房地产开发成本管控

房地产开发成本管控（精选8篇）

1.房地产开发成本管控 篇一

【南京】利润为王—房地产成本全过程精细化管控体系构建、优化及落地实战(4月18-19日)

【课程背景】

进入新常态，房地产业总体下行趋势已成定局，房地产投资与开发成本日益增加，使开发项目利润不断降低，许多项目最终只能获得微利甚至处于盈亏平衡点边缘，企业经营压力日益加大。在此背景下，控制成本=提高利润!所以提高成本控制能力就成为房地产企业生存、发展的生命线!

如何降低成本增加利润?建立完善有效的成本管理体系，进行全过程精细化管控是房地产企业生存发展的必由之路，也是房地产企业持续发展的源动力。

为了使我国房地产企业全面掌握全过程成本精细化管理之道，特邀国内权威专家推出国内最新课程《利润为王--房地产全过程精细化成本管控体系构建、优化及落地实战》培训。让我们在明确的战略目标指引下，找到真正适合本企业的能让成本管理“落地”的“葵花宝典”，让成本管理真的能“说到做到”!

该课程是专家深入万科、中海、龙湖标杆房地产企业，历时3年系统、深入和长期跟踪研究，2015年针对我国房地产成本管理的困境全新研发推出的实战创新课程。

本课程特别适合成长型、大中小型房地产企业学习落地化，迅速提升成本管理水平。成本管理贯穿开发项目全过程、涉及公司各部门，是一个整体的、分层次的、全员的、全方位、全过程的动态管理，所以本课程特别适合房地产企业总经理带领运营管理团队一起学习。使企业各部门统一思想，明确职责，团结协作，提高效率，为高速度、综合性的项目开发奠定基础，真真做到落地化。

【课程目标】

破解：房地产项目全过程成本精细化管理操作之道;

指导：从战略角度，帮助企业构建优化成本管理体系;

方法：提供标杆房地产企业全过程精细化管理的标准和方法，超级实战，拿来即用;

实操：大量实操工具资料，让您稍加修改即刻应用。

【课程特色】

权威分享：--国内全过程精细化成本管理权威专家亲临授课

实战演习：--结合所授知识点现场练习掌握，即学即用

案例剖析：--对经典案例进行专业独到分析，借他山之石以攻玉

个性咨询：--结合企业自身个性问题，享受专家的咨询服务

【学员对象】

1、房地产企业董事长、总经理、项目总经理等公司决策层领导;

2、房地产企业设计总监、成本总监、工程总监、财务总监、总工程师等主管人员;

3、房地产企业从事管理的规划设计、工程管理、招标采购、造价成本、合约结算等部门骨干。

【金牌导师】

马老师：

结构工程硕士，教授及高级工程师、房地产投资与工程造价研究所主任，国家注册造价工程师、注册房地产估价师。住房与城乡建设部政策研究中心特聘专家、中国房地产及住宅研究会专家委员会专家、华本城市地产研究院成本管理首席研究员。《建设工程工程量清单计价规范》、《建设项目全过程造价咨询规程》等国家规范标准起草组专家。为清华、北大等

高校工程项目及房地产总裁班特邀教授，是国内少有的“产、学、研”复合型专家。从事项目投资管理、工程造价控制、房地产成本管理领域研究与实践工作20多年，曾为数百家房地产企业和清华大学等高校房地产总裁班提供相关培训达600余场次。

专业擅长及讲授风格：马老师出身于工程一线，是从成本管理一线摸爬滚打出来的集项目管理、成本控制、风险防控于一身的新一代精锐代表。他的课程突破了市面上传统的成本培训课程讲解套路，形成独树一帜的实战性，每页讲义均为“原创干货”，为广大房企提供重要的指导建议与落地化解决方案。马楠老师讲课既有理论高度，又有实战经验。他的课程重点突出，高屋建瓴、逻辑缜密，思路清晰，深入浅出、生动实用、风趣幽默、方法独到，针对性和实效性及强。是倍受广大房地产业成本经理人所喜爱的实战派专家，是北京地产界最具影响力的成本管理导师。

马老师针对我国房地产成本管理及工程造价控制当前的难点、热点问题，提出了“全过程控制”、“精细化管理”、“重心前移”、“流程再造”等新的工程成本管理及造价控制先进理念，让房地产企业负责人思路豁然开阔，是国内少有的知名房地产成本精细化管理和造价控制咨询专家。

服务过的部分客户：

龙湖地产、中海地产、合生创展、富力地产、美林控股、青岛城建、北京天鸿、融侨集团、金地集团、中铁置地、北京中远地产、北京首创置业、华夏幸福基业、新华联地产、海尔地产、厦门特房等;

【课程大纲】

第一部分 新形势下房地产市场走势分析与成本管理策略

第一讲 新常态下房地产形势发展及成本管理策略

1.国家宏观经济分析与新型城镇化发展战略

2.中国城市房地产发展阶段及特征分析

3.调控对城市房地产市场的影响及应对策略

4.土地政策、金融政策变化对成本的影响

5.当前行业发展面临的三大问题与六点建议

6.房地产业宏观大势分析--成本管理战略化

7.房地产业微观大局分析--成本管理领先化

8.成本管理根本之道分析--建立健全全过程精细化成本管理体系

第二讲 当前房地产企业成本管理的现状与问题分析

1.当前房地产开发企业成本管理的现状

2.房地产开发企业成本管理存在的问题

3.房地产企业成本管理误入的三大误区

4.房地产企业成本失控的深层次原因分析

第三讲 房地产成本管理必由之路--走全过程成本精细化

1.项目成本管理的目的--提升价值、创造利润

2.房地产项目成本构成--全成本管理

3.项目成本管理的阶段--全过程管理

4.项目成本管理的主体--全员管理

5.项目成本管理的方法--建立成本管理体系

6.项目成本管理的要点--成本的确定与控制

7.成本管理的发展趋势--主动创造利润

8.成本管理的指导思想--全过程精细化

【案例分享】全过程成本精细化管理实务及标杆房企案例

第二部分 房地产全过程精细化成本管控体系构建、优化与落地

第四讲 房地产成本构成体系与管理重点

1.房地产企业滚动开发运营中成本运动分析

2.房地产项目成本管理的对象与特点

3.房地产项目成本管理的组成与叠加

4.房地产项目成本管理的重点--隐性成本而非显性成本

5.房地产企业成本与开发项目成本

6.房地产项目目标成本、责任成本与动态成本

7.房地产目标成本的构成、归集与分解【归集工具模板】

8.房地产成本科目建立、优化操作要点

【案例借鉴】房地产成本的构成、归集实战案例

第五讲 房地产全过程精细化成本管控体系的建立操作

1.房地产项目目标成本的制定

【案例借鉴】房地产目标成本测算实战案例

2.房地产项目目标成本的分解--责任成本

【案例借鉴】房地产目标成本分解实战案例

3.房地产项目责任成本的控制与实施

4.房地产目标责任成本的考核

5.房地产目标责任成本后评估

【案例借鉴】目标责任成本体系的建立实战案例

第六讲 房地产全过程精细化成本管控体系的优化

1.设立全过程精细化成本管控体系的三大支撑保障

2.优化全过程精细化成本管控体系的运营流程主线

3.强化全过程精细化成本管控体系七个控制重点环节(三大管理宝典四大控制工具)

4.房地产全过程精细化成本管控体系优化步骤

第七讲 房地产项目各阶段精细化成本管理操作要点

1.项目前期发展环节成本控制措施

2.项目规划设计环节成本控制措施

3.项目招投标环节成本控制的要点

4.项目工程施工环节成本控制要点

5.材料设备采购环节成本控制要点

6.工程预决算环节的成本控制要点

7.开发项目销售环节成本控制要点

8.开发项目期间费用成本控制要点

9.开发项目物业管理成本控制要点

第三部分 标杆房企全过程精细化成本管理案例

1.龙湖全过程成本精细化管理实例演义【案例借鉴】

2.万科全过程成本精细化管理实例演义【案例借鉴】

3.中海全过程成本精细化管理实例演义【案例借鉴】

第四部分 房地产成本全过程精细化管理中三大管理宝典四大控制工具操作

第八讲 房地产全过程精细化成本三大管理宝典操作

1、工程合同管理宝典操作实务

【案例借鉴】

2、价款支付管理宝典操作实务

【案例借鉴】

3、工程结算管理宝典操作实务

【案例借鉴】

第九讲 房地产成本全过程精细化管理中四大核心控制工具操作

1、价款调整控制工具操作要领

2、工程变更控制工具操作要领

3、现场签证控制控制操作要领

4、施工索赔控制控制操作要领

【案例借鉴】四大控制工具实战案例

【费用说明】

【主办单位】中房商学院

【时间地点】2015年4月18-19日 南京(具体地点开班前一周统一发《报到通知》另行通知，详情请咨询会务组)

【培训费用】人民币4500元/人(含学习费、场地费、资料费、茶歇)，会务组提供酒店代订服务，如需住宿请在报名回执单中说明，会务组统一安排，费用自理。

中房商学院是中国房地产智业高端品牌。以“唯有实战，方有实效”的服务理念，服务4000多家房企，培养6万多名房地产精英。业务包括：房地产培训、房地产内训、房地产管理咨询、工程管理、房地产考察、房地产策划师、房地产MBA等。

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2.房地产开发成本管控 篇二

一、房企成本管控的现状和存在的问题

中国房地产行业市场化进程较短, 整个行业集中度较低, 各个房企成本管控水平参差不齐却又风格迥异, 但整体上处在比较粗放的水平。很多房企意识到成本管控的重要性, 但真正付诸行动并取得效果的不多。很多房企对成本管控认识上存在误区:认为成本管控就是造价审核, 责任部门就是成本控制部, 没有树立全过程、全成本、全员参与的成本管控理念;成本管控思想僵化, 以节省成本为终极目标, 没有意识到成本是为了创造价值;成本管控重静态轻动态, 重事后核算, 轻事前预测和事中控制;缺乏责权利相结合的奖惩机制。

二、房企成本管控的措施

(一) 全过程管控

房企的成本管控是一项系统工程, 我们反对孤立、单一、封闭地去看待房地产项目开发的每一环节成本管控, 强调用经营思路, 从投资决策与项目策划、规划设计、招标与合同签订、工程施工到竣工决算全过程进行成本管控, 关注各环节的有机联系, 根据其对成本影响程度和影响方式的不同, 采用不同的成本管控手段。投资决策与项目策划阶段确定建设标准, 提出成本配置建议和成本管控策略;规划设计阶段从技术和经济上对项目实施进行全面安排, 实行限额设计, 优化设计方案, 有效控制工程造价;招标和合同签订阶段重视对工程量清单和标准化合同的应用;工程施工阶段编制和审查成本费用计划、选择和审核施工方案、严格控制现场造价和变更签证;竣工决算阶段根据施工合同条款, 认真核对竣工图, 确认各项变更, 审核施工单位结算书, 并与造价咨询单位结果对比, 经与施工单位价格谈判, 对决算造价达成一致意见。

(二) 全成本管控

房地产项目成本大体可分为土地成本、前期费用、工程成本、营销费用、管理费用、财务费用以及税收成本。我们应基于全成本视野, 针对上述几项成本的管控特点和内容, 采取相应的管控手段。土地成本管控应关注项目前期的可行性研究和合作方的尽职调查, 保证土地成本支出的合理性。前期费用管控除了关注前期费用本身的支出, 更应关注规划方案的确定、材料设备的选型。工程成本支出应关注采购成本支出和工程变更成本支出。营销费用管控应避免无效营销, 力求营销费用支出对销售产生的溢价。管理费用管控强调标准化管理和预算管理。财务费用的管控实际是对资金时间价值的控制, 应通过缩短项目周期, 加速销售回款, 分期开发滚动资金, 严格按照资金计划支付, 降低负债和资金占用成本, 提升资金使用效率和资金计划达成率等方式进行整体管控。税收成本管控强调筹划, 尤其是土地增值税的筹划, 应事前做好统一规划, 并贯穿项目开发经营全过程。

(三) 全员参与管控

房企成本管控绝不是成本控制部单个部门的事, 它涉及整个过程的整合管理, 需要成本控制部和设计、工程、营销、财务等各部门高效协调。这一点也决定了成本管控全员参与的必要性。只有树立全员成本理念, 培养员工良好的成本意识, 发挥员工降低成本的主动性, 在工作中时刻注意节约成本和深入挖掘降低成本的各种潜能, 才能使降低成本的各项具体措施、方法和要求得以顺利贯彻执行和应用。

(四) 动态成本管控

动态成本管控的核心是实时性, 旨在项目整个生命周期的任一时间点实时掌握项目的成本状态, 通过及时获得已发生成本、预估变更、待发生成本, 及时汇总形成动态成本, 并将动态成本与目标成本进行比较, 通过预警与强控, 实现以目标成本为基础的动态过程控制。

动态成本管控首先是确定目标成本。大多数房企都是在施工图设计完成后确定目标成本, 但一些管理水平较高的房企也将目标成本的确定前置到了扩初阶段甚至是方案阶段, 并在不同的阶段形成不同的版本。目标成本确定后, 对目标成本进行自上而下层层分解, 以指导和控制实际过程中的合同签订与变更, 将控制手段进行了前置, 使成本管控由传统的“事后算账”发展到“事前控制”。施工过程中设置预警指标和强控指标, 实现对成本的预警和强控, 有效管控合同的变更和超付。做好成本回顾工作, 在项目开发各个阶段将动态成本与目标成本进行对比分析和总结, 及时发现异常, 真实反映成本管控的现状。

(五) 强化项目策划和规划设计阶段的成本管控

房企成本管控贯穿于项目的全过程, 即项目策划阶段、规划设计阶段、实施阶段和竣工阶段。从过程上看, 越往运营前端成本管控的空间越大, 对利润产生的影响也越大。据统计, 在项目策划阶段及设计阶段, 影响建设项目造价的可能性为30%-75%, 而在实施阶段影响建设项目造价的可能性仅为5%-25%。显而易见, 房企成本管控的关键在于项目实施之前的项目策划和规划设计阶段。

项目策划阶段的成本管控是站在企业发展战略高度, 依据项目可研报告, 通过各专业部门耦合性工作, 明确项目产品定位及成本管控总目标, 以客户需求为基础, 以市场营销为导向, 通过调查研究和分析论证, 从整体上规划项目开发各个环节成本配置, 提出成本策略, 保证项目收益最大化, 为下一步规划设计阶段的成本管控提供明确的输入条件。

