 提高人力资源管理部门的地位, 发挥人力资源管理部门的作用。

2、加强人力资源管理队伍的建设。注意提高人力资源管理者的素质, 充实完善成员结构, 明确人力资源管理不只是人力资源管理部门的事, 也是各级管理人员的事, 形成群体开发人力资源的优势。

3、组织设计。没有组织就没有管理。对于企事业来说, 最重要的是做好企事业的经营问题和组织问题, 所以要选择恰当的经营体制、领导体制及业务管理体制, 设计管理信息系统等。

4、制订人力资源计划及人力资源管理政策。根据企事业目标、任务及组织设计, 确定企事业对各类人员的需求及人员来源, 制订开发人力资源的各项政策、制度, 如劳动用工制度、干部政策、分配政策等。

5、人员补充或更新, 包括招聘、考试、选拔新职工, 安排年老或不适合组织任务需要的员工离退休及辞职辞退等。

6、员工的教育、培训、发展, 包括思想和职业道德教育、文化教育、职前业务培训、在职发展培训等。

7、薪资、奖惩管理。确定每一职位的工资标准, 并根据制定的政策及员工的表现确定分配额, 给予奖励或处分, 以达到激励的目的。

8、工作与生活质量管理, 包括劳动保护、工业卫生、员工关系、集体福利等。

9、员工的考核评价, 包括对各类人员的工作能力、工作绩效、工作态度及思想觉悟等方面的考核和评价。

其次, 我们从事人事工作的人员也需要在工作中不断创新、不断摸索, 找出适合自身特点的新路子和新方法。

(一) 管理内容结构化、系统化

管理结构化、系统化是将管理内容按照人事工作的性质、特点等多方面多层次地划分成独立的条块进行全面系统管理的管理方法。一个人事部门的管理, 从时间上来看, 其工作主要是以下三方面的相关内容, 即:人员的进、人员的中间环节、人员的出;从工作内容上来看, 有人员调入、培训、聘任、上岗、职务晋级晋升、离退或辞退等;从工作性质上来看, 可根据人员的技术工种、岗位、年龄、身份、不同的用人办法等进行分类分层管理。

从以上可以看出, 上述管理分类明显地具有结构特点, 可以将工作独立成为一个工作单位, 所以可以将人事工作结构化;同时, 有的工作可能又有交叉, 形成网络结构, 即系统结构, 所以又可以将其系统化。这样以便于工作职责明晰, 权责明确, 更有利于人事工作形成一个有机的整体, 更好地协调一致地开展工作。

(二) 管理制度化

1、建立健全人事制度。有的人认为, 制度是国家来定的, 单位只是照章执行而已。其实不然, 制度不仅仅是指国家制定的法律法规, 而且还包括本单位在不违反国家制度的前提下, 自己根据实际情况制定的办法和制度细则等。可以根据管理内容结构化的思想, 分块、系统地制定人事工作各方面的办法。形成有章可循, 按章办事的工作作风。避免或尽量减少工作主观随意性, 以及由此而给工作带来的不必要的麻烦。

2、增强人事工作的民主性。

用民主促进制度, 用制度保障民主。民主与制度是一个问题的两个方面, 不能将两者割裂开来。没有民主, 就不会有制度, 没有制度, 也不会有民主, 所以一定要建立健全人事工作的民主性。通过制度化的办法, 通过民主推荐、民意测验、民主测评、人事部门考察和党委集体讨论来决定人员的选拔任用;通过公开竞争、公平测评来评定岗位与工作成绩, 用以确定工资与奖惩。

(三) 权责相当化

权责相当是指一定的权力与一定的职责相适应, 或一定的职责与一定的权力相适应。在现阶段, 人事部门出现了权责不相当的情况。一定程度上, 承包制、厂长负责制的实行, 现代企业制度的建立, 对人事部门的权限有所影响, 这是合乎发展规律的。但是, 事实上, 很多人事部门的工作职责目前只限于办理用人关系等方面的日常具体事务了。应该说, 人事部门作为一个组织的有机构成部分, 它除了负有一定的事务性职责外, 还应拥有与职责相应的权力或更大的职责, 去进行组织的管理、协调与优化资源配置工作, 而管理工作必须要有一定的职责以及与其相应的权力。

通过以上分析, 人事部门的权责问题主要通过以下途径来解决:

1、领导放权。

2、理顺人事部门管理与服务职能的关系。

3、开拓思路, 寻求新的管理内容和管理方法等。

再次, 可借鉴国外人力资源管理方法, 国外经济学家认为, 西方工业化是“三分靠技术, 七分靠管理”, 尤其是人力资源管理, 更是企业发展的巨大动力。我们的企事业经营管理者也可以结合我国国情和自身特点, 从中有所借鉴和创新。

(一) “抽屉式”管理

“抽屉式”管理是一种通俗形象的管理术语, 它形容在每个管理人员办公桌的抽屉里, 都有一个明确的职务工作规范, 在管理工作中, 既不能有职无权, 也不能有责无权, 更不能有权无责, 必须职、责、权、利相互结合。

企业进行“抽屉式”管理有如下五个步骤:第一步, 建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组;第二步, 正确处理企业内部集权与分权关系;第三步, 围绕企业的总体目标, 层层分解, 逐级落实职责权限范围;第四步, 编写“职务说明”、“职务规格”, 制定出对每个职务工作的要求准则;第五步, 必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合。

(二) “危机式”管理

在世界著名大企业中, 随着世界经济竞争日趋激烈化, 相当一部分进入维持和衰退阶段, 柯达、可口可乐。杜邦、福特这样的大企业, 也曾出现大量的经营亏损。为改变状况, 美国企业较为重视推行“危机式”生产管理, 掀起了一股“末日管理”的浪潮。美国企业界认为, 如果一位经营者不能很好地与员工沟通, 不能向他的员工们表明危机确实存在, 那么他很快就会失去信誉, 因而也会失去效率和效益。

这是世界上流行的一种创新管理方式, 它主要是指企业主管体察民意, 了解实情, 与部属打成一片, 共创业绩。这种管理风格, 早已显示出其优越性, 如:美国麦当劳快餐店创始人雷·克罗克, 是美国有影响的大企业家之一, 他不喜欢整天坐在办公室里, 大部分时间都用在“走动式”管理上, 即到所属各公司、各部门走走、看看、听听、问问。公司曾有一段时间面临严重亏损的危机, 克罗克发现其中一个重要原因是, 公司各职能部门的经理官僚主义突出, 习惯躺在舒适的椅背上指手划脚, 把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”, 要求将所有经理的椅子靠背都据掉, 经理们只得照办。开始很多人骂克罗克是个疯子, 不久大家悟出了他的一番“苦心”, 纷纷走出办公室, 开展“走动式”管理, 及时了解情况, 现场解决问题, 终于使公司扭亏转盈, 有力地促进了公司的生存和发展。

(三) “走动式”管理

四、明确人力资源的员工培训内容的选择

首先要明确培训的目的和期望达到的学习结果之后才能确定培训中所应包括的传授信息。培训内容千差万别, 但一般来说, 培训内容包括三个层次, 即知识培训、技能培训和素质培训, 究竟该选择哪个层次的培训内容, 应根据各个培训内容层次的特点和培训需求分析来选择。

1、知识培训, 这是组织培训中的第一层次

员工只要听一次讲座, 或者看一本书, 就可能获得相应的知识。在学校教育中, 获得大部分的就是知识。知识培训有利于理解概念, 增强对新环境的适应能力, 减少企业引进新技术、新设备、新工艺的障碍和阻挠。同时, 要系统掌握一门专业知识, 则必须进行系统的知识培训。虽然知识培训简单易行, 但其容易忘记, 组织仅停留在知识培训层次上, 效果不好是可以预见的。

2、技能培训, 这是组织培训中的第二个层次。

这里所谓技能就是指能使某些事情发生的操作能力。技能一旦学会, 一般不容易忘记, 如骑车、游泳等。招进新员工, 采用新设备, 引进新技术都不可避免要进行技能培训, 因为抽象的知识培训不可能立即适应具体的操作, 无论你的员工是多么优秀, 能力有多强, 一般来说都不可能不经培训就能立即操作得很好。

3、素质培训, 这是组织培训的最高层次。

此处“素质”是指个体能否正确地思维。素质高的员工应该有正确的价值观, 有积极的态度, 有良好的思维习惯, 有较高的目标。素质高的员工, 可能暂时缺乏知识和技能。但他会为实现目标有效地、主动地学习知识和技能;而素质低的员工, 既使已经掌握了知识和技能, 但他可能不用。

上面介绍了三个层次的培训内容, 究竟选择哪个层次的培训内容, 是由不同的受训者具体情况决定的。一般来说, 管理者偏向于知识培训与素质培训, 而一般职员则倾向于知识培训和技能培训, 它最终是由受训者的“职能”与预期的“职务”之间的差异所决定的。

3.浅析国企人力资源管理 篇三

我们的国有企业脱胎于旧的计划经济体制，随着对外开放和市场经济的发展，表现出越来越多的与现在社会经济不相符的弊端，其中，人力资源问题已经成为现在国企的危机问题。

企业把人力资源管理作为企业管理的重要组成部分，人力资源管理的科学合理运用也成为企业成功的关键。

一、国企人力资源存在的危机

1.用人机制存在问题

人力资源管理的核心，是将人力作为企业最宝贵的资源和财富进行开发与保护，充分发挥其主动性和创造性，创造一种敢于承担风险去创新的文化氛围，让企业实现战略目标。而多数企业领导仍然停留在过去管理水平上，大部分国企习惯沿用传统的行政级别制度，人事安排上基本采用先来后到的顺序，按级晋升，把员工看作管理和控制的工具，抑制了他们的积极性和创造性，

2.激励措施不到位

在物质激励方面，没有考虑各部门之间的差异和对企业的贡献大小，不同职能部门同级职位薪酬实行“一刀切”，不重视知识劳动，存在严重的平均主义，员工的付出和回报不匹配。优秀的专业技术人员不愿意安心的专攻技术难题，而是想办法从事行政管理工作，因为在现在的制度下，只有拥有了行政职务才能被社会认可。由于行政职务岗位不可能无限多，这样在互相竞争的过程中，加速了企业核心员工的流失。在精神激励方面，国企的多数员工并没有认为企业的发展和形象对自己有多么重要，而是认为企业的发展是领导的事，换句话说，就是企业的凝聚力不够，没有良好的企业文化氛围。

3.缺乏严格、科学的绩效考核标准

很多人尤其是大学毕业生选择去国企的真实想法是：“到国企工作压力小，混工龄、混经验”。有的员工总有干不完的工作，而有的人整天无所事事，人际关系复杂，考评方法不得当，这些都致使国企出现人不少，活干的不多，效益不明显，制约了国企的发展。

4.人力资源部门的作用发挥不够

国企从事的仍然是档案人事管理，仍是企业的权力部门。缺乏对人力资源的科学认识，只顾资的开发，而没有重视人的研究，没有真正把人力资源提高到企业发展的重要推动力的层次上。

培训效果较差，企业引进人才是为了使用，并没有实质性的员工培训计划，培训目标不明确，缺乏长远规划。有的培训就像是完成任务，有的培训就像是休假，效果极不明显。这样致使国企员工整体素质技能与外资企业相比缺乏竞争力。

二、国企人力资源管理策略分析

1.建立动态薪酬制度

对人力资源的管理，薪酬激励占有非常重要的作用，是企业吸引、留住人才的主要手段。国企目前应该建立起与企业劳动力市场机制相适应的薪酬制度，做到使企业的薪酬水平既具有市场竞争力有具有动态激励作用。首先，报酬分配应合理拉开距离，克服平均主义。施行不同职位不同薪酬，以能力和业绩为导向，业绩薪酬和技能薪酬相结合的战略，充分体现出人才的价值，在公平的基础上，向核心员工倾斜。对内使员工感到公平，发挥出薪酬分配制度的激励功能；对外具有一定的竞争力，达到吸引留住人才的目的。

2.建立严格科学的考评体系

绩效评估是个系统工程，是企业正确评价员工、制定薪酬计划和决定员工升迁的重要依据。国有企业要用好人才、留住人才，就一定要建立科学严格的绩效考评体系。第一，在评估中要降低人为的主管因素，强调参与，进行互动式考评。第二，考核指标尽可能做到量化，具有可操作性，增加评估的透明度。第三，要有侧重，不考评无关内容。绩效考评是对员工的工作考评，对不影响工作的其他任何事情都不要进行考评。

3.建立良好的用人制度

改变人力资源管理理念，树立“以人为本”思想。人力资源是保持经济可持续发展的重要资源，因此开发人力资源，重新定位人力资源在社会经济发展中的地位，塑造适合于企业发展的人力资源管理环境是企业管理的一项重要工作。企业要搞活，就要将“人”视为企业发展的动力，重视人力资源的管理，人才的得失关系到企业的兴衰，对待用人的问题上，国企首先应该在思想上彻底清除论资排辈的观念，重视人才，创立人才大观。另外，要建立以“公平、平等、竞争、择优”为原则，做到制度规范，透明公正，运行有序，广开进贤渠道，造就让人才脱颖而出的环境。同时，引入竞争制度、监督体制，使人才能上能下，尽量做到人尽其才。

4.建设有特色的企业文化

企业文化是一种力量，是凝聚力，是导向力，也是约束力。所形成的文化氛围和价值导向，应该能调动和激发员工的积极主动性和创造性，挖掘出员工的潜能。而不是简单的“企业＋文化”。企业文化的目标是建立一个良好的员工精神状态，在企业中营造一种健康积极、活泼和谐的精神氛围，体现出本企业所倡导的核心价值观。企业文化必须具有鲜明的个性特色，这是企业文化的生命所在。只有鲜明的个性，企业才能被顾客所认识，才能有利于树立企业的良好形象，才能保证企业在激烈的竞争中以特色取胜。因此，国有企业要根据企业的需要，从企业的切身利益出发，量身订作，形成具有全员认同的有特色的企业文化。要尽量避免只流于形式，而起不到任何激励作用的空头文化。

企业作为一个功利组织，在企业外部，全体员工有价值的工作，表现为企业的效益，在企业内部，全体员工有价值的工作表现为企业的效率。这就是说，人的工作价值构成了企业人力资源管理的核心内容。价值创造体系、价值评价体系和价值分配体系的有机结合及其良性循环，是现代人力资源管理体系的重要特征，同时也是人力资源管理体系的基本框架。我们国企人力资源管理的价值体系也应向这方面发展。我们要利用科学理论成果，从多渠道探索人力资源管理的新办法，创建科学的人力资源管理模式。

参考文献：

[1]美马斯洛等人著：《人的潜能与价值》，华夏出版社，1987年.

4.浅析现代企业人力资源管理者 篇四

——老子《道德经》管理思想启示之二

中国管理传播网（域名：http://manage.org.cn）

作者：张向前 来源：本站原创 时间：2004-8-

31(国立华侨大学经济管理学院，福建泉州，362011)

内容摘要：现代企业人力资源关键在管理，本文借鉴了《道德经》智慧，分析了管理者的分类，管理者的领袖，管理者的心理素质，管理者知人与自知，管理者功成身退等。

关键词：现代企业 人力资源 管理者

现代社会，企业面临日趋激烈的竞争市场，竞争归根结底是人力资源的竞争，人力资源关键在管理，随着企业组织结构进一步扁平化，企业更需要优秀的管理者。《道德经》言：“我无为而民自化，我好静而民自正，我无事而民自富，我无欲而民自朴。”(第57章)勾划出企业人力资源管理者最高境界。所以积极借鉴《道德经》管理智慧，对成就优秀的人力资源管理者有重要的现实意义。

一 管理者分类

老子对古代“君主”进行分类“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。”(第17章)用在现代企业人力资源管理中，管理者可分为四类，第一等，称之为“大上”，即最好的管理者下属只知道有他的存在；第二等的管理者，下属愿意亲近，并歌颂他；第三等管理者，下属敬畏他；第四等的管理者，下属侮辱他。管理者若是诚信不足，下属就不会信任他，所以第一等的管理者凡是深思熟虑，注意自己的每个言行，管理成功了，下属不知道是他故意所为，不会感觉受控制，而是觉得一切顺其自然。

二 管理者领袖

如何成为管理者中的领袖，老子以江海为例：“江海之所以能为百谷王者，以其善下之也。”（第66章）江海能汇集一切溪流成为百谷之王，是因为它善于处在溪谷的下游。管理者若要成为管理之王，必须先从言语上对下属表示谦卑，即“礼贤下士”，这也是中国人的优良品德，所以要成为管理者，就必须把自身的利益放在员工利益之后，这样的话，当他作为管理者，下属就会拥戴他，不会感觉自己处理被管制或剥削。“非以其无诤（通‘争’）与，故天下莫能与诤”（第66章）。本质上看，老子的“退”是为了“进”，“退”是“进”的一种手段。这里“退”不能教条的理解，“退”是指对自己谋利应当退，而为员工的利益应当是勇于开拓，敢于进取，不甘落后。现实中，当管理者随着自己地位不断提高，往往恃大而骄，这样就很难成为管理者中的领袖，所以越是职位升迁，越要“礼贤下士”，这样想成为“百谷王”，终会水到渠成。

三 宠辱不惊

企业人力资源管理者应当做到“宠辱不惊”“舍身天下”，这是老子“上德若谷”的思想在荣辱观的具体表现。“宠辱若惊，贵大患若身”（第13章），一个人受到宠爱和侮辱都会感到惊喜或惊恐，重视大忧患就像重视自身一样，这种人不可能成为“上德若谷”的管理者。只有一个人能做到“无私”、“忘我”，能忍辱负重时，就不会有“宠辱若惊，贵大患若身”，而是“宠辱不惊”，这是老子所提倡的，也是企业人力资源管理者最好应当做到的，在管理过程中，凡事不可能一帆风顺，管理者需要正确看待得失，时时处处保持积极向上的情绪，对于一时得失，注意调整心态，正确对待，以饱满的热情投身于管理之中，这样的人才才能放心企业管理重大任务交付给他。