规划设计阶段对项目成本的影响最大, 尽管设计费在建设工程全过程费用中比例不大, 一般只占建安成本的1.5%-3%, 但对工程造价的影响可达75%以上, 在规划设计阶段进行成本管控可以最大限度地减少事后变动带来的成本增加, 而招投标和施工阶段只能把实际成本控制在社会平均水平。因此, 规划设计阶段的成本管控是实现“事前控制”的关键。规划设计阶段的成本管控是依据项目策划报告, 通过各专业部门耦合性工作, 在技术和经济上对项目实施进行全面的安排, 以满足产品定位、成本管控以及工程施工的要求, 为下一步的施工管理提供明确的输入条件。技术先进、经济合理的规划设计能提升项目产品品质、缩短开发周期、降低开发成本。为了保持成本、品质与进度三者的平衡, 避免不计成本地追求设计效果或成本不合理导致品质丧失的现象发生, 建议开展限额设计, 把技术和经济有机结合起来, 实现成本效益最大化。

(六) 变更管控

房地产项目开发周期长, 开发过程中不确定因素较多, 发生变更不可避免。房企应通过建立统一标准的变更管控体系, 设置科学的变更办理流程, 启动变更预警机制, 保障变更有效执行, 实现对变更的事前预防、事中控制、事后分析与改善的全过程管控, 降低变更风险及对整个项目成本的影响程度。

发生变更的原因越是前端的, 变更所要付出的代价就越大, 因此变更管控要尽量前置。项目策划阶段, 通过充分的调查研究和分析论证, 锁定方案设计, 明确产品定位, 避免因方案变化或提升品质等原因导致变更发生。项目规划设计和实施阶段, 一是加大图审力度, 争取大部分问题在图纸上解决, 统一进行变更;二是做好招标整体筹划, 尽量使用施工图招标, 选择合适的合作伙伴, 各类合同签署之时, 对各种可能做好周全考虑, 避免漏签和重复签, 关注合同中变更条件的设置和说明;三是提前确定材料样板和工程样板, 分析总结问题, 降低返工成本, 为后期大批量采购和大面积施工奠定良好基础;四是确保合同执行进度和项目开发计划的匹配。

(七) 建立健全成本管控的考核机制

房企管理层应当制定和完善成本责任制和监督考核机制, 坚持责权利相结合原则, 将成本管控指标纳入绩效考核。对成本管控任务完成较好的项目部, 总结经验, 给予一定奖励;反之, 对于未完成成本管控任务的项目部, 应查明原因, 总结教训, 给予一定处罚。通过在房企内部有效引入竞争机制, 充分调动员工成本管控的主观能动性, 促进房企成本管控工作健康发展。

摘要：随着国家宏观调控力度持续加大和房地产行业竞争日益加剧, 中国房地产行业进入微利时代, 房地产开发企业成本管控的重要性越发显现。文章针对房企成本管控的现状和问题, 提出成本管控措施。

关键词：房地产,成本管控,措施

参考文献

[1].杨秀凯.房地产企业全程成本控制的思考与对策[J].财会学习, 2009 (1) .

[2].胡亚棋.房地产企业项目全过程动态成本管理的应用研究[Z].

[3].姚武.全生命周期管理——战略成本管控“新思路”[J].城市开发, 2009 (18) .

[4].江丽.浅议房地产开发成本控制存在的问题及对策[J].现代商业, 2010 (12) .

3.房地产开发成本管控 篇三

【关键词】房地产企业；成本管控；成本优势

随着2016年楼市调控新政的实施，调控楼市服从于供给侧结构性改革已是大势所趋。中国房地产行业的发展显然已经进入到理性发展轨道，房地产企业之间激烈的竞争局面已成为人们关注的焦点。而成本管理水平的升级是房地产企业降低成本，取得经济优势的重要手段。

一、房地产企业成本管控的主要内容

房地产企业与其他行业的成本相比有其自身的特点，其成本管控的主要内容包括：

1.立项阶段的成本管控。该阶段为项目的前期工作，主要是做好市场预测，分析、判断房地产的走势。管控重点是依据项目策划做好成本策划，以及前期报批立项等成本控制工作。成本策划关系到目标成本的确定，做好这阶段工作就为后续成本控制工作奠定了良好的基础。

2.设计阶段的成本管控。合理科学的设计可以锁定70%以上的可控成本，这一比例足以说明它对成本控制重要程度。这阶段产品设计的优化、工程技术指标的控制以及经济效益的分析论证等都是影响成本的重要因素。

3.招投标采购阶段的成本管控。这阶段的成本控制主要包括招标文件编制，工程的报价，工程的评标以及工程合同确定签署；采购预算的编制，供应商管理以及采购物资验收、付款结算等成本控制内容。该阶段成本控制是如何将公司的目标成本分解为工程合同和采购合同，控制的恰当与否，直接关系到企业的目标成本能否按计划实现的问题。

4.施工及验收阶段的成本管控。这阶段主要控制内容是工程款支付进度的控制、工程设计变更和现场工程签证成本的控制以及竣工结算等。这里每一项内容都很重要，工程设计变更如果出现“推倒重建”的问题，就可能成为成本上升的主要推手。

5.营销、融资和各种税费的管控。 营销阶段的成本控制应采取合理的营销方式，根据开发规模和市场行情合理控制销售费用。融资费用的控制主要是通过整个项目资金使用规划，寻找最优的资金来源，合理安排开发进度、控制开发周期，从而实现降低融资费用的目的。税费的控制主要采取各种措施和方法，防范各种税务风险发生。进行合理的税务筹划，特别是土地增值税的策划，可以为企业自身及社会带来更大经济效益。

二、房地产企业成本管控的重要性

微利时代的房地产企业如何持续发展，深层次挖掘成本的潜力必将给房地产企业带来新的利润增长点。其重要性体现在：

1. 房地产企业成本管控有助于提高管理水平。美国管理大师彼得.杜拉克说：“在企业内部，只有成本。”这充分说明了成本管理在企业的重要程度。树立全方位的成本意识、加强成本控制与管理是企业提高管理水平的一个重要组成部分，是体现公司治理能力的一个方面。

2.房地产企业成本管控有助于增强市场竞争力。房地产企业一方面受政府宏观调控和市场规范化的影响，要求企业必须走规范化的发展之路；另一方面，消费者对规范化的公司及产品情有独钟，也迫使企业加强内部管理，提高企业的品牌意识。因此提高成本的管理水平，对企业提高市场份额、增加市场竞争力都有明显的加分作用。

3. 房地产企业成本管控有助于取得成本优势。企业管理的一个根本任务就是不断降低成本。开发相同品质楼盘，由于成本管理水平的不同，而导致成本控制的深度和广度是不一样的，最终形成的成本总额差异也比较大。使自己发生的成本低于竞争对手，从而获得高于竞争对手的利润，取得成本优势，使企业能在激烈的市场竞争中赚取超过平均水平的利润，从而形成自己的核心竞争力。

三、目前房地产企业成本管控中存在的问题

房地产行业表面上的繁荣掩盖了其内部管理存在的诸多问题，作为企业管理层关注对外销售，这是无可非议的。但是对内部的管理的不重视，会直接导致企业竞争力的下降，甚至会影响企业的生存和发展。具体问题表现为：

1. 成本管控意识有待提高

前些年低成本、高售价的房地产时代，在很大程度上削弱了房地产企业对成本的重视，形成了成本管理一些误区。一是重事后算账、轻事前策划。单纯的成本核算作为成本管理的重要内容，使成本管理无法产生应有的作用，最终结果是带来成本失控。二是房企不应该把“成本”只局限于建安范畴，而应扩展到整个项目的全局。三是很多管理者在与施工单位和供应商谈合约时，本着花费的资金是越少越好的原则，一味地挤压对方的利润空间，不给对方预留合理的利润，迫使对方偷工减料、以次充优，造成的后续工程返工成本和维修成本加大。从全过程成本来看是得不偿失，另外还付出了不必要的时间成本和人工成本。四是忽视了其他部门的配合，财务部门只是成本监控环节的重要一环，如果没有其他部门的相互配合，难以将成本管理真正落到实处。

2.成本管控制度有待健全

目前房地产企业的投资人及其委派的管理层大多数原来都不是从事地产行业，常常是凭借个人的经验及喜好管理公司，从而导致成本管理不规范，制度不健全。既便是有些成本管控制度，也与实际工作流程脱节，再加上没有纳入绩效考核，那也是形式大于实际意义罢了。

3.成本管控内容有待细化

在房地产企业中成本屡屡失控的一个重要原因在于，想通过目标管理法进行成本管理，却事先没有进行成本策划，设立明确目标成本。部分房企即便是有，也没有进行细化，内容也不够完善。所以，目标成本在执行中，无法对各类合约的签署起到控制和指导的作用，也无法真正成为项目的控制线。

4.成本管控方法有待创新

成本管理的方法有很多，具体说来有目标成本管理、责任成本管理、量本利分析、价值工程、作业成本管理等多种方法。目前房地产企业使用较多的是目标成本管理法，但是大多数房企都是粗线条的成本目标。至于合约的管理多是采用建立“合同台账”进行管理，与目标成本关联度不大。这种分散式的管理方式，很难适应当今房地产企业成本管理的需要。

5.成本管控人员素质有待提高

目前很多房企的成本管理还停留在财务核算的初级阶段，除了公司管理层对成本管理不够重视外，还有一个很重要的因素是，缺乏具有成本思维的管理人才。因此，引进人才，培养人才，提升成本管控人员整体素质是房地产企业当务之急。

四、提高房地产企业成本管控水平的对策建议

1.转变成本管理意识

首先，作为企业的管理者必须树立全方位的成本管理意识，建立全员、全过程的成本管理理念，并且将这种理念融入到项目的全过程，覆盖项目的全生命周期。其次，是树立“先策后控”的成本管理思维，体现在管理企业成本费用的各个方面。成本策划是房地产企业成本管理的高级阶段，要求做好成本的前置管理，强调成本投入和产出的效益比。其三，是与建筑商和供应商结成利益同盟，双方利益都能得到有效的保障。这方面万科就走在了前面，找一批战略合作的建筑商和供应商，与企业共同发展、共同成长。其四，是形成多部门成本管理的协同。利用各职能部门技术优势，建立各专业部门之间协同工作机制，从项目各阶段上保证目标成本的有效实施。

2.规范成本管控制度

随着房地产企业的不断发展壮大，越来越多企业意识到制度的重要性。万科董事长王石和SOHO中国的潘石屹能够外出旅游不影响公司的正常运作。这让我们不得不思考制度、程序、规则对公司治理所带来的影响。成本管理同样也需要制度作保障，一个有效的制度能够确保成本管控工作中的每个节点都能规范运作。当然，只有制度是不够的，为提高制度的执行力，还需要将制度的执行情况纳入公司的考核体系，进行绩效考核。通过不断总结经验，使成本的制度建设日趋完善。

3.更新成本管控的内容和方法

从目前国内标杆房企成本管控的情况来看，大多数采用的是目标成本管理。公司对市场状况，并结合公司的经营计划，预先确定预期售价和利润，以此来计算出所要完成的成本指标。并将成本指标客观、合理地分解为合约规划，并以此指导后期合同签订及变更，在合同签订、变更时，能及时与合约规划进行比较，实现成本控制点的前移。在成本管理执行过程中，及时获得已发生成本和未发生成本的准确信息，并通过汇总成为动态成本，这样就能实现目标成本值与动态成本值对比，进行项目全过程成本控制。

4.培养成本管控专业化管理人才

企业要生存发展，就应该时刻牢记人是企业最重要的资源、最宝贵的财富。首先，应树立全员成本意识。要营造全体员工讲节约的文化氛围，并把这种节约的意识运用到项目开发的全过程。其次，分工明确应责任到人。明确分工是确保专业的人做专业的事，也是现代企业管理要求，明确责任则是确保目标成本的有效实施，避免业务边界不清带来执行过程的问题，增强各岗位、各环节人员的责任心。最后，应建立成本管控的考核机制。房地产企业应将把成本管控的过程和结果纳入绩效考核，充分调动员工的积极性，深入挖掘降低成本的各种可能性。

参考文献：

[1]汤伟生.浅谈中小型房地产企业成本管控工作[J].时代金融.2013（7）：523.

[2]史伟龙.新常态下房地产项目的成本管控[J].城市开发.2015（4）：77.

4.房地产项目开发——成本核算细则 篇四

一、编制目的

基于目前地产板块三个项目公司财务会计人员多数没有地产行业从业经验，对该行业核算特征不甚熟悉等原因。为达到公司的运作规范和各项财税法规的要求，加强会计核算，规范各项财务操作流程，特编制此核算原则。指导、规范、统一日常核算工作，以达到为决策者提供准确、及时的财务信息。

二、适用范围

地产事业中心管理范围内的法人。

三、核算内容

土地成本、前期成本、基础设施费、主体建筑工程费、主体安装工程、公共配套设施费、开发间接费、财务费用。

目前现有项目都处于开发初期，涉及的成本项基本在土地成本、前期成本及开发间接费用三项。由于时间原因，现就上述三项进行细则解释，日后随着项目进度尽快完善。

项目开发成本核算细则

一 房地产企业开发成本的核算内容

房地产开发成本包括八大块：土地成本、前期成本、基础设施费、主体建筑工程费、主体安装工程、公共配套设施费、开发间接费、财务费用。(一)土地成本：

土地费是指房产商取得土地的花费，主要包括土地出让金、土地转让费、拆迁补偿费、土地征用费、耕地占用费、安置费、拆迁补偿费、旧城改造费（个别区域有）、和其他与土地有关的费用（如取得土地使用证的契税、印花税、拍卖佣金、公证费、评估费和交易费）。这是房地产开发成本的最重要组成部分，地段越好、售价越高的楼盘，土地费占总成本的比重越高。

土地费用的核算内容根据土地的取得方式不同而有所区别，土地的取得方式主要有四种：划拨、转让、出让和收购股权。

1.土地使用权的划拨是指县以上人民政府依法批准，在土地使用者交纳补偿、安置等费用后将该幅土地交付其使用，或者将土地使用权无偿交付土地使用者使用的行为。一般只有国家机关用地、军事用地、城市基础设施用地、公益事业用地、国家重点扶持的能源交通水利等项目用地和法律行政法规规定的其他用地方可以划拨方式取得土地。

2.土地使用权的出让是指国家以土地所有权者的身份，将国有土地使用权在一定年限内出让给土地使用者，由土地使用者向国家支付土地使用权出让金的行为，即从一级市场取得土地。出让的最高年限为；居住用地70年，工业用地50年，教育、科技、文化、体育、卫生用地50年，商业、旅游、娱乐用地40年，综合或其他用地50年。其出让方式有三种，一是拍卖，二是招标，三是双方协议。从2003年8月1日起，上海市所有土地的出让均采用招标方式进行。

3.土地使用权的转让是指土地使用者或土地经营单位（包括房地产开发公司）有偿地将土地使用权横向转让他方的行为，即从二级市场取得土地。原以划拨方式取得的土地应按规定签订土地使用全权出让合同，并向市、县级人民政府补交土地使用权出让金方可转让，以出让方式取得的土地在转让时，由于更改政府原出让土地时规定的用途，或增加容积率，需向政府补交一笔地价。