四 宽阔胸怀

《道德经》提出“致虚”“守静”“归根”“复命”，（第16章）是世间万物动静变化的永恒规律，人只要能认识这个规律就是包容一切，所谓“知常，容。容乃公，公乃王，王乃天，天乃道，道乃久”，能包容公私就合乎王道，合王道就合天理自然，最终就能长久。俗话说：宰相肚里能撑船，将军额上能跑马。这句名言用来形容人的宽阔的胸襟的，这一思想已积淀于中国人的灵魂深处，成为了优良传统的组成部分。一个企业之中人员形形色色，在工作和生活中的表现出千姿百态，世俗之人说三道四是常见的，管理者如果不能正确对待，则会影响工作情绪和身心的健康，为此应有管理者就有宽宏大量的气度，这样就会减少管理者的思想压力，愉快的投入工作和生活。

五 自知与知人

人力资源管理者必须做到知人与自知，只有知人才能正确任用人才，只有自知，才能正确对待自己，但人往往缺乏自知之明，总不能正确的估价自己，常常自作聪明，自命不凡、盛气凌人。针对这种人的特点，《道德经》指出：“知人者，知也，自知者，明也。”（第33章）意思是：关于了解别人的是有智慧，能够认识自我的才是真正的高明。作为成功的高层次的管理者，通常也是善于授权者，把权力授予适当的人，这就要有知人本领，才能保证事情圆满完成。同时，更重要的是要有自知的精神，做到“知已知彼，百战不殆”，这对管理知人，育人，用人，留人等都有重要意义。《道德经》还提出了胜人者力，自胜者强，道出管理者如何“胜人，自胜”。

六 功成身退

《道德经》认为：功遂身退，天之道也。(第9章)对于功成身退用于现代企业人力资源管理有三个境界，第一层，见好就收，防止自我膨胀，适可而止，很多管理者很难做到这一点，最后恰恰为自己种下了灾祸。第二层，为自己的事业寻找新的增长点，功能身退，不是说就不做事，有些行业管理者可能因为自己的年龄或其他条件所限，达到一定程度后就不适宜在原工作岗位上继续工作，这时功成身退向另一个行业，或从技术岗位退向管理岗位，或退向顾问岗位等。第三层，为自己的事业寻找接班人，中国传统有父业子承情况，这种情况在现代家族企业仍不少见，必须根据实际情况为自己寻找事业的适当接班人，美国“王安”电脑就因为“父业子承”而破产。著名企业家联想集团总裁柳传志在55岁时说过：“5年后，如果我还以现在的身份做联想主题报告的话，就意味着联想发展得不好”。（吕进，2003）柳传志做到了，至少从现在看来是成功的，因为他选择了两个优秀的接班人郭为与杨元庆，而自己已逐渐退居二线。

总之，老子作为我国历史上一位伟大的智者，著名的思想家，留下《道德经》之“不自见，故明；不自是，故彰；不自伐，故有功；不自矜，故长”等宝贵管理思想，现代企业人力资源管理者重新认识和借鉴《道德经》的管理思想，理论联系实际，与时俱进，一定能成就人力资源管理者自身伟业，从而成就企业，服务社会（本文系国家社会科学基金项目成果）。

参考文献

［1］老聃.道德经［M］.山西：山西古籍出版社，2000.［2］王成.私营公司人员管理与控制精要［M］，北京：中国致公出版社，200

1［3］吕进.巅峰管理柳传志与张瑞敏的成功之道［M］，北京：世界知识出版社，200

3［4］杨大跃.现代企业领导素质与领导艺术［J］，英才，2002(5)：88-90

作者简介：张向前，亦名张退之，张退知，男，汉族，福建仙游人，律师，教研室主任，西安交通大学工商管理博士，数量经济学硕士，管理信息专业及国际经济法专业的工学学士、法学学士，现为中国管理科学研究院终身研究员，中国管理科学学会高级会员，福建行政学院、澳门国际公开大学客座教授等职。97年以来在《经济管理》、《统计研究》等刊物发表论文多篇，有10余篇论文被中国人民大学书报资料中心《特区经济、港澳台经济》、《工业企业管理》等杂志及其他杂志《管理科学文摘》等全文转载。主持国家社会科学基金项目1项，主持福建省社会科学基金项目1项，主持福建省教育科学基金项目1项、主持香港中文大学课题1项，参加国家、省级课题10多项。

文章录入：张向前责任编辑：海浪

5.人力资源成本管理浅析 篇五

岳浩

摘要：在激烈的市场竞争中，企业文化凭借其强大的影响力，给企业带来了无限生机。很多企业已经建立了专门负责企业文化建设的部门、设置了专门负责企业文化工作的岗位，促进内部员工对公司政策、宗旨、公司使命的认同。由此可见，企业文化对企业管理的影响己经越发受到企业界的关注。中国企业越来越希望通过企业文化来推动企业持续发展。企业文化渗透于企业的一切活动中，是企业的灵魂所在，它影响着企业的发展历史、行为特征、领导风格、人员素质和员工的价值观念，也就意味着它影响着企业的人力资源管理行为。企业文化的不同决定了人力资源管理效果上的差异。

很多研究虽然涉及到企业文化对人力资源管理的影响以及它们之间的互动关系，但大多研究采用定性的方法进行探讨，或是从个体层面讨论企业文化对员工各方面的影响。企业文化作为企业的一个重要因素，会对人力资源管理的质量和效果产生怎么样的影响，企业如何凭借企业文化使得人力资源管理功能得到充分的发挥成为企业界和学术界日益关注的话题。我认为解决问题和应对挑战的关键在于建立起适合企业人力资源管理的企业文化，才能提高企业效率。

关键词：互动关系与发展趋势 基本途径

实用方法

一、企业文化与企业人力资源管理的互动关系与发展趋势

（一）企业文化与企业人力资源管理的互动关系 1.企业文化与人力资源管理是相互影响、相互作用的人力资源管理，是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理、行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理、行为的协调控制与管理），充分发挥人的潜能、主观能动性，使人尽其才，人事相宜，以期达到企业目标。而企业文化运用于企业管理，确立的是以人为本、以价值观的塑造为核心的文化管理模式，主要是通过企业文化来引导、调控和凝聚人的积极性和创造性，并把人看作生产、管理的中心，看作企业的主人、管理的主人而非机器附属物。由此可见，企业文化与人力资源管理都是基于对人的管理，强调以人为本，基于对人的崭新认识：人是企业的核心，是企业真正的资源，企业的管理工作必须以人为中心，把管理的视角放在激发人的潜能与创造精神等上，以此促进人与企业的发展。只不过，人力资源管理采取的具体制度、措施与方法是一种有形硬管理，而企业文化则是实施无形软管理。

2.企业文化是人力资源管理的向导

众所周知，任何管理都有其特定的文化背景。人力资源管理基于以人为核心的管理，强调方法与制度措施，人是活跃的因素，因而人力资源管理的文化背景尤为重要。其实，管理上的差异更主要地细分表现在不同的企业文化之中。从传统上看，任何企业都有自己的企业文化，而且它是个较为复杂的价值观念体系，行业特征、发展历史、领导风格、人员素质和观念都是影响这一价值体系的变量。这就意味着，一种管理理念或管理方法比如人力资源管理，在这一企业可以获得极大的管理成效，而在另一企业，可能是完全行不通的。因而，不去研究适应人力资源管理的条件和环境，就会导致人力资源管理以人为本的措施与方法不符合处于该种企业文化的员工的价值观念与思维方式，势必将行不通，受到员工的对抗，人力资源管理结果也就不会达到预期的效果。这一点，企业兼并时，因为人力资源管理的措施与方法和企业文化的价值观念与思维方式的差异而失败的例子比比皆是。因此，人力资源管理需要在一定的企业文化基础上进行，服从于企业文化这个软环境，人力资源管理才能更加有效率。

3.人力资源管理是企业文化的完善手段

企业文化的贯彻执行是企业文化的中心环节，尽管任何企业都有自己的文化，然而这些文化却并不一定能得到落实、完善，有效地激励员工有利于企业经营业绩的不断提高。人力资源管理是基于以人为核心的管理，它的措施、方法都是有目的地针对员工的，亦即与员工密切相关带有一定强制性，那么，如果抽象的企业文化的核心内容价值观融入人力资源管理活动、实践，如企业文化融入员工的绩效考核，员工就会日复一日地受到企业文化的熏陶并对其做出反应。这样，不认同企业文化的员工就会不断地修正自己原有的价值观与思维方式，使自己成为属于该企业文化的一员，而认同企业文化的员工就会加强认同感。由此可见，人力资源管理体系是企业文化推广与完善的重要手段之一。

4.两者是一种互相促进的管理活动关系

不难看出，企业文化主要通过价值观的塑造激发员工使企业员工具有共同的价值标准和思维方式；人力资源管理则主要通过具体的措施与方法作用于员工。当这些措施方法符合员工基于企业文化所形成的价值观与思维方式时，就会行之有效，易于执行，从而有效地促进企业的人力资源管理与企业发展；反之，便会受到员工对抗，效果就会大打折扣。同样，当企业文化的价值观融入人力资源管理的具体措施与方法，就会与员工自有的价值观念发生反应磨合，从而巩固与加强原有的企业文化，完善新建的企业文化；而一旦企业文化内化于员工身上，企业处于稳定环境时，人力资源管理就应以企业文化为向导。因此，两者之间通过员工为纽带，彼此促进。

综上所述，人力资源管理和企业文化两者有着互相依赖、互相依存、密不可分的关系。企业的发展离不开人才，而再好的人才也需要在特定的企业环境和文化氛围中施展才能。企业文化所提供的企业价值标准、道德规范和行为准则，不仅成为企业人力资源管理运作中的精神和行为依据，同时又为企业培育高素质的员工队伍创造一个良好的环境和氛围。反过来，一个企业如果要创建自己的文化，如果离开有效的人力资源管理体系做后盾也很难成功。企业的成功，依赖于两者的有效结合。

（二）发展趋势

1.企业文化对人力资源管理的渗透和融合

企业文化的优劣已逐渐成为判断现代企业优劣的重要标志。企业文化对于一个企业的成长来说，也许不是最直接的因素，但却是最持久的因素。企业文化最初融合在企业管理实践中，是众多企业家的经验之道，然后才是理论上的升华。从松下幸之助的《实践经营哲学》、美国玛丽凯化妆品公司的《用人之道》和索尼公司盛田昭夫的《日本制造》到威廉大内的《Z理论》、阿尔帕斯卡尔和艾阿索斯的《日本企业管理艺术》以及泰伦斯。狄尔和爱伦肯尼迪的《企业文化》，企业文化走过了这样一个从具体到抽象的升华过程。抽象的企业文化需要具体的企业实践，而与其联系最紧密，最具相关性的无疑是对企业文化塑造者们的管理，企业文化需要人力资源管理的实践。

战略思维下企业的发展，要求科学地规划企业的每一个价值环节，而且各个价值环节之间必须相互兼顾、相互推动，以期达到最大的产能、最高的效率和最优的效益。企业文化既然己经证明了它对企业生存发展和提高企业竞争力的重要作用，并且成为企业灵魂，为企业的发展提供导向，那么它也应该为人力资源管理提供导向，反过来，人力资源管理也应该积极推动企业文化的建设，作为企业发展中核心的两个价值环节，如果仅仅停留在相关的层面上，显然不利于发挥它们的合力，必须从它们的执行、转型、发展中，探寻它们的深层次相关性的根源，从根源出发构建两者高度互动的模型，它们的高度互动必然对企业的发展产生重要的作用，必然会减小两者合力作用的角度，延长作用力长度，实现最大的企业价值。

企业文化与人力资源管理的互动模式分四个部分：

（1）环境受控性

在分析企业所处内外环境的基础上，对企业文化的核心进行定位，即企业的精神文化，包括企业的价值观、经营哲学、企业精神。

（2）匹配和协调性

将企业的总体战略与文化相结合，保证企业文化与总体战略指导下的人力资源战略不出现相悖的理念，有效的实施其导向作用。

（3）对象的确定性

对人力资源管理的内容进行逻辑划分，制定人力资源战略，并将企业文化的功能因素植入到人力资源管理过程中，使之在企业战略的指导下，融为一体。

（4）系统的双向性

构建以企业文化为理论导向，人力资源管理为实践，又通过人力资源管理实践来修正企业文化的循环动态的体系。

2.人力资源管理对企业文化变革的促进

人力资本是企业人力资源的全部价值，它由企业中的人及他们所拥有并能用于他们工作的能力所构成。把人力资源视为通过投资便可提高其生产能力的资本，就产生了人力资本的概念。人力资本是体现在人力资源上的以人力资源的数量和质量表示的一种非物质资本，是能使价值增值的智能和体能的总和。企业价值的保值与增值与人力资本作用的发挥密不可分。人力资本作用的发挥依赖于特定的组织环境，并通过其相互之间的作用关系推动企业价值的实现。知识经济时代，人力资源管理的核心就是如何通过价值链的管理，来实现人力资本价值的实现和增值。人力资本的增值由价值的创造、价值评价和价值分配来实现。价值创造就是在理念上要肯定知识创新者和企业家在企业价值创造中的主导作用，企业人力资源管理的重心要遵循2:8规律，即我们要关注那些能够为企业创造巨大价值的人，他们在企业人员数量中仅占20%,却创造了企业80%的价值。这些人形成了企业的核心层，是企业的骨干。价值评价问题是人力资源管理的核心问题，指通过价值评价体系及评价机制的确定，使人才的贡献得到承认，使真正优秀的、为企业所需的人才脱颖而出，使企业形成凭能力和业绩，选拔任用人才的人力资源管理机制。价值分配就是通过价值分配体系的建立，满足员工的需求，从而有效的激励员工。这就需要提供多元的价值分配体系，包括职权、机会、能力、工资、奖金、福利、股权的分配等。

企业文化通过观念的引导、制度的保障和环境的构筑，能不断提高员工个人及团队的创造力，促使公正的价值评价和公平的价值分配体系的建立，从而又进一步激励员工，促成更大的价值实现，如此形成一个良性的循环。一般来说，价值链的增值能力取决于价值环节的划分和其专业化程度，价值环节划分得越具体明确，每个价值环节的效能越高、协调越好，价值增值的速度就越快。企业文化不但起着一个效能助推器的作用，而且企业文化本身也是渗透到每一个价值环节的效能，同时它作为一种企业价值观的提炼，协调企业的各个价值环节，为企业价值的实现和增值提供着统一的思想指导。企业文化还作为企业文化的第一设计者-企业家的管理哲学的一种折射出现，它积极地营造责权明确、团结高效、主观能动、信息对称的组织氛围，充分挖掘和激发了企业员工的创造力。企业文化同时关注员工个人价值的实现，它首先为企业员工的选拔提供依据，帮助企业找到合适的员工，进而帮助员工树立共同的企业价值观，有效地激励员工，正确地引导绩效管理，在公开透明的环境下尊重每一位员工的价值，奖优罚劣，这又为合理的分配价值提供有力的保障。

（1）人力资源管理对企业文化建设的塑造

传承。在企业中，人是企业文化建设的参与者、主体，是企业文化的学习者、传播者，人力资源管理重点在人的管理上下工夫，只要企业进行企业文化的建设，就会贯穿到人力资源管理当中去，由其进行传承具体的企业文化的思想和内容，而且良好的人力资源管理会在管理层更换或在企业人员调整后，继续传承正确的企业文化，对企业文化建设的长远和持续性起着积极的作用。

修正。一般对企业来说，企业文化建设是个长期性的工程，是个以人为本的战略性的任务，其中不乏有因认识不足而带来的文化建设的方向和具体策略的错误，这就要求对企业文化进行修正，而人力资源管理是贴近企业员工与业务相联系的管理手段，所以人力资源管理的实践会对企业文化的建设起到改进性的修正作用，这将使企业文化的建设更符合企业员工的实际，也会真正体现战略性管理的作用。

创新。这里的创新作用是指企业文化创新通过人力资源管理来实现。企业员工的素质经过培训等形式得到不断提高，通过各种激励发挥自身能力，推动企业规模不断扩大，就会增加新的部门，或介入新的行业，势必对企业文化提出新的要求。因此，在企业发展的不同阶段，企业文化的内容和表现形式都不尽相同，为了保证企业健康、稳定、持续的发展，就要对企业文化进行不断的创新，而创新的主体是企业员工。

（2）人力资源管理对企业文化建设的推动

人力资源管理是与企业最重要的资源-人员打交道的，它从人员的引进开发、学习培训、薪酬设计、工作设计等方面对企业的员工进行系统的管理；而企业文化是以人为主体的，把企业的硬环境与软环境进行整合，创造企业自身特色的文化环境，以推动企业的整体发展和长远发展。所以，有效的人力资源管理将促进企业文化建设向深层次推进，主要体现在员工有意识或无意识的参与企业的文化战略、企业文化建设更加贴近员工、企业文化建设会得到全体员工支持，企业文化建设持续性增强。

综上所述，企业文化建设无疑对人力资源管理起着十分重要的作用，企业文化要怎样才能提升人力资源管理效果？

二、企业文化提升人力资源管理效果的基本途径

（一）培育团队型企业文化

研究表明，团队型企业文化对人力资源管理效果的各维度均有显著的影响作用。这种文化可以使员工更加团结，目标更加明确，从而能够提高企业的运营效率。团队型企业文化可以有效提升人力资源管理效果，降低人力资源管理成本。在调查中发现，大多数企业更倾向于市场文化与层级文化，访谈中也了解到，企业管理中大多存在信息沟通不足，员工间缺乏信任等问题，因此，根据调查结果与员工访谈，可以从以下四个方面培育团队型企业文化。

1.树立共同的团队目标

团队目标是团队奋斗的方向，也是员工共同的行为向导。只有确定了共同的愿望和目标，员工才能同心同德，同甘共苦。团队目标的制定要符合团队本身和员工的实际情况，切实可行，并且根据实际情况的变化而不断做出调整。如果目标脱离实际，不仅难以实现，而且会影响团队目标的权威性，其功效就难以发挥。团队目标的实现需要团队成员一致共同完成，只有为了共同的目标一起奋斗，才能使团队目标尽快实现。