4.在不能用转让方式取得土地，通过招投标取得土地也比较困难的情况下，我们也可通过收购项目公司股权的形式取得土地。在这种情况下，土地费用仍然是原开发商取得土地时发生的成本，土地的溢价只能通过溢价收购的形式完成（而这部分溢价只能记入收购方投资收益的借方由以后项目公司分回的利润来弥补），很难记入开发成本的土地费中，势必会造成项目公司承担很大的一笔土地增值税和所得税。所以，采用这种方式取得土地，在对项目收购进行论证时必须考虑税收的因数，以免误导决策者。

土地费用的归集依据土地合同签订方式的不同而有所区别，土地合同的签订一般有以下几种形式：（1）闭口合同，即合同金额是固定的，合同签订后不再变动。一般通过出让方式取得土地都签订这种合同，那么土地费用就由合同价加上拆迁、安置费用等构成，核算比较简单。（2）开口合同，即合同金额在签订合同时并不固定，而到合同结算时才最后确定。一般通过转让方式取得的土地都签订此类合同，它们均是基于签订合同时许多扣除项目如土地出让金等，或土地面积和规划方案等还是未知数，为了维护双方的利益，先确定计算原则，待所有未知数变成已知数时才最后结算，它分两种形式：A、合同约定一个总价，然后再规定土地方应承担动拆迁、安置费用、土地出让金、场地平整、供配电等费用。根据交地是按七通一平交付，还是三通一平交付的不同扣除的费用有所不同。还有约定建好的公建配套设施如商场等归土地方所有，由开发商向土地方收取造价成本等，并约定这些费用由开发商支付，从土地款中扣除。B、先预计转让的土地面积和容积率，约定房屋造好后，土地方分得多少比例的面积，再按约定的单价折合成土地合同价，并约定这些房屋的税金，以及应承担的土地出让金、大市政配套费由土地方承担，从土地款中扣除。对于这类土地费的核算，由于项目立项单位为开发商，所以开发商支付以上款项后取得的发票可直接记入开发成本，事实上的合同总价为扣除以上约定费用后的价款。为了保证核算的清晰性和一贯性，在发生以上费用时按费用类别归类记入相应的成本科目，但在合同执行情况表中要将这些费用全部归入合同支付款中，以便与土地方结算土地款。当所有未知数变成已知数后，必需再重新签订一份补充协议，确定明确的合同总价。

以上土地费用的归集是基于取得的土地至少是完成了三通一平的土地，即动拆迁工作由土地方完成的，如取得的土地是毛地，即动拆迁工作由开发商来做，费用由开发商承担，不含在地价中的情况下。由于开发商一般没有动拆迁的能力，一般是委托动拆迁公司来操作，开发商监督并支付动拆迁费用。

还有一种取得土地的方式就是在建工程转让，即通过拍卖方式取得在建的烂尾工程，或通过协商的方式将土地转让变成在建工程转让（由别的房地产公司通过划拨或出让方式取得土地，完成25%的投资后再进行转让）。对后一种方式取得的土地可能存在一个问题，即这25%的投资有可能均是由我公司承担，但有些发票却开的是原开发商的名称，为了入帐凭证的合法性，须关注此事，要求在转让过程中和转让方协调此事，将发票重新开具为我方抬头的发票。在核算土地费时应根据评估报告，将已发生的前期费用和建安费用分别记入“前期开发费”和“建筑安装费”的相应科目中，将合同总价扣除以上两项费用后的金额记入“土地补偿费”中。

(二)前期成本

房地产开发成本中的前期开发费用主要核算房地产开发企业取得土地后，为取得项目开发、销售所需的各类证照而进行规划设计等发生的直接费用和中介咨询费用等。

1.勘察费用

勘察费用包括：

1、勘察方案的设计和咨询及初勘、详勘；

2、水文、地质、文物和地基勘察费，管线监测费，日照测试费（仅高层、小高层在上报规划时需要），拔地钉桩验线费，复线费，定线费，施工放线费，丈量、测绘费、各类检测费等。

测绘费包括红线定界费、预售面积测算费、竣工面积测绘费、竣工后沉降观测、避雷测试及其他与测绘有关的支出。其中红线定界费是指测绘院对项目施工建设位置确定实地施测规划道路定界费包括验线费和座标订界服务费；竣工面积测绘费核算内容有建设工程竣工规划验收测绘费和实际勘丈费等支出；其他还有与测绘支出有关的核算内容有地形数字化图、修测费及标高测量费。

检测费包括管线监测费、试桩费、桩测试费及其他与监测及试桩、桩测试费有关的支出。其中桩测试费核算内容有预制桩静载荷试验及低应变动测、静动测试；其他与监测及试桩、桩测试费有关的支出有幕墙检测费、噪音检测、桩基施工安全监测及办理监护绿卡。2.规划设计费

规划设计费包括规划费、设计费、专项工程设计费及其他与规划设计有关的费用。规划费中含详规编制费、方案招标咨询费、模型及效果图制作费。设计费中包括方案及方案深化设计费、扩初及施工图设计费、修改设计费等，有方案、扩初、施工图、专项工程、景观、外立面、室内精装修、公共部位装修、机电方案、节能、人防、钢结构、水电、等各类设计费，但不包括样板房设计费。

其他设计费主要有可研编制费、市场调查费、项目建设咨询费、配套方案征询费；市场调查费核算的主要内容有项目市场定位调研、市场推广策划报告；项目建设咨询费核算的主要内容有小区设计咨询、面积与层高技术咨询、开设道口咨询费、安装沉沙池技术咨询、翻照港湾式停车场技术咨询、供电咨询费（站式改箱变）、管线设计；环境评估费核算内容有气象环评费、辐射环境咨询。配套方案征询费包括煤气、上水、排水、供电及其他与配套方案征询费有关的支出。其中煤气是指供气、排管、调压器设置规划方案征询费。3.报批报建费

报批报建费包括报建时按规定向政府有关部门交纳的报批费、“两证一书”申报费、人防报建费、消防配套设施费、散装水泥集资费、白蚁防治费、墙改基金、路口开设费、规划管理费、环境评测费、新材料基金（或墙改专项基金）、教师住宅基金（或中小学教师住宅补贴费）、拆迁管理费、招投标管理费、大市政配套费等。

人防费有两种情况一种是自行建造则不收取人防费，另一种情况是开发商自己不建造则区人防办按土地规划面积收取30元/平方米。

招标管理费：开发商自己没有招标管理权，所有招标事项必须通过专业招标公司公开招标，招标公司收取一定招标管理费。招标管理费包括勘测招标费、设计招标费、施工招标费、招标代理费、监理招标费及其他与招标管理费有关的支出。

质监费及交房前各项验收费包括质监费、二次供水水箱清洗和消毒保洁、二次供水水质测试费及其他与质监费及交房前各项验收费有关的支出。

执照费核算内容包括城市规划许可证执照费、大产证登记费、办理预售证证照费及相关手续费、入户许可证、住宅质量保证书等证照费。

大市政配套费即住宅建设配套可分为市政配套费和公建配套费。市政配套费是指规划红线外为小区住宅建设配套的城市道路、雨污水系统、供电、供水、供气、公共交通、电话通讯等市政公用基础设施项目的建设。公建配套费是指在市区用于街道办事处、派出所、中小学、幼托、独立公园的征地、儿童乐园、邮政等公建设施项目的建设。这种配套设施一般是由政府住宅发展局安排市政公司根据城市的总体规划来安排实施，开发商按规定标准支付配套费给住发局。但如果开发商有能力，且建大面积小区也可向住发局申请自行建造配套设施，那么，此科目核算的内容就为建造此类设施实际发生的费用。如果政府的基础配套设施建设跟不上小区发展的要求，开发商为了满足交房要求只能自己建设，如代建学校、幼儿园以及红线外接水、电等，这部分建造费用可向住发局申请返还已交的部分配套费。

住宅建设配套费是指住宅，收取标准为住宅面积，不是住宅的不收，即便在商住楼计算时要扣除商业部分面积，只计住宅的面积。如果通过转让方式取得的土地费中已包含了大市政配套费，这里就不再单独核算。4.红线外市政工程费

红线外市政工程费包括小区外各种管线接到地块周边的费用（道路、水、电、燃气、热力、通讯、电视等），包括建造费、管线铺设费、接口补偿费等。5.工程造价咨询及审价费

工程造价咨询及审价费包括支付给社会中介服务机构受聘为项目编制或审查预算和其他相关服务而发生的费用，包括请咨询公司计算工程量及法务审计中心要求外审的费用，钢筋翻样审计费等。6.监理费

监理费包括设计、工程、市政等监理。7.七通一平

七通一平包括临时用水（施工用临时给水设施设计、建造、管线铺设、改造、迁移等费用）、临时用电（施工用的临时用电规划设计、管线铺设、改造、迁移、临时变压器安装及拆除等费用）、临时道路（施工用的临时道路设计、建造等费用）、临时排水排污系统、临时热力燃气、临时通讯、场地平整（基础开挖前的场地平整、拆除、场地清运，包括建设场地上的竖向土石方平衡、盈土现场多余土石方外运、亏土现场土石方调入等）。8.临时设施费

临时设施费包括临时围墙围板（围墙、围栏等的设计、建造、维护、装饰等费用，如含在总包合同范围，则此项费用归在主体结构）、临时场地设施（临时办公室及临时场地借用，如含在总包合同范围，则此项费用归在主体结构）。9.前期杂费

前期杂费包括前期物业费（交房前的物业服务及房屋空置的物业管理费等）、维修基金、工程保险费等。

前期物业费包括交房前的物业服务、物业接管费、房屋空置的物业管理费、物业用房和居委会用房的装修和设备安装配套、无法收回的业主委员会成立前发生的小区公共部位的维修和养护费用等相关费用。

维修基金是指应由开发商承担的小区公共部位的维修和养护费用，该基金按政府规定的标准在办理房产初始登记时交到住宅发展局指定的帐户内，代小区业主委员会成立后由业主委员会负责管理和使用。

其他是指与项目前期有关的但上述各明细没有包括的内容。主要有竣工档案编制费、工程保险费、地名管理费、购买地形图、地名登报及办理门牌费等支出。(三)开发间接费用

开发间接费是指直接参与项目建设的项目部成员的人工成本和为项目的正常经营而发生的各类间接费用，包括工资、四金、计提的三项费用、差旅费、业务招待费、会务费、水电费、车辆使用费、办公费、咨询费、折旧费、修理费、印花税、房产税和其他与项目开发有关的费用。

目前项目公司发生的费用分为两部分：一部分来源于集团职能部门，涉及部门主要有房地产管理部、采购及造价部、产品及营销部、战略发展部。上述部门为支持项目公司开发所发生的费用，在期间费用管理费用列支；另一部分来源于项目人员为项目经营发生的费用，该部分费用全部列支在开发间接费用中。(四)财务费用

5.房地产开发成本管控 篇五

1.公司所有工程经济合同以及涉及工程成本的一切指标、保证、承诺及其他经济签证均需由总经理签署或授权委托签署。

2.公司工程部主要负责工程造价的预测及审核、工程招投标文件的编制、工程决算的审定。

3.工程部还负责组织工程用设备材料的采购供应及经济合同的谈判工作，对已经选择定型的设备、材料进行采购，确保设备材料及时供应，积极进行市场询价工作，建立市场价格询价登记薄，记录材料价格变动的历史资料。

4.财务部主要负责工程成本的总体控制工作。

⑴ 参与有关工程经济合同的谈判工作，及时准确地了解公司各项工程成本的构成及用款计划；

⑵ 负责工程进度款的复核工作，参与工程造价的确定和最后决算的审定工作。

5.工程中间结算程序。

⑴ 施工单位于每月25日之前，将工程进度结算报送工程部审核，工程部结合工程施工图纸、施工进度计划以及其他文件资料提出审核意见，并在5日内送财务部会签；

⑵ 财务部根据有关文件资料、施工单位领用的供应材料数额，以及与施工单位其他经济往来等情况，并参考公司财务状况提出付款意见，报送公司主管领导审批。

6.工程决算程序。

⑴ 施工单位应将工程决算书以及各项经济签证资料按工程中间结算同样的程序报工程部复核，财务部会签；

⑵ 财务部根据各种经济签证、合同以及经审定的工程决算数和材料结算数，扣除已付工程数及垫付的各项费用，结算应付工程尾数，提出付款方案，报公司主管领导批准；

⑶ 大工程办理决算时，应由公司主管工程领导牵头，由工程部、设计部、财务部及其他有关部门人员组成工程决算小组，按照上述本制度规定的职责范围联合进行专项工程决算；

6.房地产开发成本管控 篇六

沈 葵：阳光新业地产股份有限公司副总裁，权威成本管理专家

2004-2005年就职于金地集团，任资深成本经理；

2005-2009年就职于佳兆业集团控股有限公司任副总裁；

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前言

各位朋友，早上好！从毕业到现在从业快二十年了，从房地产设计、成本做了很多工作，有很多的经验和教训，今天和大家分享和交流，我不是专业的老师，因为我和在座各位一样没有一天离开工作，工作中出现了很多问题，促进我们思考、想办法解决和提高。我今天介绍的内容，不光是我自己工作中的内容，更多还有我对行业这么多年来，见证房地产开发整个行业的一个变迁过程。由于个人经验有限，我讲的不能说是百分之百的正确，同时对于管理来说，不论是成本管理还是其他的管理，其实没有什么对错好与坏，最关键是适不适合，这是我深切的体会，经历了这么多的公司和南方北方的差异很大，管理方法很难说，可能别的公司用的很好方法，在这边就很难用起来，管理方法是一种工具，这种工具能不能用好？关键是谁来用、用在哪儿。大家回去之后，结合自己公司的文化、管控模式、管理现状进行一个更多更深入的移植，更适合于你的企业，这点才是最重要的。

由于时间有限，房地产成本管理说简单也简单，说复杂也复杂，既然时间短，我就简单给大家讲讲一些概括性的内容，这个课一般是讲两天，如果将来有时间，我们还可以深入的探讨。这次讲基本概括的内容之外，另外解决一些实际问题，对大家有所帮助，在结束之前留出一段时间，请大家提问。

今天介绍的主题是房地产项目开发的成本管理，包括三方面内容：

一认识，一个房地产企业要推行一种管理思想和方法，没有共识是绝对推行不下去的，有些事情表面上看好像是方法问题，其实骨子里是价值观的问题，对一个成本管理的基本认识是很重要的。

二目前房地产企业为了实施成本管理所做的全方位实践，有两个方法一是目标管理，一是责任成本的管理，这是从企业角度怎么系统性的管理。

三从房地产开发的角度，一个项目从拿地到最终售楼之后客户维护的管理过程，每个阶段成本管理重点做些什么，这是比较全面系统的内容。重点是我们常遇到的问题，比如设计阶段的成本管理。

一、房地产成本管理的基本认识

1、房地产成本管理的行业特征

行业特征，首先这个产品以及开发过程都是比较复杂的，相对于制造业是非常复杂，现在很多企业搞精细化管理，想学习制造业，但是制造业是非常容易简单重复再生产，但是房地产没那么容易，每个项目不一样，每个公司不一样。现在企业管理起来越来越精细化，进行全面预算管理，对于批量生产重复生产比较容易实施的，单件成本很容易核定容易实现预算管理、标准成本管理，但是房地产行业产品是不一样的，产品本身不一样，产品所存在的地区、开发周期、团队不一样，这两个项目成本就不一样，人员不一样，专业水平不一样，地区政府条件不一样，市场价格又不一样。

既然这么复杂，怎么办？我们怎么去管理？这个实现过程，涉及到了各个专业，从投资研发、制造、经营多个专业都在所谓的制造过程，其实工厂生产就是制造过程，我们从投资、研发、经营都在一个过程，怎么进行整合？需要专业协作。房地产开发是一个多个程序组成的专业协作过程，我们强调这一点的目的是成本管理离不开团队，离不开专业协作。

我们管理行业特征是什么？肯定不能靠一个部门在一个环节做大量深入管理的工作，这不解决问题，我们要的是全方位管理，必须渗透全部的开发过程，必须全员参与，做不到的话，成本管理一定做不到位，这是行业特征和产品所造成的。

为了实现全方位全过程的成本管理，我们作为一个企业，包括在一个项目开发和将来N多个异地项目开发，始终要有一个主导思想对待成本问题。

2、房地产成本管理的四个基本理念

四个基本理念比较重要，统一一个公司的思想认识。1.经营理念，为什么要做成本管理？成本关系到钱，关系到盈利，市场好的时候，只要卖价卖好了，进度晚点也不怕，现在市场不好，楼价打了六七折，突显了一个矛盾，成本怎么这么高，怎么控制的，马上觉得不赚钱是成本的问题，肯定是其中一个问题，但不完全是。为什么这么关心成本？因为跟赚不赚钱直接相关。成本管理根本目的在于消除无效成本，提升产品价值和投资效益、实现经营目标。一方面是投入，另一方面也是一种投资，这种投资带来了投入产出比，带来效益。经营理念不是为了成本而成本，而是为了经营效益而去控制成本。

日常工作中，不论项目开发过程，还是成本管理的过程，有两个误区是最容易出现的，在咱们房地产企业内部。一是项目压低成本，成本越低越好这话不好说，关键是不能盲目。一说到成本，就是要降低成本，未必，可能成本没降低，但是成本进行了优化配置，导致产品性价比更高，客户更认同，甚至市场售价提升，不一定降低成本，成本很多角度是要优化，甚至个别的情况下还会有所增长，追加投入带来更多的效益，不要盲目的压，最后就影响到了产品的质量、进度。二是不压低成本，把产品做好，送这送那，最后盲目的加大成本，为了产品效果。好像一句话就可以把成本放一边，我这是为了产品，为了效果好，效果好，最后能不能带来经营效益，要做分析，做真正的市场调研和了解基础上，而不是以一个幌子把成本加大，成本加大没问题，加大之后能多赚多少钱，多带来多少客户，节省多少时间。投入一笔钱，就要有效，不能花无效成本，要让产品价值最大化。

什么是价值？价值工程的公式，作为经营者脑子里应该有这个最基本的公式，价值（Value）=功能（Function）÷成本（Cost），功能是一个狭义的价值工程的公式，要衡量这个事有没有价值，要看花多少钱，带来多少功效，在一个经济社会，付出任何人力投入、金钱要看得到什么，成本花多了还是花少了，光看成本没有意义，花一个亿还是花一千万也不好说，一个亿拿什么样的土地和一千万带来什么效果，比完之后，才知道哪个值。功能和成本永远连在一起的，为什么成本永远不能脱离业务而独立管理的。价值工程的公式，在这个基础上想效益最高，价值最大化，有五种途径，这是考虑问题的思想方法。

2.产品理念，成本的决定因素之一是产品，成本是产品的一个属性，包括现在所讲的成本，都是在讲财务核算把开发项目作为一个成本核算对象，作为一种产品核算成本，这种产品的成本当然离不开产品，卖的是奥迪还是奥拓，这两种产品不一样，是由产品本身决定的。高端产品用高端成本，低端产品用低端成本，但是日常的公司企业内部管理中，有没有这样去做呢？要想控制成本，要想优化成本，是不是从产品优化开始，从产品决策开始，成本的决策不是从预算出来之后，这个预算太高降低，这个降低的背后是什么？是产品，在做产品决策的时候，有没有想到成本呢？没想。先把成本都定了，老板开会带几个设计员看图不错，到最后结算一看成本怎么这么高，成本没管理好。产品管理与成本管理割裂开来，分别运作，这是企业内部最大的忌讳。要是能够想转变公司的成本管理局面，逐步改变和优化，出现一个更良性的成本管理状态，就抓住产品设计环节，如果再往前推抓策划环节，才管用。

早期大部分企业的状态，现在的企业也有，企业老板作为一个私人老板，往往有产品情结，都希望把这个产品做得非常好，美轮美奂，各方面功能齐全，设施高档，让客户得到特别好的口碑，拿出一个令人称道的产品，对产品设计非常关心，亲自研究规划图纸、户型、园林等等，揪着设计部门讨论，讨论之后就定了。但是在决定方案，不论是规划，还是其他园林等等，确认这些产品标准的时候，从来没想过让成本人员参与，成本有成本部的部门经理，设计部有设计部的经理，设计部门知道今年的计划吗？知道什么时候出一个东西吗？不知道。大家各干各的，该出图出图，出来一个预算，就是这个数，老板说高了，到结算才发现以为能赚那么多钱，现在怎么这么点，你们怎么管成本。

这种情况经常发生，在这种折磨之下，我也反思，这跟成本管理有关吗？这种情况，我作为成本管理人员，我原来做成本总监，在成本这条线做事，我开始觉得怎么能是我的事，太冤枉了，明明是设计，产品标准定那么高，选的材料又不经济，这是设计的事，不是成本的事，这是成本管理的问题吗？是，可以这么说不是预结算的问题，不是造价专业的问题，但是就是公司成本管理问题，不要站在部门角度，这是成本部的责任，成本部保证整个公司成本管理按照一个健康的方式运行，现在这种运行方式产品和设计割裂开来就是一种不健康不规范不专业的操作。开始觉得很冤枉，跟老板理论，老板说成本管理没管好，我说他不找我，你不会找他，你不会去设计流程，原来只专注于自己的专业，但是要想做综合管理，一定要统筹全面看企业的产品运营过程。

产品和成本管理割裂因素，其实违背了最基本的理念就是成本本来就是由产品决定的，不去抓源头，就关注那个数，是不是造价公司有问题，这些方面要控制要管理，可能有些源头真不在这儿。大家一说成本管理往往想到把成本降低，这个可能不完全是，希望成本发挥最大的效益。

3.市场理念，成本的决定因素之一是市场，成本的价格体现必须随行就市，现在物价都不是政府定的，按照目前市场规律，成本最后体现产品的价格。现在不是计划经济了，咱们是怎么做的呢？企业内部脱离市场定价，无视变化定死目标，拿一个定额套，那个定额是市场价，材料价格完全都是按定额走吗？当然不是，供需关系决定了价格的波动。好多人抢着干这个活，价格自然就下来了。第一市场定价，就算定了价，我们签了一个合同，合同定的很清楚，人工费有一个公开的标准，政府出的那些信息价，这月涨了多少，我们按照信息价去结算或者信息价涨跌幅度结算都可以，考虑了市场价格，但是还是要以政府出的一些东西为标准，这也是咱们国家没有走市场的原因。按照这样一种结算方式去结，比如劳务价格，实际劳务价格涨得非常厉害，按照合同给施工单位结，他不干，和市场差太远，咱们作为搞预结算人员或者成本管理的领导很为难，给施工单位调，违反合同，不给调，不干活，进度受影响，总是在纠结这个问题。这个就是市场问题，合同价格和市场价格差的太远了，合同写得很清楚，没有问题，可以执行合同，执行合同结果是项目放在这儿，大家打官司，找政府怎么办？找政府相关颁发价格的部门，你们价格和市场脱离太远，我们怎么执行？要让我们执行，又不核真实，得根据市场情况调整，政府也说现在人工费到什么水平了，我们不能出那个东西，我们物价指数太高了，领导不让，怎么办？最后只能靠自己解决，实事求是的客观解决，前提是真知道市场价什么水平，施工单位报的价是什么水平，你和施工单位的合作关系到底靠什么维持？靠的是诚信，不是靠互相的所谓严谨合同去坑。

什么是市场，什么是市场价格，能够形成交易价格就是市场价格，每次招投标的时候都有标底，根据以往经验或者定额的计价方式，经过一定调整形成了一个标底，有人拿到标底之后，几家公司一看，这个报价比标底高那么多，这个低那么多，这个不合理，到底用市场价格衡量经验，还是用经验衡量市场价，谁合理，谁不合理，怎么能证明这个标底价最合理，怎么知道现在的市场是什么样，而且标底用定额算出来的，市场平均水平是过去历史水平，现在报的价是当前的水平，企业个别水平，得去衡量和判断真正市场价是什么，而不是以标底，不要以历史经验普遍的数据判断个别的当前的变化的一个状况。只要能够形成有效的交易价格，就是市场价。如果详细讲招标的时候，我们再仔细分析。

4.专业理念，是技术和经济不可分，专业化的运作是成本管理的前提，房地产开发是一个专业协作的过程，是一个全过程，每个过程都有各个专业在主导，相关专业在配合。拿地的时候，是投资专业在主导，相关专业要配合。策划阶段是营销策划部门做主导，相关专业要配合。设计阶段是专业设计人员主导，采购阶段是招投标人员在主导，到施工阶段是工程管理人员主导，到销售阶段是销售人员主导。每一个阶段都有自己的主导部门和配合部门，一个项目要想从投资、设计、制造到最终销售一个成功的话，每个环节必须专业化运作，大家共同努力，才能实现产品的成功，包括成本管理的成功。

目前在很多企业，特别是刚开始搞房地产开发的企业，房地产成本有点复杂，我们拿个图纸，做预算、结算、算材料，显得这个过程很专业甚至很神秘，大家比较专注这个环节，老怕算错了，或者算的过程中，中间有点猫腻，最后导致成本差得很远，工作重心在预结算，认为只要找几个懂预结算的、可靠的把住预结算的官，这个成本就管住了，心里就很踏实了，如果这点人没把住，本来给施工单位结那么多，多给两万多，甚至要炒人。我们一定要懂预结算，跟施工单位谈判环节，都要保证公司利益，这只是房地产开发全过程中的一个小环节而已，是可以在结算的时候，把钢筋量算准，不让施工单位多算一公斤出去，但是设计很不经济，每平米钢筋比别人多设计二十公斤，得给人家钱，但是这个钱花得浪费，因为在设计专业环节，没有把握住大头，跟施工单位再砍，砍不出两公斤钢筋，那边一浪费就是二十公斤出去。专业化的运作是成本管理前提，是每一个开发阶段都必须要专业化的运作。技术和经济不可分，要想把成本花得值，花得合理，要知道代价换取的最终专业结果是什么？能带来专业上什么的效益和效果？技术和经济合在一起才形成价值高低的判断。

案例讲述

讲两个案例：一是比较理想的，一是比较不理想。比如策划环节，有一个项目到了结算的时候，很冤枉，站在成本人员角度怎么能出这种事情呢？但是就出了。原来定的策划，打算做小户型，定了小户型，设计人员按照小户型出了方案，出了装机的施工图，赶工期，时间很抢，定了小户型，但是把桩位图定好，两个多月，策划部门说不对，根据最新调研结果应该做大户型，改了，大户型，原来打的桩没用了，施工单位已经进场施工了，给人家请出去，大型机器一进退就花钱，施工单位不退，怕到时候不找他干了，在这儿待着，得给窝工费，整个进退就是两三百万的钱，就是因为策划不专业，难道就差两个月就风云突变？肯定不是，是因为前期整个策划工作没到位，再跟施工单位砍不下来几万块钱，一花就是两三百万。

另外一个比好的案例，有一个高层住宅项目，在设计阶段，到08年市场非常糟糕，大家就非常的关心成本问题，让成本能够有效降低，就组织全集团做了一次成本优化，全集团的意思不光是各个分公司，各个公司发了文要求各个公司所有设计、营销、工程成本等等必须一起开会讨论，拿出在这个项目上成本的优化方案。其中有一个公司做了一个非常好的事情，在做结构设计的时候，特别是抗震设计，有一个输入条件，按几度设房，当时这个项目在深圳惠州地区，本来是六度设房，但是每个项目都会有政府专门的抗震评估部门做一个场地地震影响评价，结果地震影响评价评估出来的结果是这块场地抗震比较不利，要按七度设房，比惠州正常的设房标准提高了一度，整个结构设计成本比较多，设计部门仔细研究了一下设计规范，地方的、省的、国家的等等规范仔细研究，发现这个规范有点自相矛盾，按照这个规范可以执行这个标准，按那个规范可以执行这个标准，发现这个问题之后，找抗震评价部门，这个公司又一起到广东省地震局做了一些工作，做完工作之后同意一系列测算方式，地震安全影响系数大幅降低，原来是0.7，后来是0.04，降低结果是还可以按照六度设房做项目结构设计。这个不能说不安全，其实是一种避免过于保守，我们做优化不是不安全，是不要保守，就这一个系数做的工作省了两千万。在前期多做工作，特别是输入条件，比如地质条件、抗震影响条件，专业深度够深的话，其实真能省下很多钱，这些不是到最后控制变更签证省回来的。要想进行成本优化，前提要从专业、设计等等这些角度，前期的这些输入条件入手。

四个理念，也把整个企业内部操作和理念结合起来，做了一个说明。我这里有一个文件，是万科无效成本管理办法，无论公司管理体系建的好不好，这一点是能做的，这个无效成本管理方法，充分体验了成本的经营理念、产品理念、专业运作理念，因为它是从产品角度、全过程开发角度怎么消除无效成本。钱花多花少不是主要问题，关键是花的有没有浪费的。

无效成本管理工作指引，万科现在基本是龙头老大企业，我们不能说所有的方法和管理是我们学习的目标，因为每个企业有自己的战略、背景、文化，我们也没有必要，也没有可能都变成万科，但是为了实现它的战略发展，规模要大，要多项目开发靠人是不行的，要靠体系，靠管理制度，靠管理体系，靠经验和知识积累。为了实现将来能够全国多个项目、多个公司达到同样的管理水准、成本控制水平，必须要建立一套机制和方法，所以花了很多的工夫，做了很多成果出来，可以为咱们借鉴和利用。