2.建立有效的领导机制

团队领导者要有人格魅力，吸引力和感召力，这对于团队的成功至关重要。领导通过人格魅力来激励团队其他成员去追随自己的理想，把理想发挥得淋漓尽致，通过施展自己的感召力来达到提高团队竞争力的目的。另外，领导的方式直接影响团队的凝聚力。一个成功的领导要有凝聚力和协调能力，善于倾听和决策，只有这样才能将员工凝聚到一起，形成优势互补的高效团队。

3.组织有意义的团队活动

适时组织一些有意义的团队活动，能够促进团队的和谐与合作意识。现在很多企业都在使用“拓展训练”,这是一种组织团队员工参加的挑战性活动，通过这样的活动，将平时在一起工作的员工带入某些设计的突发事件或具有一定挑战难度的活动，可以锻炼员工的个人能力和团队合作意识。采取讨论、联欢等形式开展沟通交流活动，进行平等和双向的交流，使团队成员感受到无限制的沟通，增进员工之间的感情，有利于形成团队共同的价值观，推动团队工作的顺利开展和团队绩效的提高。

4.建立合理的团队激励机制

根据每个成员的个人特点，合理安排工作岗位，做到人尽其才，让团队成员都能感受到归属感。激励的方式要有所创新，在传统的物质激励的基础上也要兼顾精神奖励，以免员工形成只为薪水工作的想法，精神奖励的常见方式是员工参与管理和培训。传统的管理模式缺少员工参与，让员工参与重大活动和团队决策中，通过参与，使员工感到领导的信任，并产生强烈的主人翁意识，对团队发展的责任感增强，从而达到激励员工的目的。同时，在保持整体优势的基础上，兼顾个人的发展，在成员合作的基础上，给予一定的竞争空间，既可以提高团队效率，又可以使员工个人价值得以实现。

（二）建立企业人力资源制度文化

市场文化与层级文化分别对人力资源管理效果不同，同时，这两种企业文化都是偏向于稳定性的企业文化类型。由此可知，偏向于稳定性的企业文化对人力资源管理效果也有较为显著的推动作用。企业在偏向稳定的企业文化下追求运营的稳定，通常借助于制度结构来分配内部权力，有较为完善的企业制度，以及完整的组织结构。因此，建立和完善企业人力资源制度文化，有助于推动人力资源管理效果的提升。同时，制度文化也是将企业价直观转化为员工行动准则与标准的重要载体。可以从以下四个方面建立企业人力资源制度文化。

1.建立科学的招聘制度

在以人为本的人才观指导下，加强对人才的甄别和选择。既要选择条件优秀的员工，又要将企业文化贯穿到企业对新员工的招聘中。考察员工个人品质和专业技能，使之能胜任企业招聘岗位需求，从而能人尽其才。与此同时，也要把企业文化作为招聘员工时考察员工的重要方面，避免应聘者进入企业后与企业文化格格不入。企业在招聘中选择对本企业文化认同较高的人作为企业的新员工。这样的员工，更容易融入企业的团队中，能有效为企业节约人力资源管理的协调成本。

2.建立科学地培训制度

不断提高企业对于培训重要性的认识，加大培训方面的投入。坚持以人为本的培训理念，同时考虑员工培训需求和人才开发的需要，制定符合员工和企业共同发展需要的、有潜质的人才计划。采用多样、弹性的培训方式，提高员工培训积极性和培训效果的有效性。将企业文化作为企业日常培训内容，帮助员工理解企业文化的过程中，增强主管与员工交流，使企业文化更加深入人心。

3.建立科学的绩效考核体系

在考核中，全面考察员工的贡献与能力，采取多种考察方式相结合。考核结果不仅作为奖惩依据，更重要的是通过绩效管理来达成组织目标以及帮助员工成长。建立企业文化相应的考核体系，将企业文化作为多元考核的一部分。避免传统的绩效考核忽略对员工价值观念、道德规范、行为准则的考核。通过考核强化员工对企业文化的认知，通过不断地对照企业文化，员工可以自觉地将自己的行为统一到企业文化中，从而在企业内部形成团结和谐的气氛，发挥企业人力资源整体竞争力。

4.建立完善的激励机制

克服单纯以物质刺激为主的激励方式。在当今这个知识经济时代，物质对知识型员工的激励作用呈淡化趋势。根据马斯洛的需求层次理论，人除了生理需求、安全需求等较低层次的需求外，人还有社交需求、尊重需求和自我实现等较高层次的需求。企业应结合员工的心理、年龄、性别等因素采取情感、荣誉、物质、事业等多种激励方式，从而体现企业以人为本的价值观念。

（三）营造适度灵活的文化氛围

灵活型企业文化只对环境与职工参与管理这两个人力资源管理维度有显著的影响作用。灵活型文化以充满活力的工作环境为特征，倡导革新、冒险与自主权。营造有活力的文化氛围，鼓励员工适度冒险并参与企业管理，有助于人力资源管理效果的提升。营造适度灵活的文化氛围主要有以下三个方面。

1.加强信息沟通与共享

建立有效的信息沟通与共享渠道，让员工充分获得有效的信息，从而能够更加积极主动地开展工作。只有通过贯穿人力资源管理过程始终的沟通，才能使企业沟通顺畅，打造人力资本竞争力。建立有效的信息沟通与共享渠道，可以从以下两个方面着手：

（1）建立自上而下的沟通渠道。鼓励主管主动与下属沟通，及时帮助员工了解相关信息，打消员工顾虑。对于工作中出现的任何问题，即时与员工沟通，在帮助员工提高工作绩效的同时，增进与员工的交流与沟通。建立多种信息发布渠道，例如，企业内部网站或公告栏上定期发布企业最新信息，企业定期向员工发送内部邮件等等。

（2）营造自下而上的沟通环境。鼓励员工主动与主管交流，营造自由的沟通环境。建立员工论坛，使员工可以畅所欲言，以便企业了解员工的真实想法。开展员工座谈会，征集员工对于人力资源管理改善的建议。员工是人力资源管理的对象，因此了解员工对人力资源管理的态度与看法，才能更加明确如何改善人力资源管理过程来充分发挥它的作用，最终提高企业整体绩效。

2.员工参与管理决策

建立员工提出建议、参与管理和决策的制度，由此可以增强企业活力，提高员工的主动性与主人翁意识。尤其是在员工素质普遍较高的企业，如果员工能够更多地参与管理，企业各项管理工作的开展就会更加顺利，员工的积极性也就会更高。在企业中一些项目可以采用员工参与和员工决策的模式，以便项目开展过程更加顺利，员工责任感进一步加强。管理者可以要求员工参与管理决策话题讨论，听取员工的想法，作为管理决策的参考依据。鼓励员工为自己制定绩效考核标准，有利于员工进行自我约束，并且更好的提升工作绩效。

3.培育学习型文化氛围

学习型文化的实质是不断的自我学习、自我超越、自我适应、自我创新。企业要保持活力，并不断创新，就要使员工不断接受新知识，适应新环境，实现个人和企业的共同发展。可以从三个方面培育学习型文化氛围。

（1）树立学习理念。树立学习型价值观是营造学习型文化的第一步。学习型价值观对员工的行为具有重要的约束和支配作用。树立和倡导正确的学习理念和价值取向，让员工意识到，学习是生命的源泉，是创新的根本。无论是基本价值观念，还是整个企业文化体系，都随着企业内外部环境的变迁而不断发生变化，只有不断学习、不断调整并且适合企业发展的企业文化才能最终为企业提供源源不断地竞争优势。

（2）营造学习氛围。为员工搭建学习的平台，使人人平等参与学习，为员工提供互动沟通与交流共享的学习场所、学习机会和学习工具。培养员工的学习习惯，采取适合企业自身的方式来促进员工间的共同学习，提高整个企业的学习力。鼓励员工摒弃不合时宜的经验和理念，重视员工的想象力和主动性的发挥，通过创新性学习提高企业整体的应变能力。鼓励员工从冒险和失败中学习知识，营造宽容的学习氛围。

（3）健全学习机制。建立宽松的信息交流机制。利用现有的学习的平台和沟通网络，多为员工提供经验学习和技能交流的机会，增强员工之间和团队的学习交流，采取多种形式如：早会、午餐会议等，将学习融入日常生活。要建立学习效果的检验机制，用员工实际绩效的改变来检验学习效果，反过来推动员工对于学习的重视，形成良性循环，进而推动企业绩效的提高。建立学习型激励机制，根据不同层次员工的需求，制定不同的激励措施，从精神和物质两方面进行激励，以此来提高员工的学习积极性和学习效果。

三、企业文化建设的实用方法

领导示范。在企业文化建设过程当中，领导的榜样作用，包括总经理与中层干部的榜样作用，对企业文化建设影响巨大，领导层要首先以身作则，使自己的言行符合管理当局所希望建设的价值观念。

树立英雄人物。树典型对于企业文化建设的意义有两条：首先，他给员工树立了一种形象化的行为标准和观念标志，通过典型员工可形象具体地明白“何为工作积极”、“何为工作主动”、“何为敬业精神”、“何为成本观念”、“何为效率高”,从而提升员工的行为。