无效成本目标消除无效成本，不是为了降低，但是消除无效成本。无效成本是在项目实施过程中产品的对形成产品、提升价值、促进营销没有作用，无法获得客户认同和补偿，属于费用浪费的成本。比如这个产品没形成，地上埋的废桩，小户型变大户型，就没形成产品，在地上多了一些钢筋混凝土，都属于无效成本。

消除无效成本，在整个项目开发的各个环节上，哪些环节容易出现无效成本？希望有条件的企业，回去自己分析，你们以前做的项目里，哪些环节容易出现无效成本，一个项目出现了，没关系，是不是五个项目都是这种情况，说明是管理的通病，质量有质量通病，最好把这个通病解决掉。分了作业环节、招标环节、施工环节、销售环节、预结算付款等等，我认为这个不全，从投资拿地到策划环节难道没有无效成本吗？还有，所以还可以再细分。在每一个环节里为什么会产生无效成本？原因在哪儿？这种原因一定会有一些表现，当遇到拆除和重建，引起资金的浪费，要么由于设计失误，要么保守，太保守就是一种浪费，包括地下水位，原来勘察地下水位很保守，地下水位很高，找了大量资料证明根本不需要，这个地方水位没那么高，抗洪设计取消一下就四百万。失误，比如效果把握不准，以为效果很好，结果用了高端材料很难看，就弄下来重来，或者装饰设计未结合建筑现状，原来小业主自己买了房之后怎么拆不管，如果大规模精装交楼，要整个拆改一遍，有很大的浪费。搞精装项目，专业交叉和结合更重要，在设计阶段把装饰设计和建筑设计合在一起，变成一体化的设计结果。比如招标也是，标段划分不合理之类的。

我知道我有这么多问题，成本管理是一种管理行为，是一种组织活动，怎么把无效成本能够找到，逐步的改进呢？有一系列管理动作，就进入到专业的业务活动当中去，比如预结算工作，以前结算，施工单位来了，一改，这个高了，那个少了，拿回去结150万，这事就算完了。结算里很重要一项工作，不光要给施工单位结算，要给自己企业内部好好总结反思一下花的这些钱到底值不值，有哪些不该花白花了，为什么？这个无效成本分析，首先产品于每一个结算当中，到底结了多少数，大家谁也不记得，花钱买的那些代价和教训一点都没发挥作用，有些东西该结的得结，但是浪费在哪儿？能不能下次消除？必须要把这些教训买回来，通过每一份的结算统计分析，其中结算当中的无效成本是多少，产生这些无效成本的责任部门又是谁，这是责任成本管理。无效成本产生在每个专业过程中，成本优化、提升成本管理效果也是靠大家，要让所有相关的专业部门知道，这份结算里由于哪些做得不好，产生这些问题，将来怎么改进，也可以考核，但是考核不是目的，目的是提升自己的专业度、提升自己专业领域的功能和成本结合。

每个结算分析，每个月统计一次，这都是专业工作的内容。一般企业都不会做这些事情，但是这件事情对整个公司经验积累逐步提升有帮助。一个多项目的企业，如果在集团总部或者项目公司，一个月下来会结好多份结算，这么多结算里有多少无效成本，这些无效成本产生的原因是什么？改进的办法又是什么？你要做一个分析总结，有了这些办法在下一个项目上要去应用，这样才能够实施知识积累和整个管理水平的提升，这是每年每月做这样的统计。最后，当每个项目做完之后，也要做这样一个统计，我们整个项目无效成本百分比多少，主要产生原因汇总，我们希望成本管理提升体现在新的项目和旧的项目相比，无效成本的比例在下降，无效成本的产生反复出现原因已经消除了，可能还出现新问题，在天津公司出现的问题，不要再到北京公司产生，北京公司出现过的问题，下一个项目在上海的就不要实现，能够实现企业内部经验总结和知识的共享，这才是一个多项目管理的管理交易体现。

无效成本的管理办法，我们发现了这些原因，有这些问题，我们可以采取什么样的措施呢？这个措施很简单很基础。控制无效成本是降低项目成本直接有效的方法，有赖于公司各部门的共同参与，降无效成本，把这个设计改了，对不起是设计部的事，施工进度不行，都是不是你的事，各个专业部门共同来参与。具体的有效措施：限额设计、设计方案优化、加强示功图事前审核、做好图纸会审工作，减少设计变更，确定合理的施工技术方案，属于工程技术管理问题，方案不合理，施工过程中效率也低，又浪费，中间出现返工等等这样的问题。加强供应商考察和集中采购力度，这在采购环节，集中采购对大规模企业占的比例非常大，通过集中采购实现产品品质的稳定、规模的效益，价格的降低，对整个成本的变化能够有效控制，因为提前已经锁定了价格，不会到最后比原来预想的结果差的很远。施工环节现场签证。前7条都是最最基本的要搞房地产成本管理必须做到的事情，我们公司搞成本管理，从来不做限额设计，就有问题了，限额设计不是压低成本，是为了优化配置。

这两条大家关注一下，看起来很广，意思泛泛而言，提高专业能力、加强部门间信息沟通，这是措施办法吗？实际上这恰恰说明了企业的管理理念，房地产成本管理必须是一个团队的工作，必须是一个专业协作的工作，要想做专业协作，必须要加强沟通，而且专业化的运作，提高专业能力，没有专业能力能发现这个设计浪费吗，能发现施工单位方案不合理吗？人家给你提供什么设计图纸，你照单全收，施工单位怎么现场布置安排，就按他的计划总，完全没有专业判断和控制力，成本也不可能管的很好，这是国内现状。国外靠顾问公司，让顾问公司提供专业的意见，我们现在公司大部分精力搞商业地产，商业地产专业性更强，就请专业公司去做。国内一般不这么做，第一没有特别水准的专业公司，第二他们的诚信度还不够，造价咨询公司就是专业公司，我们还不放心，他要算的不准怎么办，不换新的就自己来吧，不论万科，所有企业都是部门完整的，还有很多民营企业，一是为了产业整合，施工单位都是自己的，材料也是自己供应的，没有达到专业细分的社会分工，所以社会分工就没那么细，房地产公司就是一个大整合。

3、房地产成本管理的关系处理

几个关系的处理，一是成本、品质和速度的矛盾，为了赚钱，实现产品的经济效益，在决策中到底要进度还是要成本，还是要质量，肯定有收获就会有代价，要有得就得有失，无非是一种权衡。考虑到质量的时候，性价比要提高，成本投入了，整个功能性要提高，能带来客户认同。龙湖做得很好，其中有一个很重要的核心竞争力就是景观、开盘展示区，花了大价钱做得特别高，什么都没有，把整个公园做出来了，看楼之前先走过一片他做的公园，这个投入带来的品质感、效果，是为了吸引客户，还是有效的，要考虑性价比有效投入。二是时间，抢进度没问题，进度快，一方面可能是抢开盘的时间点，晚了，政策一出就卖不出去。二是时间成本问题，买地，房地产是一个资金密集型的行业，需要大量的投入，所有的钱是有成本的，那个钱多放一天就多一份代价和成本，这样要考虑时间成本问题，动态的考虑收益。

成本的确定和变化矛盾，我们企业永远面临一个变化的环境，产品在变，团队在变，公司内部在变，外部市场在变，政策在变，资源也在变，施工队伍也变，政府可以提供的资金也在变，提供的社会劳动力资源也在变，现在整个劳动力越来越少，这种变化是永恒的，我们可以应对的时候，分为两种，一是外部的变化，不是你能确定的，要有预测，除了政府出政策，之前也是放风的，是可以预估的，一旦发现要跟踪，这属于风险防范。二是最最关键内部，外部变的不可开交，内部就不要胡乱变化，很多企业就喜欢架构经常的调整，人事职责划分不清晰，整个开发过程比较混淆，前面定的方法没考虑周到，施工图出来了要改，原来定的材料、队伍、标段划分，不太好再改，凡是后面改前面的东西，这个过程都会带来成本和价钱，我们希望的是整个项目运营和企业内控管理尽量减少，一定要控制项目的运营和内控管理上，包括过程和结果框架上，你的变化一定要规范运作。

现在很多企业，像龙湖讲究成果管理，其实就是在每一个阶段保证这个阶段干这个阶段该干的事，干到相应的深度，定了之后后面不要再变。三边工程怎么控制成本？一定比正常规范运营要高，但是只有一种可能，可能真的稀里糊涂抢了进度，但是质量和成本一定有代价。三边工程的实质就是让所有的东西为进度让步，这就是决策，决定做三边工程，意味着为进度让步，还要成本控制好？不可能，可以，在一定程度上尽可能控制好。

成本管理与各业务管理的关系，成本管理在一个企业内部是可以不独立存在的，因为成本管理是各业务管理的一个方面，在设计的时候，有设计业务本身就要考虑成本，考虑设计的经济性。做招标的时候，更要考虑控制成本，施工过程中也要考虑成本，成本管理是每一项专业业务管理的一个方面，必须渗透业务过程中。咱们这个行业太复杂，为了强调和监控各个业务环节成本管理，提炼了一条成本链条，提炼出来之后，还要把这些想法、要求、管理过程、制度程序等等，最终渗透到业务过程当中实现，千万不要说成本管理，就成本部的事，我们成本部很强大，一堆的考核机制，一堆的高级领导亲自出马，没问题，但是定的一系列东西，如果各个业务部门做不到，或者不理解，关键是不理解，没有很好理解和实施，效果也不会好。

与造价管理的关系，成本就是预结算，其实造价业务和成本管理在很大程度上不同，当然有重合的部分，什么是造价呢？我们说的概算、预算、结算，概算之前还有估算，结算还有财务决算，是成本管理的基础，如果不做房地产开发，就没有造价这么一说，但是也有成本管理，学校也有成本管理，成本管理是所有企业管理的一部分，但是造价业务只有房地产开发才有，所以只是工程建造范围。

这种适用于整个项目的普遍管理是成本管理，包括了七项内容，作为专业人员必须清楚，作为公司老总知道就可以了，如果不知道，将来会在整个指导思想和方法引导上，对整个公司成本管理造成一些偏颇。成本管理是干什么的？成本管理干七件事：成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考评，这七件事，才是真正的成本管理。什么是成本预测？首先要先算账，干这个事花多少钱，这个方案比那个方案多花多少钱，是干事之前。成本决策，是一个什么方案，包括项目变更或者签证，要算算给施工单位多少钱，才决定要不要这么定，能不能选择这个施工单位，一定是要先预测再决策，这七个过程顺序不能乱。决策可以就选这家队伍，就这个方案，之后做计划，要把决策的这件事情安排下去，同时把钱也分解下去。比如方案定了之后，将来在设计上必须要控制哪些限额，招标的时候，各个合同的成本怎么分解，分解到每个合同按照一个一个合同控制，把业务分配下去，把成本按照业务分配每个业务单元上。计划完了做控制，在过程当中，每家业务在设施，过程中产生成本的结果，和目标对比，如果发生偏差就纠偏。整个活干完了，要给核算到底花了多少钱，这是通常的结算过程，包括各个产品、各个项目等等。核算之后，还要分析，这个成本每平米指标多少，和历史相比高了还是低了，和以往项目比是高了还是低，跟同类项目比是什么水平，分析之后才能知道差距在哪儿，才能提高。然后是考评，出现这些原因是哪个部门，哪个环节专业度不够，然后改进和提高。我们成本部门、成本专业人员把大部分精力放在这个上面，现在很多房地产公司成本人员天天忙着埋头苦算，没有精力放在预测上，提供决策的依据，进行计划、控制、核算和分析，这些不做，但是结算不结完，施工单位天天上门。

4、房地产成本管理的演变过程

十几年前，我在设计院，我学建筑经济，设计院要出估算、概算等等，又没人做，让我做，其实我也没学过预结算，天天忙着埋头苦算，觉得自己算得挺准，定额肯定没理解错，会看图，把那些工程量一加，但是发现不行，这些和实际脱离的，到施工单位说不行，太高了，每平米算八百，我们六百能做。第一年考造价工程师，我算这个数不是为了算数用的，是要搞管理，当时想着怎么压低成本，越低越好，后来发现不行，成天跟设计人员、营销、工程人员打架，完全没有站在企业经营的角度，把这个项目实现综合的目标，进出质量成本，也不知道怎么跟专业部门沟通，怎么能够达成共识，肯定天天打架，打多了，慢慢理解了，要的是能动性的控制，强调企业共同目标，面向公司利益，发现价值，提升价值。成本管理真正有了管理，管理本来是一个组织协调和控制的过程，统筹和协调的要求会越来越高。

5、房地产成本的组成结构

关于成本的组成，有几个常用的概念，有建造成本、开发间接费用，我们经常说的全成本指的项目，其中开发成本是真正能在财务里面核算到主营业务成本的，每个产品的成本是开发成本，这三项属于期间费。另外我们常说的造价或者工程成本，其实在这个标准的成本科目里一般指除了土地和开发间接费用之外的前期费用加工程费用，室外环境和工程配套，真正跟建造相关的成本，如果拿了一块地就卖了，什么都没干，就没这成本，只有买地和卖地，但是只要拿了这块地，要干活了，那就要做设计，要在现场做主体、室外环境和相应的工程配套，这和建造工程有关。将来企业与企业之间，或者企业内部多个项目之间，或者多个地区间项目对比的时候，由于各个公司效率不一样或者人员配置不一样，这个期间费差的很远，在北京拍地和三线城市拍地差的很远，如果同类项目在建造项目上有可比性。各块成本代表的意思不一样，将来知道怎么让它们有可比性。

二、房地产企业成本管理的全方位实践

为了实现企业的成本系统化管理，多项目开发、规模化的公司的战略发展，必须是一个系统化的管理方式。

1、构建全方位的成本管理体系

体现在全成本管理、全员成本管理以及全过程各开发业务环节的成本控制。

首先是目标成本管理，是目前行业内最最通行的一种办法，它的根本意义是什么？是不是为了把成本降低呢？也是，也不是。降低成本是成本的一个方面，但是提升成本的价值有五个途径，最主要的是为了实现企业的经营目标，经营目标一是收，一是支，收入有收入的目标，成本有成本的目标，想控制每个项目的总成本，最终影响利润的就是总成本，必须要保证每个项目的动态掌控总成本，然后实现每个项目的盈利，最终实现企业经营目标，这才是目标管理的最重要意义。在一定程度上是一个上限，更多为了建立了一个控制的基准，保持心中有数，我知道了原来以这样产品标准，以这样一个售价标准盈利15%，现在我的成本控制在每平米三千块钱以下，当出现变化的时候，想把产品变好，提升品质，成本增加多少，会给产品带来什么，对销售有什么相应的售价提升，才能保持原来的盈利水平提升，从产品、成本、销售到利润整个过程是心中有数。还有一个更重要的作用，推行目标管理对一个企业而言意义在于改变业务习惯，关键是什么业务习惯呢？就是做了再算，改为算了再做，在设计前先算，再往前拿地前算算账，成本管理先有预测再有决策，不能拿地之前没算肯定之前，就拍了，要先算账再做，让相关业务部门能够先算账，特别是设计环节。

目标成本内涵，表面上看是管成本，最后不在成本，在成本背后的产品，我为了建立成本目标，而把着眼点放在成本目标背后的产品标准上，因为没有背后的东西是出不来目标的，成本目标的内涵是产品标准，有了标准才有成本，没标准就没成本。所有部门讨论一下，这个产品从设计、选材用料、施工方法想清楚了，定好之后给相应数据，后面在整个设计、采购、施工过程中按照这个标准实施，只要按照这个标准实施，成本目标就可能实现了。成本目标范围可以全成本，也可以是建造成本，我们建议最好是全成本，是设计所有的专业环节，包括土地成本、营销费用、工程成本等等。

2、推行全成本的目标管理

成本目标管理一些要点，成本目标的制定不是在某一个时间点上定的，是一个渐进的过程，很多人在纠结这个问题，成本目标到底在施工图定，还是在方案的时候定，施工图定，就是有图了，能算准，能套定额了，成本部就没错了，这个想法是有问题的。成本目标的背后是产品目标，在决策产品的时候定成本目标，一般来说不是施工图出来之后定下来，应该是在下达任务书的时候，或者设计方案阶段，各个公司不一样，有的是在设计方案，有的是在扩充阶段，我是非常反对在施工图预算定，施工预算都出来了，施工图出来的图纸热着拿到施工现场，已经没有时间管成本。产品定的时候定目标，如果做的比较被动的企业，产品永远定不了，三边工程边施工边定，施工到这儿，到底用什么材料，找设计，图纸天天在改，设计天天在变，材料现场临时定，永远没有产品标准，就没有成本目标。有些做得好的企业或者主动的企业，像万科、龙湖，至少在策划阶段，甚至更早期的拿地的时候，就把产品标准定了，拍地就想好了这个地规模研究，拍地的时候已经有了产品标准。这样投资风险很小，项目成功概率非常大，拿地或者投资阶段的成功，是这个项目成功重要保障，如果一个项目投资失败，或者事先没想好，靠后期开发过程去弥补，很难。目标制定在渐进的过程，投资阶段算算账，策划阶段仔细算一下，方案阶段最终确定下来，最迟不能超过初步设计阶段，越靠前越好。

根据我的经验，这个项目每平米两千块钱，就是目标成本了呢？还有一个定目标的反方向，算下来这个项目每平米三千块钱，最多卖四千块，希望达到25%的利润，估计成本太高，为了满足利润标准还要降成本。一是从正向测算这种产品花多少钱，二是反向这个产品现在的市场售价，最多花多少钱，不能超过多少钱，正反两方向结合在一起，才能最终确定。

要量价分离，每平米门窗多少钱，大概多少门窗，每平米钢筋混凝土多少钱，大概多少钢筋混凝土，实际的结果才有可比性。授权审批，满足了标准，是不是定了呢，有些要审批的，04年金地对分公司所有成本目标在方案的时候确定，方案和成本同时拿到集团审批，集团批这个项目，意味着同意了这个项目带来的认定成本水平，当时万科已经集团不审批了，不是这种业务管控型的集团，已经到了财务管控的状态，对分公司主要审批利润，只要满足利润，成本目标定多少不管，集团是不批成本目标的，要看各个公司发展阶段，以及授权、管控模式，这都有关系。

成本目标，成本预测、决策、计划的过程，这个计划过程，把目标和具体的业务挂钩的过程，把它分解到相应的指标，分解到每个合同，每个合同成本是多少，分解到每个部门，这个部门负责的成本控制多少，营销部要控制多少钱，项目部要控制多少钱。

目标成本的制定过程，有一个房地产开发企业在进行成本目标测算的时候一个标准表格形式，这个表格里面，每个企业可以按照自己企业习惯制定自己的表格，这里是两个问题：一是要进行目标成本的测算和确定过程，包括了三个环节，首先要确定产品，有了产品标准才能算出成本，要知道门窗、装修大致的工程量有多少，每平米成本指标多少。然后还要算一下利润，成本管理目的不是为了成本而成本，要算经营目标能不能实现，反过来以利润指标来衡量成本是否可行，这套表格从产品到成本、从利润到成本正向和反向两个过程。成本目标测算确定的过程，不是成本部自己的事情，是一个团队工作，各个公司的部门设置不一样，至少专业部门来主导，财务部、营销部都要包括，动态成本指标，成本最终需要的经营目标，这个过程几乎所有部门都参与，因为要做现金流，必须整个项目的进度计划，有所有融资的收支，才能做出现金流，这是一件很综合的事情。

目标成本最终目的是为了在开发项目之前，把这个项目做成什么东西想清楚，不是做了再算，先算，不光是成本计算，包括对产品的盘算，到底做什么产品，多个部门把这个建造标准表谈清楚，执行产品设计和采购，目标成本就成功了一大半，要把各个类型的产品，建造标准把整个从地下到地上、从里面到外面，从土建到专业基建等等全部想一遍，室内装修什么标准、水暖电燃气、空调消防弱电等等全包括，如果有标准化产品，都按照这个标准出来了，如果有新的定位和新的想法，设计部门、策划部门、成本部门，这个园林里有多少水景，面积有多大，有一个标准，高压配电基本容量用什么品牌、什么样的系统想好，最后设计的时候，按照这个标准设计，采购时候按这个采购。现在很多成本人员自己算自己的数，设计采购人员该怎么采购就采购，完全脱节了。

动态成本跟踪，目标管理目的时刻动态掌握项目总成本，已经签的合同或者不用签约直接支付的费用，已经发生的成本，还有些没发生的成本，要时刻掌握已发生的和待发生成本，才叫真正动态成本。动态成本，相当于进度管理，我们要始终知道这个项目最终什么时间能完成，如果最终目标是入住交房，不论在基础施工阶段还是开盘销售阶段，要始终知道这个项目什么时候能入户，动态成本也一样，不论现在施工到一层还是十层，还是已经装修了，要始终知道这个项目到现在已经花多少钱，还有多少没施工，最终项目花多少钱，心里始终得有数。不能说等结算再说，谁知道有多大变化，谁知道市场有多大变化呢？动态成本总是在变，已经发生的天天都在发生，天天签约、天天结算、天天签证，已经发生和待发生始终在发生，心里一定要有数，懂进度的人，一定知道什么时候完工。动态成本是投资者最关心，过程当中总利润心里要有数，对总成本要有数，知道动态成本做一系列动态成本跟踪，比如已经发生的签的合同、变更、签证要统计，还是还没发生的或者可能发生的，包括市场价格变化带来的影响，包括图纸没有签约的影响，要做一个动态的预估。

怎么进行动态的反馈？这里有一个公司的动态月报，以月报方式进行动态的跟踪，这个月报里包括了几个比较有特色的项目管理的特点，一个正常的项目，定了目标之后，每平米指标都是有的，要做预测，2月份做了一次，3月份做了一次，这是滚动的提交月报，这个月报是从软件里出来的，大企业都有软件，每个月分公司把已经发生的合同、变更、签证录进去，把将来这份合同结算时候可能出现成本变化以及没签的合同放进去，这样就构成了当月的预测，每月只要发生的一些合同、变更、签证数据随时往里入，总部每个月把各个项目总数汇在一起，这就是一个预测的概念，就可以对比当前动态的成本和目标是什么关系，这个月和上月比什么关系，跟每月的变化。

后面还有两个项目，这个项目没有成本预测，没有跟踪动态成本，目标成本还没定，是不是成本管理就没事了？不是。成本管理是全过程的，是从在可研阶段拿地就开始了，可研阶段做了一个成本估算，成本的目标确定是渐进的过程，可研阶段确定将近四个亿，拿地之后做策划，从总规开始，03年11月做了一个方案，五亿多，不行，太高了，这个方案通不过，改，继续做方案，又过了两个月重新做了一个方案，变成4.9亿，还是超过目标成本，这个方案还不行，到了04年3月，这个时候方案成本降下来了，4.3亿，比可研阶段多了10%，在测算相应的盈利，可能这个时候售价高了，利润目标能够满足公司标准了，这个目标就确认了，就可以上报成本目标，上报给公司。这个公司目标成本和方案是同时确认的，认定这个时候可以上报目标成本，04年3月方案通过了公司评审。第一成本管理从可研阶段开始，从拿地之前做投资分析，只有一版产品的结果，每版方案都有成本，决策的时候要不要定这个方案，成本是考虑因素，第三成本目标确定和方案确定。

这个项目定的成本目标是可以调整的，市场或者产品发生重大变化，成本是由市场和产品决定的，成本是可以调整的，最终调整目标比原来预测目标少了五千万，这个目标要动态跟踪产品变化、市场变化以及产品发生及时进行动态调整，这是目标成本的动态管理过程。

只要跟踪了这个目标成本动态的监控，我的成本目标就实现了，每月都有报表，就实现了吗？当然不是。动态的跟踪只解决了信息及时掌握、反馈的过程，真正想实现目标成本，有一系列保障和措施：1.执行产品标准，落实到设计、选型与和约中去，设计部门要执行，成本目标是团队共同执行的目标，设计部门、采购部门、工程部门共同执行的。2.技术经济相结合的手段开展各项业务，实现提升经济性，虽然给了成本目标，要开展相应的限额设计，这个门窗给五百一平米，根据这样一个标准，怎么能够在这样的一个成本目标基础上，实现产品性价比尽可能的提升，通过产品设计优化，比如园林每平米350-400，同样350-400的标准，可能某个公司比你做得好，专业上的一种优化，尽可能提升产品的经济性或者降低成本，虽然有目标，但是尽可能降低，不能目标，就可着目标做了，那是很危险的，市场在变，最终出现预料不到的情况，比如人工费、材料涨价，要为将来可能的变化留出预留的空间，虽然有了目标，还要不断的优化，因为成本是先发生的。

通过08年的经验看，成本是支出，售价是收入，一收一支形成公司的利润，但是很不幸成本是先发生的，收入是后实现的，在发生成本时候，以为每平米三千块，将来能卖五千块，但是宏观调控只能卖3500，风险就很大。很多项目都是这种情况，我们要优化，尽可能压低成本，不是盲目的压低，一定通过优化的手段。08年在成都做的项目，成都超高层住宅特多，我们在成都有个超高层住宅，当时设计的时候，包括定位、设计都觉得这个项目将来能卖六千，按六千标准做的定位，本来超高层就挺贵的，成本差不多到了四千的水平，结果08年，不光宏观调控，成都还地震了，高层没人住，更别说超高层，这个项目就销售很吃力，不能不卖，咬着牙往外卖，当时开盘价不到四千，没办法，已经做下去了。到深圳，预售条件，必须出到2/3进度，所有设计都定了，采购大部分已经定了，突然降价，砍成本到两千，是绝对不可能的。钱是先花出去的，后收回来的，花的时候不要太大手笔，不要一定认为卖多少钱。

3.文件审批考虑与目标偏差，审批的时候要考虑目标成本是多少，现在会不会超标。4.每个月应该看到一份成本月报，及时反馈信息，预测可能的变化。5.偏差调整与内部平衡，保证总目标。6.成本相关作业的过程与结果的全面考核，让相关业务部门知道应该关注哪些指标，应该注意哪些操作环节，应该去做哪些事，考核是一种导向。比如考核限额设计，如果超限额设计指标，就要被考核了，设计部门做相关设计，如果不考核，他也无所谓。比如招标，我们希望通过竞争实现降价，我们就要招标，招标通过竞争实现降价，很多项目公司为了快，或者用一些自己比较熟悉的企业，最好不招标，都说没时间了，为了解决这个问题，可能会有一些考核指标，比如招标率一个项目百分之多少是招出来，百分之多少是自己直接定出来的，指标考核是给操作上的指引。

3、落实全员的成本管理责任

责任成本管理，主要万科已经真正操作实施，其他企业大部分都有这概念，也都在做没有系统化的某一些点或者某一个指标上考核，比如成本目标达成率或者个别招标率考核，但是没有全面的展开。我不认为成本责任感觉就是成本考核，主要目的是把成本、责任分析清楚，落实到相关部门，为了防止责任不到位才去考核。为什么搞责任成本管理？和房地产开发的特点有关，房地产操作特点是程序性很强的专业协作过程，整个成本形成是随着产品的形成，是各个专业形成的。到施工图设计，整个工程量已经定下来了，到采购招标，等于把价定下来，到施工过程中，是完整的执行设计标准，执行合同过程，也会由于现场变化去调设计、调价格，最终到结算的时候，那个结算数据就是各个专业过程定的成本，各个专业过程通过业务操作，把整个成本最终确定了，所以要把成本管理管得好，第一自己专业良好运作，拿地把地价控制好，策划把策划控制好，设计把设计管好，招标把价格定好，施工过程中有高效的施工，结算按照合同结，所以是一脉相承的过程。正因为如此，所以我们的成本管理一定是把责任分配到所有的专业部门和所有的专业环节上去。

不是一个专门的成本部管成本，谁来管成本？全员，叫做谁花钱谁控制，拿地的人在花钱，设计的钱在花钱，而不是谁花钱控制谁，我们成本部说，你这设计不行你改，他背后有专业的屏障或者专业的保护伞，不行，我们这样的设计才好，反正成本目标是你的目标，将来超标都是大家的责任，设计效果是他的效果，施工进度是他的责任，这么割裂，成本管理目标实现不了，一定是大家共同的责任。

成本责任划分要责权对应，各个部门不一样，每个企业部门设置和职责划分不一样，在万科早期是这样划分的，土地报批是项目发展部，建造内容、建筑形式合理化主体是设计部，设计工程部门负责结构指标合理化，工程部要负责招标，项目经理部控制现场管理，这是责权对应原则划分责任。做相应的考核，成果指标就是成本，每平米成本多少，每平米变更签证多少，每平米装修指标多少，还有一些管理指标，不一定最终以造价形式体现这个指标，比如签证率，工程部负责招标率，有多少是招标招来的，指标根据管理需要去设定。考核方式，可以问责制，评比通报表扬批评，或者成本专项考核，设一定的奖励、罚金之类，把整个成本管理纳入全公司的绩效管理。