上述的这些行为都是很难量化描述的，只有具体形象才可使员工充分理解。其次，树典型会有某种暗示：别人可以做到的事，你也应该能够做的，这就为企业对员工的要求提供了某种合理性的证明。

权威宣讲。引入外部的权威进行宣讲是一种建设企业文化的好方法。因为外部权威的言论似乎更有客观性。这种外部权威有学术权威，知名企业家，政府高官等。选择的权威个人形象一定要好，否则效果不好。

外出参观学习。外出参观学习也是建设企业文化的好方法，这无疑向广大员工暗示：企业管理当局对员工所提出的要求是有道理的，因为别人已经做到这一点，而我们没有做到这些是因为我们努力不够，我们应该改进工作向别人学习。

公共传播。企业文化建设必须用各种文化传播载体，借助多种文化宣传贯彻网络，不断推进内部和外部传播，致力于建设企业共同价值认知平台。

选用适当载体。企业文化建设可以通过企业文化手册、企业报刊、企业网络、企业内部电视台、电台、广播站、企业宣传栏和墙报、企业标语和挂图、企业画册、企业专题片和企业之歌等载体来进行传播；同时，也可以采用各种活动如文化娱乐、体育竞赛、庆典纪念、参观旅游、员工生日、员工公益、社区联谊等来进行企业文化建设。

需要说明的是：任何单一的方法其作用的发挥都是有限和有条件的，企业应结合实际来采用。

3.重视员工，发挥其主体作用

领导在企业文化建设中的确起到举足轻的作用，但是领导个人无法代替员工整体，个人对企业文化建设的努力实践无法代替企业整体的实践。这里的“对员工个人的尊重”就是对员工主体作用的承认与肯定。对员工主体作用的忽略使得企业文化建设被认为是“一把手”工程，员工只是被动接受领导制定的企业文化建设方案，被动去执行，影响了企业文化建设的效果。因此，必须发挥员工的积极性，重视广大员工在企业文化建设中的主体作用。重视员工，发挥员工主体作用的对策：

总之,企业应改革用人制度，合理选用人才。一个企业最大的财富就是人才，人才选用的恰当与否，直接影响着企业文化建设效果的好坏。企业文化建设要想取得成效，必须破除“任人唯亲”的积弊，建立科学的选人用人机制。在实际的管理中体现“人人都是人才”的思想，肯定、重视和尊重员工在岗位上取得的点滴成绩，对不是原则性的失误多些理解和包容，无疑会激发不同层次、不同身份员工的工作激情和创新潜能。只有如此，才能及时发现人才，合理选拔人才，正确使用人才，真正尊重人才，最终为企业打造人才高地，为开展企业文化建设打下坚实的基础。

「参考文献」

6.浅析人力资源管理部门的选人技巧 篇六

首先就是选人、录人。每次接近年底或者是年后开工，公司总是流失这就需要人力资源部去社会上招贤纳士，笔者认为在人才招聘上我们应该慧眼识才，采取优胜劣汰之法给企业挑选精英人才。笔者指出以下几条在工作中的经验告诉大家。

1、情景面试。 被面试者置于应聘岗位的实际情景(或者模拟情景)之中，观测被面试者的反应、表现，分析其对问题的回答。

2、系列面试。将面试的问题分成若干方面，分别由该方面的专家面试。

3、压力面试。压力面试通常用于对谋求要承受较高心理压力的岗位的人员的测试。

4、小组面试。由若干人员组成一个面试小组，小组中的每一个成员测试一个方面;被面试对象可以是一个或多个;可以对一个人发问，也可以要求几个人回答同一个问题。

5、非结构化面试。 面试官所提出的问题，并不是固定不变的，可以根据个人的关注点和求职者的回答不断提出纵深的问题。

6、结构化面试。所谓结构化面试指的是，在面试中，使用结构化的面试指导表 对所有面试者，表格中所提的问题一样，问题有标准答案。

通过以上几条面试法则，从中选取优秀人才和比较优秀的人才来任用和储备。那么，在一个企业的选人标准究竟是什么?当然，不同的行业公司不同所选用人才标准不同。所谓的万变不离其宗，企业选人的标准同时也离不开这几条准则：

1、以德为先 2、务实为本 3、良好的团队精神 4、较扎实的基础知识 5、认同企业文化 6、较好的发展潜力。

有很多人力资源部门的经理朋友向我抱怨说“好不容易招来个优秀的员工，干不三个月久就离开不干了”，这恐怕是每一个人力资源部人员都遇到过的问题，那么，该怎么来解决呢?笔者认为员工的离开其中一方面的原因在员工身上另一面就在我们的企业公司里。想要留人需从下面几点考虑：

1、待遇。既要马儿跑，又要马吃草。工资是决定这个员工在这家公司做的时间的目标，你要让你的工资发放的在这个同行业里为最高的。

2、上班时间。保证员工每月至少休息两天。

3、感情留人。人人都有感情。

4、重视员工，加失率强人性化管理，提高员工福利。

5、事业留人，让员工成为企业的主人翁。进行大胆授权，给人才创造施展才能和价值的环境。

6、制度留人。建立一些科学的长期的激励机制和约束机制。比如期 7、权激励等。比如企业在春节放假前不要一次发完全年的年终奖。

8、明确用人标准，端正用人态度，改善用人理念，放弃投机心理，不能旺季时大量招兵买马，淡季时大量裁员。

9、注重员工在职培训，建立人才培养机制，帮助员工做好职业生涯规划。

10、增加员工之间关系。提高新进员工与团队、公司的融合速度，当然这有可能造成一人离开带动几个人同时离开。

在如今这个高竞争时代，我们少不留神就会错失很多珍贵的事物。招聘面试不仅是对你未来员工的一个考核也是对公司未来发展的一个评估。因为人才等于发展。好的人才想留下，不好的想要辞掉，这就需要人力资源部的朋友们擦亮眼睛。

7.浅析人力资源虚拟管理 篇七

关键词：人力资源,虚拟管理,中小企业

随着经济全球化、智力全球化的发展, 人力资源管理模式也出现了重大转变, 出现了一种新的人力资源管理模式, 这就是人力资源虚拟管理。通俗地讲, 人力资源虚拟管理就是借助现代信息技术工具作为依托, 在战略伙伴之间搭建起一条网络桥梁, 组织通过网络与客户、伙伴达成一系列管理活动的过程。

一、人力资源虚拟管理产生的主要原因分析

(一) 现代信息技术的快速发展

现代信息技术的快速发展为人力资源虚拟管理创造了很多基础条件, 互联网技术、扫描仪、数据分析等众多信息技术的惊人进步, 使得虚拟化人力资源管理成为可能。

(二) 降低成本的驱动

人力资源管理不得不将大小事情按照重要性重新排序, 剔除或外包价值不大的事项以节省开支, 竞争的压力迫使人力资源管理必须控制成本, 人力资源管理需要以最少的投入获得最大的产出。

二、人力资源虚拟管理存在的问题及其未来发展趋势

(一) 人力资源虚拟管理存在的问题

1. 成本问题。

企业在实施虚拟人力资源管理过程中, 都非常关心所付出的成本与所得的回报。正是为了降低人力资源管理成本, 企业才将部分人力资源管理内容外包给专业服务机构, 如招聘、薪酬、培训、考勤、绩效考核等。但是, 外包并不意味着成本能马上降低。仅仅计算人员完成某个特定任务的成本, 包括员工薪酬、福利、办公设备等, 然后再与虚拟管理的成本进行比较, 这种计算方法过于简单, 缺乏科学性。企业重新整合意味着可能存在一个由于时间延迟所造成的潜在转换成本, 同时, 由于专业服务机构提供的服务方案可能会因为未充分考虑企业需求而导致相关损失, 从而造成成本高于预期。

2. 风险问题。

风险问题包括安全风险、劳动风险等。企业将人力资源管理的部分工作外包, 有可能产生商业泄密、产权纠纷以及聘用员工的劳动争议、劳动纠纷等问题。此外, 在与专业服务机构合作时, 如果两者之间企业文化理念差别较大, 可能导致今后合作过程中的风险。

3. 员工问题。

虚拟人力资源管理导致用人观念发生改变, 从“为我所有”转换为“为我所用”, 这种“单位人”向“社会人”的转变, 可能会造成劳资关系重叠, 导致员工在职务升迁、培训、职业规划、归属感等方面造成困扰, 员工利益得不到保证, 导致员工工作积极性降低。同时, 也会对员工绩效评估造成困难。此外, 员工的稳定性差, 可能会带来一些不必要的风险。

4. 管理问题。

虚拟人力资源管理对人、技术、信息等方面的协调功能的要求更高, 要求管理者信任其他合作伙伴。同时, 合作伙伴流动性大, 不利于技术积累和技术保密。而合作伙伴的分散性, 不利于资源的全局优化和项目的监督控制, 使管理问题更加复杂。