成本部的核心职责，始终清晰的提出成本管理目标，成本管理模式是什么，提倡一种成本的文化，不能有无效成本等等，是一种成本的思想和方法。建立成本管理体系，一系列规章制度、流程、标准，有招标制度、成本管理制度。给相关的专业部门和其他成果业务决策提供成本方面的专业服务，要帮着算，提供相应资料，数据信息等等。

4、企业成本优势的形成

每个企业要建立自己成本管理优势，有些企业靠的是管理，万科在资源上没有太大的优势，拿地招拍挂，更多靠专业能力和管理规范高效，很多企业现在还是靠土地，地拿好了就赚钱，本来赚很多钱，但是开发过程中浪费很多钱。每个企业都可以有自己的核心竞争力，凭什么比别人性价比高，才能有竞争力。

整个成本基本理念、指导思想和过程介绍之后，整个企业怎么全方位系统化进行成本管理，大家有了一个基本的了解。

三、房地产开发全过程成本控制要点

1、概述

作为一个项目开发的全过程成本控制要点，每个阶段重点做什么工作，形成什么样的成果，讲义上是都有，大家回去慢慢看。

作为成本管理，是方方面面，无处不在，全员的全过程全方位的成本，但毕竟管理要讲究效率，一定有限人力和精力花在最重要的管理对象上，我们在确定哪些是成本控制对象里面，从这四个角度考虑：比重大小、客户敏感性、市场规范性、技术把握程度作为重点。一定要把重心，特别是在总部的管理，放在最重要的方面。

比重大的，比如总包工程、采购招标总包合同，可以亲自去定队伍，按照权限划分，要挑大数去管。有的企业，还是搞商业地产的，总部在福建，当年让我去做成本管理培训，他说我们那儿太忙了，管成本管理的是老板的亲戚，也不是很专业，我们根本忙不过来，采购的东西底下老说不好，我说你们都管什么事？他说我们规定五十万以上的全部拿到总部招标，因为商业地产都是大项目，全得拿到总部，总部在福建，全国各地跑，效果也不好，没有注重抓大放小，开始不放心没问题，可以建立标准，可以有供应商数据库、标准招标文件、标准化设计，不能每个项目五十万以上都去干。

客户敏感，就是面上的东西，园林、门窗、装修、地面装饰和室内装饰，客户看得见、摸得着，容易让策划和设计部门认为这是面子工程，要大花钱，这就是一个幌子。客户敏感的地方，一定要花钱，但是一定要花得有效。市场不规范的，无法有效招标，容易有很多虚的数，得花精力，想办法降下来。技术把握，根本不懂技术，找人帮忙或者自己研究调研。大型机电设备不了解，早期的时候，设计顾问定的设计参数，最后发现招标发现只有这家合适，通过技术就垄断了。

在这里，我讲一个客户敏感性的案例，很多年前到香港看一个项目，给我印象特别深，那个项目卖20万/平米，那是05年、06年，而且很高档，是海边的一个豪宅，当年江泽民去香港就住那个豪宅边上的酒店，因为是一个综合体项目，有酒店、写字楼、住宅的综合体，国家主席都去住，这么高档、综合体的项目，当然立面用非常好的材料，全部是玻璃幕墙。我们在外面看，玻璃幕墙很高档，我到厨房、卫生间，有后窗，往外一看墙，在后面一侧外立面是蓝色涂料，这叫细化，敏感是看得见，看不见的地方照样不用那么高档的东西。比如我们建筑材料，别墅立面不光看得见还是看不见都是很高档。不要以一个高档敏感性为幌子，就出现了无效的成本，20万/平米，看不见的地方用的都是涂料，这就是香港的成本管理。

控制的重点阶段：决定阶段、发生阶段、支付阶段，决定阶段最重要。

2、立项阶段

立项，在每个阶段强调团队工作，立项阶段，做市场调研、成本估算、项目经济性评价，市场调研一定不是投资部门自己去干，是多个部门共同做一个综合的调研，特别是成本要有成本调研，现在都是多项异地开发，这个地方的成本水平是什么，建造标准是什么，政府收费标准是什么，必须做一个详细的成本调研，工程人员也会对工程地质情况做了解。七对眼睛看项目，七对眼睛，不光是老板和投资部门，还要包括设计、工程、营销、成本、财务，最后算账，这是大家一起认为这个项目可行，那才是可行。我说的市场调研不是简单的找当地的GDP、人口、平均售价，一定要就地块做一个详细的成本调研，当地的人工、材料、机械的费用到底什么水平，立项阶段环节以投资部门为主导，多个部门北京。

3、策划阶段

策划部门做策划报告，确定项目做什么产品，大户型、小户型，客户是什么人群。我们在成本管理要求这个阶段的策划，策划的不是一个产品的定位本身，我们要策划的是整个产品经营状况，最后要做整个项目的成本测算，做出整个项目发展计划，你的定位你想用的，不论是户型定位，还是客群定位，最终能够实现什么样的盈利水平，前提是要知道定位这个产品花多少钱，能够卖多少钱，最后能赚多少钱，策划阶段不是产品策划，是整个项目的开发和经营策划。这件事情也不是策划部门自己干，策划部门提出一个策划报告，是牵头的，产品部、设计部、销售部、财务部要一起算账，就是一个全过程的经营。我们选择性价比最好的产品和组合，把价值最大的产品尽可能的放进去，比如一个地块有别墅、高层，可能别墅价值最大的，高层最不赚钱的，怎么样组合，让产品能够赚到更多的利润。

4、设计阶段

设计单位选择，方案优化，定目标，定出图计划，设计阶段的计划管理也是非常重要的，万科原来考核的成本责任管理，考核设计部门有一个指标叫出图时间，能不能按时出图，就影响招标、施工，这些时间的拖延必然以成本为代价弥补，这个阶段设计时间也是非常重要的。保证项目产品标准符合档次定位，经济合理性最大，做相应的设计优化。

扩初设计阶段，简单的住宅项目，把方案做深，做多实施方案，把扩初定的选材材料标准、系统都定下来了，这个阶段跟成本非常有关系，和产品标准是吻合的。

施工图设计，图纸就是工程师的语言，为了施工用的，该表达的表达清楚，图纸深度，应该有的大样细部节点设计等等都应该有，保证图纸深度达到，施工图出了之后，没大样没细部设计，虽然招了标，最后细部设计出来之后或者材料选择最终定下来之后，又和招标价格不一样，所以一定保证图纸深度达到。在这个阶段，施工图出来，就可以编施工图预算，落实限额设计，第一次图纸会审。咱们现在有这种情况，招标，理论上出了施工图，去签证招标，然后定合同，现在为了打时间，没图先定了队伍，定了队伍就施工了，所谓的三边工程，程序是颠倒的，招标深度达不到，找了几家比比，你降15个点，他降13个点，也有竞争过程，定下来的合同很多是虚的内容，编制施工图预算工作，不论先招标然后定的队伍，还是先定了队伍后面才出图，都要进行必须施工图预算，现在很多企业认为队伍也定了，到时候最后结算，预算就不做了，这不行。编制施工图预算，不管先定队伍还是后定队伍，一定要先算下来，详细的量都在这里体现，我主要针对总包工程。

5、发包阶段

发包之前，首先确定方案，由谁来做整个的计划，整个发包的过程，也不是一个部门的工作，不是说有一个招标部或者采购部自己定了，一定是技术经济相结合，要有出图，管技术标的，还有项目部对施工方案的管理，提一系列要求，这又是一个团队协作的过程，我们为了保证招标的时间能够统一协调在一起，能够多个部门协同工作，必须制定一个综合性的招标计划。我认为这个计划，一定要体现团队之间的工作逻辑关系。

给大家看一个招标计划，图纸、招标文件等等组织起来，把招标文件、招标考察过程有序的进行，必须要实现团队有机的协作，在每一个招标里怎么体现的？招标时间必须要满足项目的施工进度计划，有了进化计划，意味着分包队伍什么时候进场，项目部要提出进场时间要求，招标定队伍、出图纸时间一定要满足进场时间，关门时间定好之后，知道什么时候招标，什么时候签合同，应该先招标后进场，招标之前要先考察队伍，考察时间可能多个部门联合考察，招标主要是成本，要出图、定样本、定设计条件，出图时间，考察是其他工程部门组织考察。每一个时间都是各个部门自己的工作计划，要相关的横向结合在一起，保证从出图到招标到进场有一个正确的逻辑关系，不能各部门各干各的。发包环节是一个承上启下的环节，上面有出图时间，下面有进场时间，必须要保证的正确的逻辑关系，这些所有的每一项工作的逻辑关系，我们统一到每一个合约规划上，合约规划管理是现在成本管理很重要的环节。这个项目，到底要签多少合同，到底有多少甲供材料，是由甲方单独承包的项目，事先列出来，不是施工到这儿了，突然想起买个材料，这个还是我自己买的，一定是事先的过程，不能在过程中临时划分整个合约，合约规划是事先规划的。通过这个计划，知道通过合约规划、事先的部门之间的协同工作，保证招标工作能够有序的进行。签约阶段

定了队伍、价格，然后签约，签约的时候，有两个要注意：一是内部合同交底，谁是合同执行的主体，工程合同是由项目部执行，但是签约可能是采购部门为主签的合同，要想项目完整的理解或者能够真正的按照合同标准和要求管理施工单位，必须让他理解这个合同。很糟糕的一种情况，很多工程师不看合同，也没有，真正管施工单位，跟施工单位有管理关系能够指挥调动他，是因为之间有合同协议，不知道合同怎么写怎么管，必须让现场人员看合同，而且理解合同，内部要做合同交底，特别是复杂的合同必须合同交底。二是控制要求签约，合理的价格，完备的合同，规避风险，实现双赢，这个合同签的特好，对甲方特有利，合同写总价多少钱，不因任何原因调价，施工单位没有任何理由在施工过程中提出涨价要求，把话说得特死，觉得对甲方特好，我没风险，把所有风险都给施工单位了，这个合同是不可执行的合同，当施工单位承担不了风险的时候，一定会来找你，我们跟供应方之间是一种合作关系，不要以为你这儿撂挑子他就能担得起，施工进场之后，招标之前可以说得很详细，什么都能答应，等到进场就不是你说话的份，我们一旦施工了一旦签约了，特别是跟小业主签了什么时候交房子，就怕施工单位不干，这种合同要实现双赢，签的所谓的完备合同不是不承担风险的合同，而是把将来在整个合约履行过程中，有可能出现的风险进行风险识别，给风险解决的方案，这样才能让合同真正执行下去。比如我们预见到钢筋一般会涨价，不论涨价和降价，对成本影响很大，施工单位不能承担，或者人工费涨得很厉害，既然已经知道涨价了，说明知道有这个风险，就不给你调，那是故意跟自己过不去。在指标之前约定，这个涨价5%范围内甲方不调，5%以外双方各承担百分之多少，这才是真正合作双赢的完备合同，而不是说将来会有风险，把这个风险全给藏起来，那不行。

6、施工准备阶段

更多的是要进行一些图纸会审、合同交底，三通一平费用的控制，临时费用的花费越来越少，最好没有。现场都做临时围墙，青岛万科，我们已经开始施工了，做了一些临时围墙，钢铁万科上个月刚拿个地，到现场一看，永久性围墙已经做好了，得益于产品化，知道什么产品，知道什么标准，围墙还没设计，到施工室外园林开始做围墙设计，就波及到成本了，临时性的花费越少越好，更不要重复建设。

主体施工阶段，变更与签证的管理，工程质量及工期的控制，材料控制。严格执行合同，先算后干，及时补充定价。有一个例子，商业项目已经开业半年了，这个项目到最后多少钱？得上报投资委员会，因为是外资投资的，对成本管理很规范的，最后这个项目成本是多少？我们集团总部说赶紧给个数，找分公司，这个项目最后成本多少？合同都知道了，变更签订有多少，我一问不知道，项目现场管理混乱，变更签证发了很多也不告诉我，找项目部找来，大家拿着合同一个一个过，梳理一遍就知道了，行，成本部组织相关部门梳理一遍，项目部找来了，这个项目将来会有多大变化，不知道，因为施工单位没报，还特别有理由，甲方管理是干吗的，因为很多发的是口头指令，也没有经过正批的审批，这种混合。最后施工单位一看，变更签证一千万，要先算好大概值多少钱，跟成本部沟通好，记在台账里才能掌握情况。竣工验收，办理验收手续。

7、销售阶段 销售资料及营销承诺的多专业评审，比如营销用的是什么门，用的是什么材料等等交楼标准，还有营销承诺的事情，比如穿梭巴士，深圳很多项目都是吸引香港客户，香港客户一过关，要到项目不方便，咱们为了销售好，我有专车从关口直奔项目，开盘的时候有，销售的时候有，但是客户问了，将来有吗？我住进来之后，不方便怎么办？有有，将来永远都有，这一句话一年都是几十万的物业费亏损，有一个人坐也得开巴士，所以不能乱承诺，有的时候为了好销售乱承诺，这些乱承诺最后结果就是成本。营销费用不超预算，售楼工程的合理策划与成本目标管理。

8、结算阶段

过程中管好了，结算很简单，过程管不好，结算很复杂，得找资料，明明知道过程中有问题，不应该给这个钱，得找资料找证据，一是索赔，平时要发通知，如果施工单位或者材料设备供应商造成甲方损失，不能什么都得照单全收，这些过程中要及时办理。整个项目做完了，结算不完全是给施工单位结算，要给自己算个数，所有成本算完之后要有数据库，下一个项目以这个成本为基础，可以调查其他的万科等等标杆企业数据，没有问题，可以找别人借鉴调研，你们公司的成本管理水平就体现在所有结算数据，到底能控制到什么程度，因为合同条件、付款条件、施工单位的水平、产品水平、进度标准都不一样，所以你的成本就是你的成本，别人的成本是别人的成本。可以到行业内找依据，最值得保留和参考的是自己的结算数据，所以结算之后那个数一定要保留好，作为自己的数据库。

9、物业管理

物业费用亏损，有的是自己公司的物业公司，目的能够跟客户有个延续的服务，但是还有一些是请别的物业公司，经常是原来甲方责任，会有很多的入住之后很多费用发生，为什么出现这种情况？我们在前期策划、设计或者采购过程中，对物业管理考虑不够，现在做的是住宅，如果将来做酒店、写字楼、商场，这些酒店运营公司、商业经营公司和写字楼物业管理公司很专业，有很多东西在设计时候不理解或者想不到的，一定要让这些专业的物业管理或者经营公司，提前介入到方案设计当中，才能保证方案从头开始就是设计合理的，不然后期无法弥补或者花很大代价去弥补。

比如写字楼，和商业是一个综合体，底下是商业，上面是写字楼，商场时间和写字楼时间是不一样的，空调系统设计必须分开，同样商场，超市和精品店开店时间不一样，在电力、空调系统设计怎么区分开，到最后要全开就全开，就造成了很大浪费，专业化运作是前提，不卖的项目，能源很浪费的话，就很难赚钱。