5. 技术上的问题。

人力资源虚拟管理的前提和基础是先进的信息技术, 无论组织的内部网络, 还是组织间或雇员间的沟通都依赖这些技术。然而, 一旦技术出现障碍, 如停电、线路断裂、网络崩溃等, 数据就可能完全丢失, 沟通就可能完全中断。另外, 并非所有员工都会使用这些技术或工具。虽然信息技术在人力资源虚拟管理的运作中发挥着不可替代的作用, 但是我们却不能忽视其脆弱性。

6. 文化差异的问题。

人力资源虚拟管理下, 一方面, 由于组织成员散居全国各地, 可能来自不同的种族和组织, 文化传统差异很大;另一方面, 由于组织成员的流动性强, 组织文化与个体价值观间较难匹配, 总之, 文化差异影响着成员间交流的方式、沟通的成败, 也直接影响着人力资源虚拟管理的运作。跨文化的培训是解决文化差异的有效手段, 通过文化教育、跨文化研究等创造文化协同效应, 使成员对文化差异情况有深刻了解, 更融洽地相处。加强跨文化培训机制是解决文化差异、搞好跨文化管理最基本有效的手段。一般来说, 跨文化培训的主要方法就是对交往频繁的成员进行文化敏感训练。培训方式可多种多样, 主要包括文化教育、彼此交流、跨文化研究和介绍不同文化背景中的人际关系, 目的是让受训者对其他文化中的情况及其差异情况有一个深刻了解, 在合作过程中培养判断问题和解决问题的技能, 以便让成员更好地相处。

7. 沟通的问题。

有效的沟通是实现组织目标的关键因素。但在人力资源虚拟管理条件下, 成员地域分布广泛, 其沟通主要依赖电话、传真、计算机等技术手段, 缺乏面对面交流。虚拟团队中非正式沟通的减少容易使成员产生孤立感和焦虑感。人力资源虚拟管理中沟通的内容包括两个方面:一方面是工作任务方面的沟通, 即基于认知的沟通, 包括目标制定、项目选择、分清角色、分配任务、制定工作流程、协调工作、传递与任务有关的知识与技术等;另一方面是人际交往方面的沟通, 即基于情感的沟通, 包括成员之间的相互认识、相互理解、相互承诺及相互分享幽默感、成功感等, 从而增进团队的凝聚力和彼此之间的亲近感。关于工作任务方面和人际交往两方面沟通内容在形成虚拟团队中的作用, 从以往的研究来看, 学者们普遍认为工作任务沟通是虚拟团队中非常重要的。因为只有经常就工作方面的信息进行交流, 才能促进团队目标的实现, 这是组建虚拟团队的目的所在, 是成员间相互信任、相互合作的出发点和归宿点。

8. 信任的问题。

人力资源虚拟管理会遇到更多与信任有关的问题。由于组织成员之间缺少面对面进行交流和互动的机会, 所以信任既难以建立也容易失去。虚拟团队利用最新的网络、移动电话、可视电话会议等远距离的联系方式代替了团队成员之间面对面的互动, 由此会产生不信任感。由于虚拟团队的成员可能来自不同的国家、种族和组织, 每个成员可能有自己独特的文化背景、价值观念和行为方式, 而且基本只能通过电子手段跨越时空进行沟通, 很少甚至没有传统的面对面交流的机会, 所以虚拟团队成员之间信任的建立和维系是相当困难的。信任的重要性还表现在虚拟团队的整个生命周期过程中。与传统团队不同, 虚拟团队中的信任主要是任务和行为定向的, 认知的成分占主导地位, 但是也包含一定的情感成分。人力资源虚拟管理的基础是信任, 有了信任才能高效的运作。

(二) 人力资源虚拟管理的未来发展趋势

1. 人力资源虚拟管理呈现扩大化趋势。

人力资源管理中的行政性职能, 对组织的核心价值产生微不足道的影响, 很多企业已经将这部分职能转交给社会上的专业服务公司或专业人员, 随着人力资源虚拟管理的发展, 已经有越来越多的战略性人力资源管理项目进行虚拟化管理。

2. 人力资源虚拟管理呈现网络化趋势。

21世纪是网络的时代, 组织作为信息交换的中心将不可避免地处于网络的环境中。特别是近年来, 电子商务的应用规模呈迅猛增长之势。虚拟管理是现代企业管理过程中, 在计算机网络高度发展的背景下, 网络经济与企业管理经营的一种结合。信息技术在人力资源工作领域中将得到更广泛的应用, 网络化的趋势也越来越明显。越来越多的人力资源管理利用互联网招聘人员, 进行培训和沟通网络联系。在不远的将来, 人力资源管理将成为一项社会共同协作的工程, 每一个公司在互联网上成为一个节点, 使人力资源管理真正的网络化。

三、结束语

人力资源虚拟管理要尽量充分发挥自身的优势, 而避免自身的劣势, 从组织和人力的利益出发, 理论与实践相结合, 系统有效地进行管理。通过共享愿景和维系心理契约, 提高人员对组织的忠诚度。应该指出的是, 人力资源虚拟管理也不是适用于所有的组织, 但是其战略思想却值得借鉴。

参考文献

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[2]张连波.人才服务机构面临的机遇与挑战[J].人才开发, 2011 (4) .

[3]何蕾.虚拟人力资源管理存在的问题及对策研究[J].中小企业管理与科技, 2010 (1) .

[4]何晓丽.组织虚拟人力资源管理的理论分析[J].管理与财富, 2009 (3) .

[5]顾琴轩, 乐燕敏.人力资源管理职能外包探析[J].人才开发, 2001 (5) .

8.浅析企业人力资源管理对策 篇八

关键词：人力资源管理 理论 对策

人力资源部门作为企业的重要部门，对企业的发展具有决定性作用。现代的竞争实质上是人才的竞争，人力资源是企业的宝贵资源，人力资源管理也是企业生存和发展的重要战略。我国大部分企业在人力资源管理方面存在明显的滞后性，不能满足市场经濟的发展需要，因此，我们有必要对企业的人力资源管理进行深入研究，并提出人力资源管理的发展对策，全面提升我国企业的人力资源管理水平。

一、 人力资源管理内涵

人力资源管理就是运用各种先进的科学方法，投入物力和财力，对企业的人力资源进行有效的组织、培训和调配，保持企业各个方面的均衡发展，对员工进行心理、思想和行为上的指导，发挥人的主观能动性，实现人尽其才。

人力资源管理具有能动性、再生性、高增殖性、可变性和可逝性的特点。人力资源管理包括人力资源规划、职务设计与工作分析、招聘、培训与开发、绩效考核、工资福利、劳资关系等多个方面。现代人力资源管理就是要根据企业的发展战略，有计划地对企业的人力和资源进行配置，开发人力资源，对员工进行培训，采取各种途径提高员工的工作积极性，发挥员工的工作潜能，提高企业的生产效率和积极效益，最终实现企业的战略目标。

二、人力资源管理存在的问题

改革开放以来，我国企业获得了突飞猛进的发展。随着经济全球化的深入和跨国公司的迅猛发展，我国广大企业面临的竞争日益激烈，竞争对手也异常强大，总体看来，与西方发达国家相比，我国的企业在人力资源管理方面仍然存在许多问题和不足，我国企业的人力资源管理现状令人担忧，主要体现在以下几个方面：

1. 企业员工

我国绝大多数的企业，特别是中小型民营企业，工人和学徒占绝大多数，技术人员少，员工的文化水平低，技术有限，创新能力差，高素质的人才非常欠缺，这极大地制约了企业的产品质量，导致企业的竞争力差，不利于企业的长远发展。此外，企业在外部招聘和内部选拔等方面也非常不科学，不合理，任人唯亲，家族式管理现象严重，招聘方法单一，企业缺乏管理人才。

2.企业绩效考核

我国企业在绩效考核方面，通常只是对员工的工作数量进行考核，而对工作分析和职务分析非常少，考核的内容极为简单，没有具体的考核标准，没有发挥考核的应有作用。目前，我国企业实行绩效考核的情况还比较少，也没有对管理层的高级员工进行实质考核，只重视对一线员工的大量考核，而且在考核后没有与员工进行沟通交流，忽视了企业绩效考核的最终目的，不利于企业的健康发展。

3.员工薪资与福利

我国企业的员工收入水平普遍较低，工资待遇不好，工作条件差，关键是因为广大企业的技术含量很低。企业度高管人员为了节省开支，不惜牺牲广大员工的切身利益，可扣工资，压低工资，拖欠工资等等，不按照国家规定对员工交纳各种保险，员工下岗后得不到保障。企业的福利条件急需进行改善，提高员工满意度。

三、人力资源管理对策

针对上述人力资源管理存在的问题，笔者认为可以通过以下途径进行有效管理：

1.健全人才招聘机制

现代是知识经济时代，人才的竞争成为现代企业竞争的焦点。人才招聘是企业通过人才市场获取广泛人力资源的一项战略活动，人才招聘是企业人力资源管理的重要组成部分，涉及到方方面面，也是选拔人才的基础。人才招聘应该树立成本效率目标，提高和保持招聘成功率，遵循公开、平等、竞争、全面、守法、择优的原则，通过笔试和面试的考核方式，高效的选拔人才。人员招聘是补充和完善企业人力资源的基本方法，有利于提高企业的竞争优势，有助于传播企业的良好形象，有助于建设企业文化，是企业的重要发展战略，企业应该重视人才招聘的革新。