10、全过程成本管理的要点：

a.强调全员成本意识，自身的优化加沟通。b.技术和经济相结合。

c.成本管理与业务过程结合。

案例：结构设计过程

7.房地产开发成本管控 篇七

房地产问题一直是人们讨论的热门话题,除了房价高以外, 作为我国经济增长的支柱产业, 房地产行业的发展对于我国经济的正常运行有着难以估量的作用。 由于政策和市场的原因,房地产市场的竞争日趋激烈。 2014年,我国国内GDP增长速度创下了1991年以来的新低, 房地产行业也背负着沉重的经济负担。 2014年11月21日央行降息后,虽然给一线城市的房产销售带来了回暖, 但是占比80%以上的二三线城市依然处于疲弱状态。 专家指出:2015年是我国人口结构的拐点,中长期刚需人口逐渐下降,房地产行业面临高库存和人口结构的双重压力,从长远来看,房地产行业较难持续扩张。 在激烈的市场竞争中,房地产行业应该不断寻求新的利润增长点,房地产企业应该认识到资金和成本的管控对于企业提高经济效益和提升竞争力的重要性。

1房地产企业资金与成本管控存在的问题

1.1 缺乏事前控制的意识

目前,较多房地产企业仅仅只是在施工阶段注重了成本的控制。 研究表明,设计阶段对于整个项目的成本的影响达到了70% 以上,因此,房地产企业需要在设计阶段就注重对整个项目的成本加以控制。 房地产企业可以将成本的管控效果与设计费用挂钩,对于成本管控较好的设计方案,企业可以给予设计单位一定的奖励,以使设计单位提高对于成本管控的重视程度,从而较好地对整个项目的成本进行管控。

1.2 缺乏完善的成本管控体系和方法

由于我国房地产行业发展较晚,大多数房地产企业缺乏合理的成本管控方法。 房地产企业对成本进行管控的信息化程度不高,很多房地产企业缺乏一个合理的成本管控系统,仅仅是依赖于财务部门对成本进行控制, 不利于房地产企业达到成本管控的效果。 另外, 部分中小型房地产公司的成本控制仍然停留在纸质化阶段,这样既增加了工作量,也不利于成本管控工作的开展。

同时,我国房地产企业没能够形成完善的成本管控系统,不能及时对项目的成本进行跟踪和反馈。 有的房地产企业对国外先进企业的成本管控方案进行了“移植”,却忽视了国内外房地产行业在施工、市场以及政策上的差异,造成了“水土不服”,虽然应用了先进的成本管控方法却达不到良好的效果。 另外,对于房地产成本管控,没有设置惩罚的标准,不注意对成本管控的情况进行考核,使房地产企业的成本管控工作得不到很好的开展。

1.3 规模开发对资金造成较大负担

如果房地产企业可以合理地利用规模开发, 则会给企业带来较大的好处。 如果企业资金状况良好,能够实现多个项目同时进行,规模开发则会降低企业的成本。 例如,规模开发会增加材料和设备的使用率,可以在供应商那里得到较大的优惠,另外在规划、 设计和销售各个环节的费用都会因为规模开发而减少成本支出。 但企业在进行规模开发的同时,如果不注重对企业资金流的科学管理,可能会给企业造成较大的风险。 例如贷款金额所占比重较大, 可能会由于工期的延长或者销售情况的不好而给企业造成较大的资金压力。

1.4 成本控制与资金安排不匹配

房地产项目从设计到竣工,经历的时间较长,整个项目的费用会受到很多因素的影响,如建筑材料的价格、房地产行业的行情以及国家政策的变化等。 现阶段, 由于材料和人工费用的上涨,以及国家的宏观调控,房地产企业在资金配置方面难以做到和成本完全匹配。 另外,如果国家进行紧缩的调节,必将会影响到房地产企业的资金来源,对于房地产企业而言,则会面临较大的财务风险和经营风险。

2房地产企业做好资金与成本管控相结合的对策

2.1 事先做好项目规划

房地产企业应该在开发阶段对于项目的成本进行初步的估算,包括开发项目的市场定位的预测,并将成本管控体现于前期设计过程中。 一般来说, 良好的成本节约应在设计阶段做好规划,可以达到整体成本节约的70%。 企业各部门应配合成本管控相关人员对于项目的各项费用支出做出合理的估计, 使企业的管理者事先估算出整个项目的资金规模, 做出正确的资金管理决策。 同时,企业的决策者要根据企业自身情况和项目的实际情况,合理地安排项目的工期,从而使工程项目的各项工作有序地进行,从而使成本得到有效控制。 另外,企业应根据企业自身的资金情况和项目期限的长短,选择合理的融资方式,管理好企业的资金流。

2.2 施工期间做好项目的进度安排和资金支付

在房地产企业的项目建设中, 要及时关注企业的资金变化和成本控制情况,从进度和额度两个方面对整个项目进行控制。 对于进度, 房地产企业应编制出合理的资金预算来保证项目的顺利进行,按工程的进度,结合项目的开发情况和整个企业的资金情况,对企业资金的日常进出进行管理。 对于额度而言,房地产企业应对承包单位进行严格监督,在确保项目质量的基础上, 减少支出。 成立专门的成本管理部门,对于施工过程的各项支出进行严格的检查和审批,及时进行成本的统计,对于实际的成本支出和预算的差异进行分析,及时对施工情况进行改进。 财务部门要在提前做好预算的基础上,及时了解各个项目的进展状况, 明确企业的资金运转情况,对各个项目所需要的资金做出合理的安排,保证各个项目的顺利进行。

2.3 建立完善的成本管理体系

房地产企业应建立完善的成本管理体系,以保证项目成本管理的有效进行,以提升企业的盈利能力。 要把成本管控的理念纳入从设计到竣工的各个环节中,对于预算和实际执行出现的差异要及时跟进、分析、找出原因,及时采取能够节省成本的措施。 另外,要让企业的全体员工参与到预算管理和成本管控的工作中, 在日常的工作中建立完善的成本管控机制和监督考核机制,坚持权利和责任相结合,将成本管控纳入员工的考核指标。 对于成本管控考核的结果进行严格的奖惩制度,对于能够很好地完成成本管控的部门,进行一定的奖励;对于没有按要求达到成本管控效果的部门,除了给予处罚外,还应找出原因,确定改进方案。 通过严格的考核制度,在整个企业加强成本管控的意识,调动员工参与成本管控的积极性,使企业更有效地开展成本管控工作。例如, 万科是国内首屈一指的大型房地产企业,万科建立了高效的采购平台(中国房网),极大地减少了采购的成本。 同时,万科还和建筑商形成了很好的双赢关系,具有良好的沟通渠道。

2.4 树立全局观念 ,做好资金与成本管控的结合

房地产企业要做好资金与成本管控的结合,既需要有全局意识,也需要企业的各部门加强配合和合作。 对于财务部门来说, 需要管理企业自身运营所需要的资金, 也要考虑未来要用的资金。对于同时进行多个项目的企业,投入的资金较多,很多企业需要通过融资来保证多个项目的正常进行,同时又要避免占用资金过多造成较大的成本支出。 财务部门需要对每个项目的资金情况进行合理的估计,也要清晰地了解本企业的资金运作,才可以制订出合理的资金方案。 另外,企业在融资时,应根据项目周期的情况选择合适的融资途径,在保证项目的正常进度的同时,尽量减少资金成本,节约利息支出。 企业在借款时,应使用短期借款为主,进行及时的偿还后再进行下一批短期借款的申请,这样周转可以提升企业在金融机构的信誉度,还节省了贷款的费用。 例如,富力的经营模式就得到了业界的高度认可,在房地产行业的相关产业中,除了钢筋、水泥等领域之外,都建立了自己的生产线。 富力通过完整的产业链有效降低了自身的工程成本,另外富力还致力于集中采购和标准化设计的实施,这成为了富力降低生产成本的另一项有力措施,这些成为了富力屹立于房地产市场的基础。

工程管理的相关部门应根据企业的战略目标,对项目的各方面做出合理的规划,使完成的项目符合产品标准,同时符合企业的长期发展。 对于施工单位的进度要加强监督,尽量减少拖延工期的现象,从而也就缩短了资金占用的时间。

3结论

8.论房地产企业开发成本分摊 篇八

关键词：房地产企业 开发成本 分摊 研究

一、房地产企业开发成本分摊概述

（一）房地产企业开发成本概述

房地产企业开发费用是指与房地产开发项目有关的销售费用、管理费用、财务费用。而房地产开发企业的开发产品成本，一般可划分为建筑成本和土地成本两大类，也就使得建筑成本构成比较复杂，既包括前期费用和房屋的建造成本，还包括与开发产品相关的配套设施费用，以及预提的商品房维修费用、白蚁防治费等其他间接费用；土地成本构成则比较简单，即取得用于开发的土地及土地使用权的全部支出。复杂的房地产开发成本也就使得房地产成本分摊难度大大加深。

（二）房地产企业开发成本分摊的概述

房地产开发属于比较特殊的产业，而对于房地产会计核算制度有着一定的特殊性，特别是开发成本的核问题关乎企业的切实利益。房地产开发成本核算过程主要包括五个部分，分别为：确定成本对象、归集成本（开发成本）、分摊成本、结转产成品（开发产品）和结转销售成本。最为重要的还是房地产开发成本核算过程中的开发成本核算。然而，目前的房地产开发企业成本核算中，房产企业开发会计对于开发成本的归集与分摊却是困难重重。

对于房地产成本的分摊具有专门的要求，其分摊方式和方法都与其他行业的成本分摊具有很大的区别，成本分摊的对象既非是完全成本也非是制造成本的分摊方法，目前尚没有较规范的成本分摊具体办法来指导和规范房地产开发企业的会计核算工作，也就使得房地产企业会计难以根据按受益原则和配比原则，确定应分摊成本费用在各成本核算对象之间的分配方法、标准。

二、房地产企业开发成本分摊原则

房地产会计对于开发成本的分摊是针对房地产开核算在开发成本上的多变性的时间、空间范围所作的合理设定。对此，为了使房地产企业会计根据所面临多变的环境，比如核算的空间范围、所采用货币的币值、核算对象的状态、会计报告的时间要求等，结合《企业会计准则》的规定，房地产的成本分摊具有一定的原则。在房地产开发成本的具体分摊过程中，房地产开发成本及费用的归集原则应符合权责发生制原则，而分摊原则应符合重要性则、受益性原则和配比原则。

（一）房地产企业开发成本分摊配比原则

房地产开发成本分摊配比原则是指房地产企业一个会计期间内的各项营业收入和与其相关的成本、费用应当在同一个会计期间内入账，以正确地确定各该会计期间的损益。因此，配比是指相互配合和对比。它具体包括：因果配比，即直接配比。比如产品销售收入和相应的成本期间配比，即间接配比。比如同一期间的收入和相应的期间费用，采用了配比原则的房地产会计对于成本的分配能够与权责发生制紧密相联起来。

（二）房地产企业开发成本分摊谨慎性原则

房地产开发成本分摊谨慎性原则，也即稳健性原则、审慎性原则，它是指企业进行会计核算时，对于属于估计性的事项，应当注意稳妥、谨慎从事并留有余地。通俗的谨慎性就是“宁愿考虑可能发生的费用、损失和负债，不去考虑可能发生的收入、收益和资产”。又或者换句话说：费用、损失和负债不得低估，收入、收益和资产不得高估。开发成本分摊时的谨慎性原则有时也被认为是一种修正性惯例，对于房地产开发成本分摊能表现出加速折旧法、计提资产减值准备、物价持续上涨时的存货计价采用后进先出法等。

（三）房地产企业开发成本分摊重要性原则

房地产企业开发成本分摊重要性原则要求房地產企业在进行会计确认、计量过程中对交易或事项应当区别其重要程度，采用不同的核算方式。而重要事项应当按、房地产企业开发成本分摊规定的原则处理、并充分准确的披露，在不影响会计信息有用性的前提下，确定应分摊成本费用在各成本核算对象之间的分配方法、标准。

三、房地产企业开发成本分摊的实施策略

房地产企业开发成本分摊关乎房地产企业的核算效果，房地产企业会计根据上述原则，结合项目开发地点、规模、周期、方式、功能设计、结构类型、装修档次、层高、施工队伍等因素和管理需要等当地实际情况，进行房地产企业成本分摊。

对于具体的房地产企业成本分摊是，通过总结，在具体实施时，主要根据能分清成本核算对象的，直接计入房屋等成本核算对象的成本项目中。而规划有两个及以上物业类型的房地产项目，根据各物业类型的建筑面积占总建筑面积的比例计算确定。最后不可售公建物业能明确受益范围的，按各期（区）建筑面积占总建筑面积的比例计算，按受益范围分摊计入其他物业。

但是，不能明确受益范围的，由于不确定因素诸多，在项目总体中，因具体情况而定。国税发[2009]31文件对于共同成本和不能分清负担对象的间接成本，规定了四种分配方法，具体包括：占地面积法、建筑面积法、直接成本法、预算造价法。

根据国税发[2009]31文件总结可知：占地面积法。指按已动工开发成本对象占地面积占开发用地总面积的比例进行分配。建筑面积法。指按已动工开发成本对象建筑面积占开发用地总建筑面积的比例进行分配。直接成本法。指按期内某一成本对象的直接开发成本占期内全部成本对象直接开发成本的比例进行分配。预算造价法。指按期内某一成本对象预算造价占期内全部成本对象预算造价的比例进行分配。

而具体用这些方法是，通过总结，可得出四条方案：对于基础设施而言，属于共同成本，应该按照建筑面积法、直接成本法、预算造价法；对于公共配套设施费而言，也是共同成本，适用于建筑面积法来进行开发成本的分摊，而开发间接费和借款费用都是间接成本，开发间接费适用于建筑面积法，直接成本法和预算造价法，而借款费用适用于直接成本法和预算造价法。

此外，国税发[2009]31号文还明确规定：土地成本，一般按占地面积法进行分配；单独作为过渡性成本对象核算的公共配套设施开发成本，应按建筑面积法进行分配；借款费用属于不同成本对象共同负担的，按直接成本法或按预算造价法进行分配；其他成本项目的分配法由企业自行确定。熟悉房地产成本核算的会计多数知道，不同的成本分配方法计算出来的成本计算对象的成本可能会相差悬殊，如何选择科学、合理、有效的成本分配方法，是房地产业内会计值得深思的一个问题。

四、结束语

长期以来，建筑行业一直是备受关注的一个行业，建筑企业会计在对于房地产开发成本核算过程中，如何实现正确划分的可售面积、不可售面积，再根据有关规定分别计算可售面积、不可售面积应负担的成本，正确计算分摊，实为重要，不容忽视。

参考文献：

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