2.建立公正的绩效考核体系

绩效考核是企业激励员工的重要措施，也是企业人力资源管理的核心所在，能够使企业在激烈的竞争中形成竞争优势。绩效考核应该从企业的经营战略出发，对员工进行分阶段的考核和评价，包括自我考核、上级考核、同级考核和下级考核等考核方式，正确引导员工以整体利益带动局部利益，充分调动员工的工作动力。企业高层管理人员要及时与员工保持沟通和联系，鼓励员工参与企业人力资源管理。

3.完善薪酬激励机制

薪酬关系着员工的切身利益，薪酬具有保健功能和激励功能，完善的薪酬激励机制能够实现员工的报酬期望，保证企业的投资得到回报，公平的报酬能够对员工起到良好的激励作用。企业在确定员工薪酬时，不能以偏概全，应该员工的综合表现情况付酬，对不同层次的员工也应该采取不同的薪酬水准，拉开薪酬的档次，制定合理的薪酬制度。

4.提高员工培训实效

企业应该根据每个员工的学历、工作能力、资历等实际情况以及员工之间的相互差距，合理的进行培训，培训的内容和方式应该因人而异，培训的条件也应该不断提高，将企业的长期目标与近期目标有机结合起来。企业要加大对员工的人力资本投入，为员工提供不断学习，提高技能的机会和环境，鼓励员工终身学习，对员工的业绩改善进行褒奖，实现员工的效果。

5.营造人本文化

企业文化是企业的宝贵资产，良好的文化可以让员工产生共同的信仰，提高企业的凝聚力和向心力，让员工形成共同的价值观，为企业的发展而努力奋斗。企业应该创造人性化的企业文化，一切以员工为中心，顺应时代发展潮流，关爱员工，为员工着想，提高员工的满意度，让员工切身感受到公司的温暖和人情关怀。人本企业文化可以帮助企业减少投资成本，增加企业的无形资产，提高企业的整体素质，保障企业获得持续发展。

参考文献：

[1]梁菊.基于科技型中小企业内部知识共享的人力资源管理对策研究[D].西南大学，2010-05.

[2]罗峰.现代企业人力资源开发与管理价值转化探析[J].价值工程.2005，24（04）：34-35.

[3]何江俊.企业人力资源管理、核心能力与竞争优势研究[D].武汉大学，2011-12.

9.人力资源成本管理浅析 篇九

论文关键词：企业 发展 人力资源

论文摘要：企业人力资源管理是和企业的经营战略、组织结构体系与文化价值观紧密联系的。卓越的人力资源管理往往是其他企业最难以复制、模仿的管理。通过人力资源管理来创造竞争优势就成为企业竞争战略中的一个重要部分。本文主要论述了我国中小企业的人力资源管理问题，然后针对这些存在的问题，提出了相应的对策。

目前，在全球经济一体化和科学技术的飞速发展的背景下，中小企业的人力资源管理问题已经成为制约其发展的瓶颈，中国的中小企业数量大，绝对数量非常可观，对国民经济的贡献也是有目共睹，但从其管理水平来看，相对于大型企业处于相对弱势的地位，在现实的管理过程中也暴露出不少问题，所以应该采取措施，促进中小企业人力资源管理的发展。

一、我国中小企业人力资源管理面临的问题分析

中小企业的划分标准根据企业职工人数、销售额、资产总额等指标，结合行业的特点来制定，世界上各个国家对中小企业的定义并没有达成共识，但基本上都是以雇员数量和行业为划分基准。就目前来讲，我国的中小企业面临着许多人力资源管理的问题，可以归结为三个大的方面：

1.中小企业的人力资源匮乏。

中小企业的人力资源管理存在的主要问题，就目前经济全球一体化和市场一体化的今天，中小企业应从各个层次上认识到人才是企业的生存之本、发展之源。企业要尽快建立良好的育才、用才、聚才机制，抓紧引进和培育适应竞争需要的高素质人才，以迎接来自世界各国的挑战和竞争。大部分中小企业的由于人员规模、资金实力等因素的约束，导致在下列方面的“先天不足”。对大多数中小企业来说，没有健全的人力资源管理部门，例如很多企业由经理办公室代管实行人事管理职能；人力资源管理人员少，一般不会超过 2个；这种力量配备能够完成常规的人事管理职能就不错了，现代的人力资源管理职能的发挥基本没有可能。从事人力资源管理的人员一般不具备本专业必备的管理知识，经验上也比较欠缺；这就导致事务性工作，比如档案管理、入职离职手续等开展尚可，管理层面工作无法顺利开展，这也是中小企业人力资源管理“先天不足”的表现之一。中小企业管理者的主观因素。出于市场竞争的直接严厉，管理者更多关注业务层面的问题，投入到内部管理工作的精力很小。

2.中小企业没有建立起来完善的人力资源管理体系。

中小企业的人力资源管理体系不健全，首先是岗位管理体系的不完善，其他人力资源管理工作诸如招聘、薪酬管理、绩效管理都需要建立在岗位管理健全的基础上。缺乏科学适用的人力资源管理方法而导致的各类问题。岗位体系管理与岗位界定不明晰的矛盾问题。而中小企业由于人员较少，岗位的区分不是非常明晰，传统的大企业运用的岗位设计的方法和理论在中小企业不是很适合。这样就产生了中小企业建立岗位管理体系与无法清晰界定岗位之间的矛盾。大部分中小企业的管理者需要面临资金短缺的问题，在现有的薪酬支付能力的情况下如何提升激励的效果是中小企业人力资源管理中需要考虑的问题。绩效管理科学性、完备性与可操作性矛盾问题。很多大企业请咨询公司做好了绩效管理方案后却放在案头，下不了决心实施。原因无外乎绩效管理方案可能不适合公司现状或者绩效管理体系的实施确实需要耗费大量的人力物力；中小企业的这种矛盾更加突出，如何解决这个问题是中小企业实

行绩效管理的关键。人才吸引力低与人才获取矛盾问题。

3.人力资源开发与培训投入小。

人才的择业动机，不仅仅是注重薪酬和福利，他们更加关注企业能否为员工造培训的机会以及自身的职业生涯规划。许多应聘者择业时，在考虑薪酬和福待遇的同时更看重企业的培训。而中小型企业很难建立全方位的培训体系，往往不能为人才创造发展和提升的机会。这容易形成一种恶性循环，由于得不到资金和政策的支持，小企业很难有大笔资金投入到人力资源开发和引进方面。在国外，中小企业对人力资源的开发和培训支出一般占企业总利润的 7%左右，而在我国该项支出不足 l%。中小企业方面的投资更少。

二、提高我国企业人力资源管理的方案分析

1.树立企业人才管理新理念，重视人才的培养和选拔。

首要的工作是制定留住人才的管理措施。这点的有效实施依赖企业树立人力资源管理的新理念、创造企业发展新环境,只有在这样适宜人力资源管理大显身手的环境中,留住人才的措施才能得到有效制定和实施,留住人才的措施包括:建立合理的有竞争力的分配机制,竞争激励作用明显,考核合理有效,才能真正留得住人才。建立科学的管理制度,创造有利于人才成长的环境。以人为本的企业管理需要使每位员工人尽其能、实现员工的最大发展与获得最大的利益,这就需要企业有一个科学完整的制度环境,在招聘、培养、使用、选拨、考核、定薪、奖励、淘汰等各方面有制度可依,让员工有用武之地,在发展自己的同时实现与企业的双赢。创建先进的企业文化环境。人的满足不仅表现在物质方面,还表现在精神世界的满足,企业文化环境能约束人、激励人、鼓舞人、吸引人和留住人,能增强企业的凝聚力、增强人才的归属感。

2.企业应该积极建立完善的激励机制。

这里的激励机制并不一定是物资的刺激,如薪水和福利的增加。因为现代很多企业都面临着同样的难题,员工的薪水和福利在不断增加,而员工的热情却反而在下降。因此,对员工进行有效的激励,增强员工的内驱力是促动员工积极主动做贡献的有效手段。员工内驱力来源于哪里呢?以马斯洛需求理论为基础来分析,社交需要、尊重需要、实现自我需要是相对于生理需要和安全需要而言更高层次的需要,也是对行为起决定作用的优势需要,如果能满足员工的优势需要,则能使员工不断保持较高的工作积极性。而优势需要是单纯的物资刺激满足不了的。因此,企业管理中进行有效的人力资源管理,还需要对考察人性,围绕人的需要的全面满足制定相关政策和制度,真正做到发展人、实现人,由此带来企业的可持续发展。

3.企业应该建立人力资源开发的保障制度。要保证人力资源开发规划的顺利进行就必须建立人力资源开发保障制度。这就需要企业成立人力资源开发的部门，专门负责人力资源的开发和管理，把人力资源的开发融入到企业的发展当中，这样就在根本上保证了人力资源的有效开发，从而增强了企业的凝聚力，有利于企业的长远发展。也只有这样，企业才能够形成一套完整的人才开发制度，真正有利于企业人力资源的开发和建设。